trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Как стать идеальным руководителем? Методология И. Адизеса

Ицхак Адизес исходит из того, что руководитель должен добиваться результатов и делать это эффективно.

Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли.

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов

• А – администратор

• П – предприниматель

• И – интегратор

Функции руководителя по Адизесу

 

Producing  - производитель результатов

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Управленческое решение типа P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

Чтобы найти решение Р, вам прежде всего надо определить клиента, а затем методом проб и ошибок постараться выяснить его потребности. Клиент может быть внутренним или внешним; в последнем случае он называется покупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировали потребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволен приобретенным продуктом.

 

Administrating  – администратор

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном периоде.

Управленческое решение типа A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

Чтобы реализовать решение А, вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, прописать регламенты, бизнес-процессы и должностные инструкции. Если вы осуществляете решение А, то текущие потребности в этом случае игнорируются. Для руководителя-администратора сотрудники не являются клиентами. Клиентом является отдел. Чтобы поддержать продуктивность ваших управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем.

 

Entrepreneur  – предприниматель

Работает на стратегическую цель. В долгосрочном планировании не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в перспективе вызовов и  рисков изменяющегося рынка. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

Управленческое решение типа E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

Решение Е — проактивная реакция на проблему. Такой руководитель за частной проблемой видит другую, более важную проблему, которая действительно требует управленческих усилий руководителя. В результате решаться будет не мелкая сиюминутная задача,  а действительно масштабная задача.

 

Integrating  – интегратор

И наконец, руководитель должен обеспечить Integrating — интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Управленческое решение типа I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации люди дополняли друг друга, обеспечение командного взаимодействия, сотрудничества.

Если вы реализуете решение I, то, значит, вы действительно хотите принять согласованное решение, увидеть зерно смысла в каждой точки зрения, и найти такое решение, которое объединит всех сотрудников. Руководитель — интегратов готов инвестировать свое время и силы в переговоры между сторонами, чтобы достичь по-настоящему согласованного решения.

Как управлять, если бизнес требует идеального менеджера, а люди несовершенны?

Все четыре подхода к менеджменту необходимы и достаточны для продуктивного управления.
Но, к сожалению,

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.

• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ.  Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Ррезультатчику и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Тест «Узнай свой PAEI»

(англ.  Producing,  Аdministration,  Entrepreneur,   Integrating = PAEI)

Данный тест позволяет определить, какие из названных ролей руководителя вам свойственны, а какие — нет. Вы можете сделать его самостоятельно. Впрочем, вы,. скорее всего, уже догадываетесь, какая из названных ролей окажется вашей. По-настоящему интересных результатов можно добиться, если вы попросите оценить вас по тесту  PAEI по методике 360 градусов. То есть, вы попросите заполнить этот тест нескольких подчиненных, коллег, деловых партнеров, членов семьи, а также вашего руководителя (если таковой имеется).

Не раз мы видели, как руководитель, убежденный, что уж он-то имеет демократический стиль управления, по мнению тех, кто с ним работал, оказыватся сущим тираном, а топ-менеджер, который считал, что просто делает свою работу, с точки зрения сотрудников был настоящим лидером-интегратором.  Таким образом, пройдя  тест  PAEI по методике 360, вы получите гораздо более объективную картину. Вы увидите, как транслируемое вами поведение воспринимается окружающими.

Инструкция к тесту PAEI:

Опишите в этом тесте Ваши личностные характеристики, которые вы проявляете на работе. Оценивайте, как вы проявляете себя на самом деле, а не то, каким вы хотели бы себя видеть на работе.

Расставьте оценки от 1 (наименее подходящее для меня) до 4 (наиболее подходящее для меня) напротив каждой характеристики.

В каждой четверке сумма должна быть равна 10.

ГРУППА 1

ГРУППА 2

Вовлеченный Абстрактный
Отзывчивый Наблюдающий
Яркий Активный
Сомневающийся Взаимодействующий

ГРУППА 3

ГРУППА 4

Анализирующий Размышляющий
Прямой Прагматичный
Чувствующий Душевный
Харизматичный Ориентированный на будущее

ГРУППА 5

ГРУППА 6

Созерцающий Наблюдающий
Делающий Побеждающий
Сопереживающий стремящийся договориться
Думающий Системный

ГРУППА 7

ГРУППА 8

Готовый взять ответственность Осведомленный
Идущий на риск Сдержанный
Оценивающий Генерирующий идеи
благожелательный Рациональный

ГРУППА 9

ГРУППА 10

Задающий вопросы Яркий, выделяющийся
Логичный Приятный
Эффективный деловой, серьезный
Интуитивный аккуратный, точный

 

Ключ к тесту

Крестиком отмечено, к какому управленческому стилю относится ваша оценка.

Перепишите оценки, проставленные в тесте,  в ячейки, отмеченные крестиком.

Просуммируйте ваши оценки по каждому из стилей руководства.

ГРУППА 1

P

A

E

I

ГРУППА 2

P

A

E

I

Вовлеченный

Х

абстрактный

Х

отзывчивый

Х

наблюдающий

Х

Яркий

Х

активный

Х

сомневающийся

Х

взаимодействующий

Х

Оценки по группе 1

Оценки по группе 2

ГРУППА 3

P

A

E

I

ГРУППА 4

P

A

E

I

анализирующий

Х

размышляющий

Х

Прямой

Х

прагматичный

Х

чувствующий

Х

теплый

Х

харизматичный

Х

ориентированный на будущее

Х

Оценки по группе 3

Оценки по группе 4

ГРУППА 5

P

A

E

I

ГРУППА 6

P

A

E

I

созерцающий

Х

наблюдающий

Х

Делающий

Х

побеждающий

Х

сопереживающий

Х

стремящийся к консенсусу

Х

думающий

Х

концептуальный

Х

Оценки по группе 5

Оценки по группе 6

ГРУППА 7

P

A

E

I

ГРУППА 8

P

A

E

I

отдающий себе отчет

Х

осведомленный

Х

идущий на риск

Х

сдержанный

Х

оценивающий

Х

генерирующий идеи

Х

благожелательный

Х

рациональный

Х

Оценки по группе 7

Оценки по группе 8

ГРУППА 9

P

A

E

I

ГРУППА 10

P

A

E

I

задающий вопросы

Х

яркий, выделяющийся

Х

логичный

Х

приятный

Х

эффективный

Х

деловой, серьезный

Х

интуитивный

Х

аккуратный, точный

Х

Оценки по группе 9

Оценки по группе 10

Итого:

P =
A =
E =
I =

Тот стиль управления, по которому вы набрали 26-40 баллов – это ваш ведущий стиль. Ищите работу, где данный стиль управления применим в наибольшей степени и используйте его как ваше конкурентное преимущество.

Тот стиль управления, по которому вы набрали 25 баллов и меньше, выражен у вас в недостаточной степени. Если этот стиль управления необходим для выполнения профессиональных задач – вам стоит нанять сотрудника, у которого он выражен сильнее, чем у вас. Если профессиональная деятельность не требует этого стиля руководства, вы можете оставить все как есть или постараться развить этот стиль управления с помощью коуча.

Тот стиль управления, по которому вы набрали меньше 20 баллов, в вашем профиле личности не развит. Это означает, что данный стиль руководства развивать в себе слишком трудоемко, и выгоднее привлечь в команду сотрудников, у которых он выражен в сильной степени.

 

Хороший руководитель

Так кто же такой пусть не идеальный, но хороший руководитель? По Адизесу хороший руководитель должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно

2. Знает собственные сильные и слабые стороны

3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя

4. Имеет здравый взгляд на себя, и реализует в работе свои сильные стороны

5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим

6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не близки

7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное

8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде. Поэтому для того, чтобы управлять компанией, необходимо в профиле личности иметь черты интегратора. Лидер — это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции РАПИ, одна из которых обязательно должна быть Интегратор.

При подготовке статьи использовались разработки бизнес-тренера Л.Лебедевой, а также книги И. Адизеса

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail