trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Принципы управления изменениями в крупных компаниях

При проведении изменений в крупных компаниях необходимо учитывать следующие особенности систем:

Стремление к сохранению стабильности. Каждая система стремится к устойчивости и  стабильности. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно

Стремление к адаптации. Каждая система стремится к адаптивности, приспосабливается к внешней среде, что обеспечивает ее выживание. Поэтому изменения в компании происходя постоянно. Изменения могут быть запланированными, управляемыми, а также  спонтанными, неуправляемыми. Спонтанные изменения – симптом управленческих проблем

Система не меняется порциально. Взаимосвязь всех частей системы приводит к тому, что в системе невозможно делать точечные изменения. Изменения в чем-то одном обязательно приведут к перестройке всей системы

Принцип рычага. Изменения имеют больше шансов на успех, если их начинают с наиболее болезненной проблемы фирмы под началом наиболее активных и трудолюбивых сотрудников. Система не может действовать лучше, чем позволяет ее слабейшее звено

Временной зазор между причиной и следствием. Эффект наступает не сразу. Причина и следствия отделены друг от друга во времени и пространстве. Между стимулом и реакцией системы на изменение происходит значительное время.

Множественность результатов. Изменения в одной части системы может привести к непредсказуемой реакции/изменениям в других частях системы. Событие (причина) может иметь больше одного результата (следствия)

Причина и следствие могут меняться местами (круговая взаимосвязь). Напр.: что первично – курица или яйцо, спад продаж или текучка персонала?

Стремление последствий к автономности. Следствие, будучи вызвано той или иной причиной, может обрести свою собственную самостоятельную жизнь. Устранение первоначальной причины не всегда приводит к устранению порожденного им следствия.

Принципы целеполагания при организационных изменениях

Все ответы внутри организации. Никто не может быть лучшим экспертом в поиске уникальных решений для компании как люди , создавшие ее и управляющие ей.

Приоритетность целей над средствами. Важно понимать куда и зачем двигается организация, какие ценности лежат в основе этих целей и лишь затем принимать решения – что и как делать сейчас.

Приоритет возможностей над ресурсами. Ищем возможности для реализации желаемого, а не формулируем цели под имеющиеся ресурсы.

Изменения проводятся в зоне ближайшего развития. Все решения проверяются, примеряются на организацию – насколько это соответствует целям и ресурсам. Концентрация на поиск ответов на вопрос «как?» и планирование в области горизонта. Первые шаги должны быть посильны и достаточно безопасны. Усилия (время, ресурсы) , требуемые для изменений должны быть не слишком тяжелы, но при этом заметны.

Люди, а не организации имеют цели. Объединение и синергия возможны на базе действительно общих, разделяемых, соответствующих личным – организационных целей.

Мотивы осуществления изменений

• Желание повысить эффективность бизнеса

• Борьба с конкурентами и вызовами рынка

• Изменение стратегических целей компании

• Внедрение новых продуктов и услуг

• Желание повысить свой престиж, репутацию, усилить свое влияние

• Переход компании от одной стадии развития к следующей

• Стремление преодолеть организационные проблемы компании

• Слияния и поглощения, смена владельцев

Влияние корпоративной культуры на успех изменений

Условия в организационной культуре, способствующих преобразованиям:

дисциплина (предполагает выполнение сотрудниками своих обязанностей без принуждения)

поддержка (помощь, обучение и руководство)

доверие (прозрачные, открытые процессы управления).

Способы определения истинной проблемы

Подход к определению проблемы

Ограничения подхода

Проблема – это отклонение от нормы Исходит из убеждения, что существующий порядок вещей – лучшее, что может быть. Возможно, сама норма и является проблемой.
Проблема – это недостаток ресурсов (время, деньги, полномочия, информация, здоровье, кадры) Недостаток ресурсов – это универсальное ограничение. Нам никогда не будет достаточно времени и денег для реализации всего того, что мы хотим.
Проблема – это выбор между существующими решениями, типовыми для данной задачи

Типовые решения основан на определенном представлении о реальности. Бухгалтер увидеть иные решения проблемы, чем психолог. А, возможно, для поиска прорывного решения надо вообще посмотреть на реальность совершенно по-новому. Но трудно быть первопроходцем: «Приемлемые решения уже не эффективны, а эффективные решения еще не приемлемы».

 

Пять ключевых вопросов для инициатора изменений

Пять ключевых вопросов для инициатора изменений

 

Стратегии внедрения изменений:

Авторитарный подход. Директивное управление переменами предполагает использование власти руководителя. Применяется в крайних, кризисных ситуациях для проведения срочных изменений

Командный подход. Политика достижения общих целей, основанная на переговорах. Руководитель привлекает к разработке и осуществлению изменений членов коллектива. Совместно с сотрудниками определяет цели и задачи преобразований.

Экспертный подход. Руководитель – инициатор изменений, но проводит переговоры с коллективом. Изменения часто производятся на основе глубоких исследований рынка, привлечения внешних экспертов. Методы осуществления изменений в ходе переговоров с коллективом могут подвергаться корректировкам.

Подходы к проведению изменений:

Преимущества

СВЕРХУ-ВНИЗ

СНИЗУ-ВВЕРХ

ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД

Для решения простых задач, имеющих очевидное решение Для решения сложных задач, имеющих множество вариантов решения Для решения сложных задач, требующих знаний/опыта, которые отсутствуют в компании
Позволяет организовать эффективное исполнение решения непосредственными подчиненными руководителя Позволяет вовлечь в решение трудовой коллектив, повысить мотивацию сотрудников к исполнению Помогает получить нейтральный, взгляд со стороны, независимое суждение
Позволяет принять решение, когда у руководителя достаточно ресурсов для организации исполнения в рамках своего подразделения Позволяет принимать решение, когда его невозможно принять без участия других отделов и подразделений Позволяет компании получить экспертную критику рассматриваемых вариантов решения, улучшить качество принимаемого решения
Помогает в решении срочных задач Помогает в решении задач, требующих вовлечения всего коллектива Помогает принимать критически важные решения, определяющие успех компании/проекта

Недостатки

СВЕРХУ-ВНИЗ

СНИЗУ-ВВЕРХ

ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД

Успех зависит от компетентности высшего руководства Процесс может стать беспорядочными непредсказуемым Сопротивление сотрудников «умнику со стороны», отсутствие личной ответственности консультанта
Может быть в корне ошибочным, основанным на переоценке своего профессионализма, не учитывать факторов, которые не доходят до руководства Команда может добиваться не лучшего решения, а решения, которое устраивает всех участников группы и не провоцирует конфликты Решение может основываться на оторванных от жизни теориях, не учитывать злободневной специфики жизни компании
Может вызывать стремление всю ответственность за решение переложить на руководителя Процесс выработки решения может отклониться от первоначальной цели, могут сбиться приоритеты и последовательность воплощения решения Может дорого стоить компании, до окончания работы консультанта трудно понять, в том ли направлении он «копает»
Не может справиться с сопротивлением на местах Может потребовать много времени на разработку и согласование разных позиций Может потребовать много времениЧасто возникают проблемы с внедрением, так как управленцам приходиться воплощать решения, придуманные не ими

 

 

 

 

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail