trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Искушение властью

Доктор Блейн Ли – вице-президент компании Franklin Covey Co, партнер знаменитого Стивена Кови. Цель их работы – помогать людям, семьям и организациям становиться более эффективными. К бессмертному афоризму Лао Цзы «дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день, научите человека ловить рыбу – и вы накормите его на всю жизнь» — Franklin Covey добавляет: «Подготовьте инструкторов по рыбной ловле, и вы улучшите жизнь всего общества». В своей книге «Принцип власти» Блейн Ли рассказывает о результатах применения разных типов власти и путях самосовершенствования руководителя.

Единственное преимущество власти состоит в том, что она позволяет делать больше добра
Бальтазар Грациан

Мы все хотим власти. Возможно, мы не стремимся управлять страной или корпорацией, но, безусловно, пытаемся добиться успеха в жизни. Нам нужно, чтобы наши дети слушались нас. Мы хотим, чтобы наши коллеги работали с нами, а не против нас. Мы хотим, чтобы наши друзья уважали нас.

Что вы чувствуете, когда размышляете о власти? Для некоторых она означает контроль. Власть может пьянить, возбуждать, волновать. Имея власть, люди чувствуют себя сильными и, лишившись ее, они становятся беспомощными. Одни спокойно относятся к власти, а других она пугает. Кто-то считает, будто обладать властью – плохо, что это зло по своей природе. Как не вспомнить о проницательном замечании лорда Эктона, что «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно!» Однако на самом деле власть – это явление нейтральное. Власть – это возможность влиять на других как с добрыми, так и с дурными намерениями.

Власть принуждения
Уинстон Черчилль как-то заметил: «Когда человек достиг вершины власти и преодолел множество препятствий, есть опасность прийти к убеждению, будто ты можешь делать все, что угодно, и что любое твое личное убеждение должна обязательно разделять вся страна и его можно навязывать подчиненным». Но почему же многие решают, что могут заставить людей работать лучше, если они будут испытывать негативные эмоции? Конечно же, вам не обязательно быть любезными с людьми, когда вы поднимаетесь вверх по лестнице, если вам потом не придется по ней спускаться. Однако с подчиненными вы в одной лодке.

Каждый случай, когда вы принуждаете людей, немедленно становится элементом корпоративного фольклора, о нем рассказывают новичкам, чтобы они узнали, «как здесь принято поступать». Такие рассказы служат оправданием для формализма в работе, губят инициативу. Марк Твен как-то заметил: «Кошка, однажды наступившая на горячую плиту, больше никогда на горячую плиту не наступит… но и на холодную тоже». Страшно подумать, каков размер упущенной выгоды от таких поступков! Не даром исследователи корпоративных коммуникаций утверждают, что главная проблема, которую им называют менеджеры – это доверие. В результате менеджмент превращается в искусство манипуляции: обман, интриги, намеренная недосказанность, сознательная двусмысленность, старательное избегание ответственности замещают откровенное общение.

В одной большой международной компании, производящей потребительские товары, существовал хорошо известный всем предел инвестиций в разработки: если затраты на разработку нового продукта превышали эту сумму, то такой проект уже нельзя было открыто критиковать. Он уже считался «любимым детищем» кого-то из топ-менеджеров, и его критика воспринималась как нелояльность и саботаж. Так что даже если маркетинговые тесты демонстрировали, что новое изделие не будет пользоваться спросом, все молчали, и сотни тысяч долларов продолжали расходоваться, а затем терялись, когда продукт выходил на рынок.

В таких компаниях охвачены страхом не только подчиненные. Они боятся в первую очередь потому, что страх царит в сердцах их руководителей. Начальник боится. Что подчиненные могут не подчиниться или сделают не то, что полагается. В результате неудачи он может потерять лицо, его могут осудить, возложить на него ответственность, и, что хуже всего, он может утратить свою власть!

Но это весьма сложная задача – контролировать других. Как заметил Александр Солженицын: «У вас есть власть над людьми только до тех пор, пока вы еще не всего их лишили. Но, если вы отберете у человека все – он уже больше не в вашей власти: он снова свободен». Чтобы стать «снова свободными», сотрудники увольняются, унося с собой коммерческие секреты.

Принуждающий руководитель должен быть всевидящим, потому что он единственный, кто по-настоящему хочет добиться результата. Добиться качества невозможно, если люди боятся говорить правду. Вы не можете держать в подчинении другого человека, если не находитесь постоянно рядом с ним. Кот не может уйти, потому что мыши разыграются. Как только руководитель начинает использовать модель власти принуждения, то оказывается в ситуации, когда выиграть нельзя. Если он отлучится, то может произойти все, что угодно.

