Принципы управления изменениями в крупных компаниях
При проведении изменений в крупных компаниях необходимо учитывать следующие особенности систем:
• Стремление к сохранению стабильности. Каждая система стремится к устойчивости и стабильности. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно
• Стремление к адаптации. Каждая система стремится к адаптивности, приспосабливается к внешней среде, что обеспечивает ее выживание. Поэтому изменения в компании происходя постоянно. Изменения могут быть запланированными, управляемыми, а также спонтанными, неуправляемыми. Спонтанные изменения – симптом управленческих проблем
• Система не меняется порциально. Взаимосвязь всех частей системы приводит к тому, что в системе невозможно делать точечные изменения. Изменения в чем-то одном обязательно приведут к перестройке всей системы
• Принцип рычага. Изменения имеют больше шансов на успех, если их начинают с наиболее болезненной проблемы фирмы под началом наиболее активных и трудолюбивых сотрудников. Система не может действовать лучше, чем позволяет ее слабейшее звено
• Временной зазор между причиной и следствием. Эффект наступает не сразу. Причина и следствия отделены друг от друга во времени и пространстве. Между стимулом и реакцией системы на изменение происходит значительное время.
• Множественность результатов. Изменения в одной части системы может привести к непредсказуемой реакции/изменениям в других частях системы. Событие (причина) может иметь больше одного результата (следствия)
• Причина и следствие могут меняться местами (круговая взаимосвязь). Напр.: что первично – курица или яйцо, спад продаж или текучка персонала?
• Стремление последствий к автономности. Следствие, будучи вызвано той или иной причиной, может обрести свою собственную самостоятельную жизнь. Устранение первоначальной причины не всегда приводит к устранению порожденного им следствия.
Принципы целеполагания при организационных изменениях
• Все ответы внутри организации. Никто не может быть лучшим экспертом в поиске уникальных решений для компании как люди , создавшие ее и управляющие ей.
• Приоритетность целей над средствами. Важно понимать куда и зачем двигается организация, какие ценности лежат в основе этих целей и лишь затем принимать решения – что и как делать сейчас.
• Приоритет возможностей над ресурсами. Ищем возможности для реализации желаемого, а не формулируем цели под имеющиеся ресурсы.
• Изменения проводятся в зоне ближайшего развития. Все решения проверяются, примеряются на организацию – насколько это соответствует целям и ресурсам. Концентрация на поиск ответов на вопрос «как?» и планирование в области горизонта. Первые шаги должны быть посильны и достаточно безопасны. Усилия (время, ресурсы) , требуемые для изменений должны быть не слишком тяжелы, но при этом заметны.
• Люди, а не организации имеют цели. Объединение и синергия возможны на базе действительно общих, разделяемых, соответствующих личным – организационных целей.
Мотивы осуществления изменений
• Желание повысить эффективность бизнеса
• Борьба с конкурентами и вызовами рынка
• Изменение стратегических целей компании
• Внедрение новых продуктов и услуг
• Желание повысить свой престиж, репутацию, усилить свое влияние
• Переход компании от одной стадии развития к следующей
• Стремление преодолеть организационные проблемы компании
• Слияния и поглощения, смена владельцев
Влияние корпоративной культуры на успех изменений
Условия в организационной культуре, способствующих преобразованиям:
• дисциплина (предполагает выполнение сотрудниками своих обязанностей без принуждения)
• поддержка (помощь, обучение и руководство)
• доверие (прозрачные, открытые процессы управления).
Способы определения истинной проблемы
Подход к определению проблемы |
Ограничения подхода |
Проблема – это отклонение от нормы | Исходит из убеждения, что существующий порядок вещей – лучшее, что может быть. Возможно, сама норма и является проблемой. |
Проблема – это недостаток ресурсов (время, деньги, полномочия, информация, здоровье, кадры) | Недостаток ресурсов – это универсальное ограничение. Нам никогда не будет достаточно времени и денег для реализации всего того, что мы хотим. |
Проблема – это выбор между существующими решениями, типовыми для данной задачи |
Типовые решения основан на определенном представлении о реальности. Бухгалтер увидеть иные решения проблемы, чем психолог. А, возможно, для поиска прорывного решения надо вообще посмотреть на реальность совершенно по-новому. Но трудно быть первопроходцем: «Приемлемые решения уже не эффективны, а эффективные решения еще не приемлемы». |
Пять ключевых вопросов для инициатора изменений
Стратегии внедрения изменений:
• Авторитарный подход. Директивное управление переменами предполагает использование власти руководителя. Применяется в крайних, кризисных ситуациях для проведения срочных изменений
• Командный подход. Политика достижения общих целей, основанная на переговорах. Руководитель привлекает к разработке и осуществлению изменений членов коллектива. Совместно с сотрудниками определяет цели и задачи преобразований.
• Экспертный подход. Руководитель – инициатор изменений, но проводит переговоры с коллективом. Изменения часто производятся на основе глубоких исследований рынка, привлечения внешних экспертов. Методы осуществления изменений в ходе переговоров с коллективом могут подвергаться корректировкам.
Подходы к проведению изменений:
СВЕРХУ-ВНИЗ |
СНИЗУ-ВВЕРХ |
ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД |
Для решения простых задач, имеющих очевидное решение | Для решения сложных задач, имеющих множество вариантов решения | Для решения сложных задач, требующих знаний/опыта, которые отсутствуют в компании |
Позволяет организовать эффективное исполнение решения непосредственными подчиненными руководителя | Позволяет вовлечь в решение трудовой коллектив, повысить мотивацию сотрудников к исполнению | Помогает получить нейтральный, взгляд со стороны, независимое суждение |
Позволяет принять решение, когда у руководителя достаточно ресурсов для организации исполнения в рамках своего подразделения | Позволяет принимать решение, когда его невозможно принять без участия других отделов и подразделений | Позволяет компании получить экспертную критику рассматриваемых вариантов решения, улучшить качество принимаемого решения |
Помогает в решении срочных задач | Помогает в решении задач, требующих вовлечения всего коллектива | Помогает принимать критически важные решения, определяющие успех компании/проекта |
Недостатки
СВЕРХУ-ВНИЗ |
СНИЗУ-ВВЕРХ |
ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД |
Успех зависит от компетентности высшего руководства | Процесс может стать беспорядочными непредсказуемым | Сопротивление сотрудников «умнику со стороны», отсутствие личной ответственности консультанта |
Может быть в корне ошибочным, основанным на переоценке своего профессионализма, не учитывать факторов, которые не доходят до руководства | Команда может добиваться не лучшего решения, а решения, которое устраивает всех участников группы и не провоцирует конфликты | Решение может основываться на оторванных от жизни теориях, не учитывать злободневной специфики жизни компании |
Может вызывать стремление всю ответственность за решение переложить на руководителя | Процесс выработки решения может отклониться от первоначальной цели, могут сбиться приоритеты и последовательность воплощения решения | Может дорого стоить компании, до окончания работы консультанта трудно понять, в том ли направлении он «копает» |
Не может справиться с сопротивлением на местах | Может потребовать много времени на разработку и согласование разных позиций | Может потребовать много времениЧасто возникают проблемы с внедрением, так как управленцам приходиться воплощать решения, придуманные не ими |