Власть выгоды
Власть выгоды основана на принципе «ты – мне, я – тебе». Это власть, проявляющаяся в возможности сделать что-то для кого-то. Мы вместе решаем, что будет справедливым, и заключаем сделку. Но наша сделка постоянно открыта для пересмотра, и мы все время ищем новые возможности. Может быть, вы найдете кого-то более квалифицированного, кто сделает для вас эту работу, а, может быть, я решу, что более не нуждаюсь в том, чем обладаете вы.

Типы власти выгоды:

  • Власть вознаграждения основана на стремлении других людей получить похвалу, признание или доход за согласие выполнить наше желание.
  • Власть положения. Если вы начальник, или родитель, или лидер, или великий шаман, вы можете требовать от других больше, чем обычный человек.
  • Власть квалификации. Если другие считают, что ваша квалификация уникальна и необходима для удовлетворения их потребностей, они сделают то, что вы хотите, чтобы получить к ней доступ.
  • Власть харизмы. Последователи восхищаются вами, их притягивает к вам. На вас обращают внимание, вы интересны людям. Для некоторых ваше обаяние совершенно неотразимо.
  • Власть информации. Это не столько экспертное знание, сколько обладание информацией, которая в данный момент очень нужна другим.
  • Власть случая. Если благодаря стечению обстоятельств вы оказались в центре внимания, то ваши решения определят ваше будущее. Если вы хорошо себя проявите, вас отметят.
  • Власть возможностей. Если у вас есть доступ к важным персонам, товарам, благам, которые ценятся другими, даже если эти ресурсы и не принадлежат лично вам, вы можете стать очень влиятельным человеком. Такая роль привратника очень заметна в тех организациях, где помощник или заместитель определяет, кто получит доступ к боссу, а кто нет.
  • Власть результативности работает, когда вы обладаете способностью сдвинуть дело с мертвой точки, мобилизовать других, найти выход из тупика.
  • Власть оценки. Если ваша оценка работы других содержательна и ценна, то вы можете стать для них очень важным человеком. Они согласятся выполнять ваши просьбы, чтобы получать эту обратную связь.
  • Власть отношений. Если вы знакомы с могущественным человеком, то можете, благодаря этой связи, заимствовать часть его власти. Власть отношений существует, пока вы поддерживаете отношения с тем, кто обладает властью.

Подавляющее большинство взаимодействий между взрослыми людьми относятся к категории власти выгоды. Этот вид власти базируется на независимости, когда каждый человек заботится о собственных интересах. Власть выгоды срабатывает, она приносит немедленные результаты, но проблема заключается в том, что эта власть не действует, когда вам больше нечего предложить. В таких случаях взаимоотношения либо прерываются, либо возникает власть принуждения. Ненадежность власти выгоды порождает тревожность в людях. Так наемный сотрудник боится, что босс найдет кого-то более квалифицированного и дешевого. В результате – тревога, которая может отнять личное счастье и способность успешно работать.

Власть выгоды вполне уместна, когда приходится иметь дело с людьми, которых мы не слишком хорошо знаем. Но действительно ли мы хотим основывать на сделках и компромиссах отношения с нашим менеджерами, нашими партнерами по бизнесу, супругами и друзьями? Да, власть выгоды приносит немедленные результаты. Но проблема заключается в том, что эта власть не действует, когда вам больше нечего предложить.

Власть уважения
Часто говорят, что ключ к власти – это сила, переговоры, принуждение, умение убеждать или искусство компромисса. Это не так! Хотя эти тактики способны помочь быстро получить то, к чему вы стремитесь прямо сейчас, но они не помогут добиться долговременного влияния. Когда вы работаете с людьми и строите с ними отношения, то быстрое оказывается медленным, а неспешное – скорым. Стремления к производительности не достаточно. Вы когда-нибудь пытались производительно воздействовать на супруга или супругу, решая сложный вопрос? Ну и как, получилось? А что вы можете сказать о своих партнерах по бизнесу?

Настоящая и долговременная власть не может быть результатом маневров и тактик, переговоров или запугивания. Это более и тонкое явление. Ключ к власти — это то, что мы все хорошо знаем и легко узнаем. Это уважение. Уважение – это власть! Если люди вас уважают, вы можете постоянно и долго на них влиять. Это и есть Принцип власти. Такая власть, основанная на доверии и уважении, живет еще долго после смерти того, кто ею обладал, а они верят в него. Этот человек обладает властью во взаимодействии с другими людьми, а не над ними.

Человек, обладающий властью, — это тот, в кого верят другие люди, кого они уважают и почитают. Для некоторых людей остается загадкой, почему их влияние растет по мере того, как растет их уважение к другим людям. Как говорил Джон Раскин, «у людей, по-настоящему великих, появляется странное ощущение, что величие не пребывает в них, а проявляется через них. Поэтому они скромны». Люди готовы выполнять желания такого руководителя, потому что они хотят того же самого. И тут совершенно не важно, присутствует ли этот человек физически, контролирует ли других людей и платит ли им: он верит в них, а они верят в него. Власть, основанная на принципах, предполагает контроль, но это внутренний контроль, это самоконтроль. Такая власть поощряет этичное поведение, потому что те, на кого влияют, ощущают свободу выбора. Лидер служит людям и благодаря этому служению становится достойным их доверия.

Правда власть уважения имеет одну важную особенность. Власть, основанная на принципах, приводит к взаимозависимости, она предполагает вопрос: «что мы можем делать и быть вместе?». А когда вы зависимы, то очень уязвимы. Если вы по-настоящему близки с кем-то, и этот человек знает вас и ваши слабости, разве он не может причинить вам боль? Да, может, и с некоторыми из нас это случалось. Можно сказать, что власть, основанная на принципах – это обдуманный риск. Однако потенциальный выигрыш – рост самоуважения, честь, способность к искренним чувствам, более высокий самоконтроль – оправдывает риск. Независимость – это достижение, взаимозависимость – это выбор, который могут сделать только независимые люди. Сократа посетило великое озарение, когда он сказал: «Кого же я могу учить, кроме своих друзей?»

Развитие уважения – это процесс, который занимает всю жизнь. Чтобы создать новое видение, придется отказаться от привычных, но неэффективных стратегий управления. Опытные горные велосипедисты знают, что если ехать по узкой тропе и сконцентрировать внимание на камнях, мешающих вам, то вы обязательно будете постоянно о них ударяться. А вот если сосредоточиться на проходах между камнями – можно благополучно их объехать.

Если вы хотите пользоваться такой властью у окружающих, стоит практиковать 10 основных принципов влияния:

1. Убеждение
2. Терпение
3. Деликатность
4. Готовность учиться
5. Безусловное приятие окружающих
6. Доброта
7. Знание
8. Дисциплина
9. Последовательность
10. Целостность

Одно из самых трудных условий – это умение безусловно принимать другого человека. Ведь это означает желать ему самого доброго независимо от того, как его успехи скажутся на нас. Тогда вы сможете позволить людям, на которых вы хотите повлиять, самим влиять на вас. В результате нашей целью должно стать устранение несоответствия между нашими убеждениями и делами. Примечательно, что хеадхантеры часто называют отсутствие целостности у кандидата основным препятствием для его назначения на руководящий пост. Обретение подлинной власти дает возможность менять мир. К числу таких людей относился Махатма Ганди. Чтобы было понятно, как в нем проявлялась власть, основанная на ценностях, приведем несколько примеров из его жизни.

Однажды женщина привела к нему своего сына и попросила сказать мальчику, чтобы он не ел сахара, потому что это вредно для здоровья зубов. Ганди ответил: «Я не могу ему это сказать, но вы можете снова привести его через месяц». Мать была расстроена тем, что Ганди ей отказал. Она проехала немалое расстояние и ожидала, что этот человек поможет ей в воспитании сына. Через четыре недели она вернулась, не зная, чего ожидать. Ганди взял в свои ладони маленькие ручки мальчика, встал перед ним на колени и мягко попросил: «Не ешь сахар, дитя мое. Тебе это вредно». Он обнял мальчика и возвратил его матери. Мать, благодарная, но удивленная, спросила: «Почему вы этого не сказали ему месяц назад?». «Что ж, — сказал Ганди, — месяц назад я сам еще ел сахар». Целостность такого уровня редко встречается в людях.

Что значит, вести за собой с уважением, показывает другая история, которую рассказывают про жизнь Ганди. Во время одного из совещаний правительства Индии в помещение неожиданно вбежал человек. Он в крови, грязи и задыхается. Он говорит, что в одном из штатов начались вооруженные столкновения, люди погибают на улицах и нужно что-то делать. Он стоит, тяжело дыша, и ждет официального ответа.

Разнообразные реакции политиков могут служить очень интересным материалом для исследования феномена лидерства. Ганди ничего не говорит, но встает со стула и надевает свои сандалии. Премьер-министр, напротив, говорит громко, стучит кулаком по столу и заявляет, что он это предсказывал и в провинцию нужно послать войска. Кто-то из военных возражает ему, что войск недостаточно, чтобы послать их в каждый из штатов. Кто-то из министерства финансов заявляет, что государство никогда не сможет позволить себе иметь такую большую армию, и что эта идея лишена практического смысла.

В это время Ганди подходит к человеку, который принес ужасную и трагическую весть, и начинает задавать ему вопросы. Что именно происходит в этом штате? Сколько времени продолжаются столкновения?

Премьер-министр делает еще одно заявление. Кто-то высказывает опасения. Не соглашается. На заднем плане посыльный и Ганди идут к двери – она так и осталась открытой. Когда премьер-министр понимает, что Ганди собирается уходить, он вскакивает и напоминает, что совещание еще не закончено. Куда вы уходите?» — спрашивает он. – Я поеду в этот штат, — отвечает ему Ганди.

Кто сказал Ганди, чтобы он отправлялся туда? Кто сказал ему, что надо делать, когда он туда доберется?

Когда Ганди прибывает на место, он узнает, что ситуация намного хуже, чем ему рассказывали, индуисты и мусульмане убивают друг друга. По улицам буквально текут реки крови. Ганди размышляет над сложившейся ситуацией и решает, что не будет есть до тех пор, пока столкновения не прекратятся. Он остается в этом штате и начинает голодовку. В штате распространяется слух о его поступке, но бои продолжаются. Многие спрашивали себя: «Что это даст? Ну и что, что он перестал есть? Разве это может на что-то повлиять? Эти люди вцепились друг другу в горло!». Тем временем Ганди слабеет, он медленно умирает.

Когда вы подумаете о жертве, которую принес Ганди, представьте себя на его месте. Чем вы готовы пожертвовать ради того, во что верите?

На девятый день его голодовки происходит удивительный случай. Один из сражавшихся, узнав, что его любимый лидер умирает, принимает личное решение сложить оружие. На десятый день так поступает еще один человек. Начитает нарастать сопротивление этой бойне среди тех, кто устал от кровопролития и вражды. Наконец, на тринадцатый день, после того, как Ганди приехал в штат, к нему подходит какой-то человек с виноградным соком и хлебом и спрашивает, не поест ли Ганди, потому что бои прекратились.
Годы спустя кто-то спросил Ганди, как можно развить такого рода власть, которая позволила ему влиять буквально на миллионы соотечественников. Вот каким был его ответ: «Я не более, чем обычный человек со способностями ниже средних. Я не провидец. Я называю себя практическим идеалистом. У меня нет ни тени сомнения, что любой человек может достигнуть того, что и я, если предпримет такие же усилия и будет также, как я, надеяться и верить».

Миллионы людей верили Ганди, учились у него, считали себя его последователями. Но, хотя это может показаться странным, только единицы пытались сделать то же, что и он. Величие Ганди заключалось в том, что он делал то, что каждый мог бы сделать, но не делает.

Подлинные власть и влияние не могут быть основаны на страхе, обмане и даже компромиссе. Родитель может постоянно настаивать на том, чтобы его ребенок вовремя возвращался домой, но так никогда и не поймет настоящие заботы и чувства своего ребенка. Аналогичная ситуация наблюдается и в бизнесе. Мы всегда должны относиться к своим сотрудникам так, как просим их обращаться с самыми важными клиентами, то есть с людьми, добровольно решившими иметь с нами дело, — потому что в действительности они ими и являются.

Если вы хотите обладать властью, основанной на принципах, то, как это ни парадоксально, власть не должна быть центром внимания в вашей формуле успеха. Чем меньше вы будете к ней стремиться и чем больше вы станете работать, чтобы оказаться достойным ее, тем более вы будете способны влиять на людей, которые для вас наиболее значимы.

Плохие руководители заставляют людей думать плохо о вас самих. Хорошие руководители добиваются того, что подчиненные хорошо думают о них. Лучшие руководители помогают нам думать лучше о нас самих. Великие лидеры подобны лучшим дирижерам: они могут сделать больше того, что записано в нотах, и раскрыть волшебные способности, заложенные в музыкантах.

Отметьте все типы власти, которыми вы обладаете, сложите их и запишите сумму в итоговой нижней строке. Вас может удивить разнообразие доступных вам источников власти.

/p

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail