trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Табу лидерства: 10 секретов руководителей, о которых они предпочитают не говорить

Спросите руководителя, чего стоит ему его работа, и его ответ вряд ли сможет вам помочь. Лишь единицы готовы говорить на эту тему открыто и честно: правда слишком интимна, болезненна и политически некорректна. Она практически полностью лежит в запретной зоне и полна табу. Откровенный разговор о том, что составляет повседневную жизнь руководителя, чем-то подобен беседе о сексуальной жизни, личных доходах и тайных заболеваниях. В своей книге «Табу лидерства» Энтони Смит размышляет о теневой стороне лидерства, признание которой так трудно дается бизнес-сообществу.

СЕКРЕТ ПЕРВЫЙ. МЫ ЗНАЕМ, КАК ВЫГЛЯДИТ РУКОВОДСТВО (НО НЕ ПОДОЗРЕВАЕМ, ЧТО ЗА ЭТИМ СТОИТ).
Реальная жизнь реального лидера полна всевозможных ошибок. Рядом с лидерами трудно жить. Зачастую они невыносимы в обычной жизни, требуют чего-то немыслимого, отнюдь неделикатны в общении, неугомонны, не видят очевидного. Все это каким-то невероятным образом сочетается в них со способностью к свершениям, творчеству, доведению идеи и товаров до коммерчески выгодных форм, умению вдохновлять сотрудников к трудовым подвигам и обучать их.

Считается, что настоящее руководство возможно только тогда, когда сотрудник выполняет указания лидера, доверяя ему. Но руководитель не всегда достигает доверия сотрудников честными путями. Но узнаем ли мы реального лидера по тому привлекательному портрету, который нарисован благодушными консультантами?

Нам всегда и везде повторяют, что руководитель не должен быть похож на кинозвезду или Помазанника Божьего, обладать какой-то особой харизмой. Утверждают, что руководитель должен быть подобен открытой книге, доступен для всех сотрудников. При этом его недостатки и болевые точки, условно говоря, должны быть четко обозначены в виде нарукавных нашивок, и он должен делиться с сотрудниками сомнениями, не страшась утратить их доверие. В теории это звучит красиво, но на практике властность, умение манипулировать и плести интриги – навыки критически важные для успешного руководителя.

Благодушествующие внешние консультанты утверждают, что руководителям нужно вести себя скромнее, отходить от традиционного образа «мраморной статуи на верхнем этаже». Но этот идеал стремительно бледнеет при соприкосновении с одной фундаментальной истиной: от руководителя всегда и везде требуется вселять уверенность в сотрудников.

Именно здесь кроются самые глубинные шаблоны восприятия должности руководителя: наш страх перед шефом – это своеобразная замена первобытной маски Бога или родового тотема, который внушает нам благоговение и рассеивает нашу неуверенность. С одной стороны, считается, что наши руководители не обязаны быть всеведущими. С другой стороны, мы не испытываем уверенности в правильности движения наших компаний, пока не увидим, что наши лидеры ведут себя так, будто заранее знают, куда мы идем, что нам встретится по дороге и как будет выглядеть желанная цель.

СЕКРЕТ ВТОРОЙ. ХАРИЗМА НЕ ДОЛЖНА ЗНАЧИТЬ НИЧЕГО (НО ВЕДЬ ЗНАЧИТ)
Харизма всегда считалась опасной чертой. Да, нам нравятся харизматичные лидеры, но разве можно доверять слепому и инстинктивному желанию следовать за человеком? История дает нам примеры множества харизматичных лидеров, одержимых жаждой разрушения.

Однако такие люди как Махатма Ганди, Уинстон Черчилль или Мать Тереза стали общепризнанными лидерами не только благодаря своим способностям и убеждениям, но и за счет некоей таинственной личной притягательности. Харизма играет важнейшую роль в подсознательном отборе людей на роль руководителей.  Человеку свойственно искать вовне источник указания пути, безопасности и объект самоидентификации. Для общественного спокойствия мы можем, конечно, отрицать существование этого первобытного желания. Сути это не меняет. Нас притягивают руководители, которых легко идеализировать.

Харизма не всегда является врожденным качеством. Очень часто харизма – дар, приобретенный огромной ценой успешного преодоления тяжелых испытаний. Следствием этих событий становится глубокое знание собственных возможностей, склонность к самоанализу, ощущение своего предназначения в этом мире и сильное желание действовать.

Лидеры, чья власть базируется на умелом сочетании кнута и пряника, теряют свою способность управлять, как только лишаются поста или должности. А у харизматичных лидеров способность к управлению выходит далеко за рамки менеджерских функций. Они в состоянии заставить людей делать нечто такое, к чему их не может подвигнуть никто другой. В критические моменты только харизма руководителя способна удержать компанию от гибели.

СЕКРЕТ ТРЕТИЙ. СТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ НЕ ИГРАЮТ В ПОЛИТИКУ (А ОТНОСЯТСЯ К НЕЙ, КАК К СЕРЬЕЗНОМУ ДЕЛУ).
Да, для интригана свойственно целовать все, что находится вверху, и пинать все, что шевелится внизу. Но для лидера умение выстраивать интриги – не обязательно плохое качество. Более того, интрига и внутриофисные политические игры – это воздух, которым дышат руководители, и важный источник динамичного развития компании.

Внутриофисные интриги делятся по типам поведения: «игра в подавление восстания», «игра в построение альянсов», «игра в правильное бюджетирование», «игра в лучших экспертов», «игра в соперничающие группировки», «игра в молодых вольнодумцев» и многие другие. Наиболее подвержены этим интригам бюрократичные и иерархичные компании. Но в этих организациях интрига часто является своеобразным проявлением дарвиновской теории естественного отбора, позволяющей выжить сильнейшему. Ни для кого не секрет, что появление у молодого сотрудника наставника – это и появление человека, способного замолвить за него слово наверху. Искусный в интриге руководитель знает, как создать прочный союз, просчитать путь обсуждения и решения проблемы и развести по разным углам тех, чьи точки зрения конфликтуют. Интригующий руководитель делает все для того, чтобы добиться собственных целей и обеспечить продвижение и реализацию своего решения.

СЕКРЕТ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИЗ ЖЕНЩИН ПОЛУЧАЮТСЯ ПРЕКРАСНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ (КОГДА САМИ ЖЕНЩИНЫ ЭТОГО ХОТЯТ).
Признаем очевидное: корпоративные женщины отныне считаются новой породой мужчин. Ведь наилучший для деторождения возраст у женщины приходится именно на те годы, когда от них требуется отдавать работе наибольший объем усилий. И все же, не смотря на свою казалось бы полную адаптацию к офисной круговерти женщины категорически не приемлют работу по 16 часов в день и то количество командировок, которое требуется на переднем краю развития компании. В то же время большинство мужчин не могут позволить себе роскоши размышлять о том, стоит ли успех их трудов и усилий.

Задумаемся, стоит ли того весь этот рабский труд во имя больших денег пущенной под откос личной жизни женщины? Не является ли пресловутый «стеклянный потолок» на самом деле чем-то вроде плексигласового барьера, отделяющего зрителей от игры в настоящий хоккей?

В реальном мире эффективное руководство далеко не всегда построено на основе женской стратегии любви к ближнему, открытости, прозрачности, заботе и делегирования ответственности. Скорее, для наиболее удачных руководителей характерен типично мужской стиль концентрации власти в одних руках и всепобеждающей страсти к выигрышу в конкурентной борьбе любой ценой.

СЕКРЕТ ПЯТЫЙ. ДВОЙНЫЕ СТАНДАРТЫ ДАВНО УСТАРЕЛИ (И ПОЭТОМУ ИХ ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТОЛЬКО РУКОВОДИТЕЛЯМ).
Есть ли в жизни сегодняшних компаний вопрос, более портящий общую атмосферу, чем проблема двойных стандартов? Его наиболее яркими проявлениями становятся огромные зарплаты директоров компаний, всевозможные экстравагантные привилегии руководителей и проявление корпоративного фаворитизма, при котором одни стандарты действуют для высших руководителей, а другие – для рядовых сотрудников.

Руководители всегда находились в компаниях на особом положении. В отличие от простых смертных, им не приходилось стоять в очередях в столовой и подчиняться общепринятому кодексу корпоративного поведения. Даже когда компания с трудом сводит концы с концами, нее следует ожидать, что ее руководитель полетит в командировку эконом-классом.

Но, как и в случае с прочими табу, на самом деле общество испытывает по отношению к этому запрету более сложные чувства. С одной стороны, оно ненавидит двойные стандарты, с другой – они его завораживают. Примером этому может послужить интерес простых людей к жизни голливудских звезд и королевских семей.

Кроме того, обыватели просто не понимают, чего стоила руководителю наработка практического опыта в к отрасли, в которой работает компания, и на какие личные и карьерные жертвы ему пришлось ради этого пойти. Свое особое положение лидеры считают само собой разумеющейся компенсацией за перенесенные невзгоды и трудности на тернистом пути к вершине.

СЕКРЕТ ШЕСТОЙ. НЕ ПЛОДИ «ОФИСНЫХ ЛЮБИМЧИКОВ» ИЗ ЧИСЛА ДРУЗЕЙ И РОДСТВЕННИКОВ (ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ СЛУЧАЕВ, КОГДА ЭТО ИМЕЕТ СМЫСЛ).
Насколько важно для руководителя вознаграждать людей по способностям и заслугам? Что лучше, назначать на ключевые должности самых талантливых кандидатов, или продвигать своих друзей и родственников? Должны ли окружать руководителя одаренные помощники или те, кому он доверяет и в чьем присутствии чувствует себя комфортно?

Для топ-менеджеров идея разделения семьи, друзей и работы практически неприемлема, что бы не говорили окружающие. И в число своих друзей руководители рекрутируют именно тех, кому могут верить, доверять и чье поведение для них предсказуемо. Им крайне важно иметь человека, к которому они могут обратиться за доверительным советом, конфиденциальной беседой, за непредвзятым мнением и эмоциональной поддержкой. Кадры для пополнения этого круга, как правило, вербуются из числа родственников и друзей по прошлой работе. Они прикрывают его тылы и обеспечивают поддержку в трудные моменты в силу близости отношений.

СЕКРЕТ СЕДЬМОЙ. КАЖДЫЙ ЛИДЕР ДОЛЖЕН ВОСПИТАТЬ СЕБЕ ПРЕЕМНИКА (СТИСНУВ ЗУБЫ).
Почему руководители так ненавидят размышлять на тему этих самых преемников? Почему сплошь и рядом они с трудом и значительным опозданием уходят со своих постов, мешают, а то и саботируют действия своих преемников, втайне радуются их неудачам и страдают из-за их успехов? Почему иногда засидевшихся руководителей приходится буквально силком выдирать из их кресел и офисов, а они столь яростно цепляются за должности, что на мебели остаются следы их когтей?

Руководители с легкостью наделяют полномочиями себя, но весьма неохотно делятся ими с другими. Они рассматривают власть как инструмент исполнения намеченных планов и верят, что чем больше ее будет сконцентрировано в одних руках, тем большего они смогут достичь. Уполномачивание по сути означает дележку властными полномочиями, а для руководителя это поступок противоестественен, даже если он поможет в перспективе достичь поставленных целей.

Как гласит народная мудрость, если человек работает за двоих, то он, скорее всего, руководитель. Человек, принимающий на себя бразды правления, должен быть наделен сильным желанием встать над другими и достигать масштабного результата. У больших руководителей это получается столь естественно, что им трудно избавиться от постоянной мысли: «Я – самый лучший. Никто, кроме меня, не способен этого сделать. Без меня эта компания провалится в тартарары…» Если бы клонирование было действительно возможно, многие руководители пошли бы именно этим путем при передачи власти.

СЕКРЕТ ВОСЬМОЙ. РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ СОТРУДНИКАМ ПРИМЕР БАЛАНСА МЕЖДУ РАБОТОЙ И ЖИЗНЬЮ (БЕЗ ПРОБЛЕМ  РАБОТА И ЕСТЬ ЖИЗНЬ).
Мало кто из обычных людей доходит в своем изучении причин успеха звезд бизнеса до конца. У нас нет той воли к победе, которая есть у них. Мы не готовы идти ради этого на жертвы, нам претит сумасшедший объем работы, который нужно для этого проделать. Впрочем, всегда легче обвинить успешного человека в том, что он не умеет находить баланс между работой и частной жизнью, чем признаться, что собственные неудачи коренятся в отсутствии таланта, желания и времени.

Любой лидер – личность по определению несбалансированная, поскольку он страстно любит то, что делает, и желает оставить после себя великие свершения. Эта тяга к свершениям — одна из форм стремления к бессмертию. Сверхмотивированность на успех сродни некоторому сумасшествию, легкой форме мономании, симптомами которой являются постоянная обеспокоенность, нацеленность на творчество, амбициозность, склонность к эйфории, рисковому и импульсивному поведению. Это сочетание качеств трудно назвать уравновешенностью. Руководители могут для прессы и общественности произносить правильные слова о необходимости сбалансированной жизни, но в глубине души сами не верят в то, что говорят.

СЕКРЕТ ДЕВЯТЫЙ. ОГОЛТЕЛОЕ СЛЕДОВАНИЕ КОРЫСТНЫМ ИНТЕРЕСАМ ОПАСНО (НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РЕЧЬ ИДЕТ О ПОДЧИНЕННЫХ).
На самом ли деле ценности значат для людей больше, чем прибыли? Должны ли руководители отбросить в сторону все свои интересы и мотивы к работе и беззаветно отдаться интересам других людей?

Из самых милых, добрых, щедрых и одухотворенных, умных и заботливых людей на свете очень редко получаются хорошие руководители. Хуже того, наиболее эффективными лидерами становятся те, кто пытается любой ценой достичь своих корыстных интересов. Если их цели совпадают с вашими – тем лучше для вас. Если нет – прочь с дороги. В этом смысле лидерство – это наука получения от людей максимального результата в течение максимально долгого времени для достижения максимума личных целей.

СЕКРЕТ ДЕСЯТЫЙ. НА ВЕРШИНЕ ТАК ОДИНОКО (И СЛАВА БОГУ!).
С течением лет у многих руководителей портится здоровье и отношения с друзьями, а личные интересы сводятся к узкому кругу развлечений и хобби, так или иначе связанных с интересами бизнеса. Не удивительно, что руководитель – существо предельно одинокое. К концу своей карьеры он, как правило, остается один на один со своими проблемами.

Настоящий руководитель практически не может понять, почему человеку может быть неинтересно посвящать все свое рабочее и свободное время размышлениям о работе. Ему непонятен и тот, кто отправляется за удовольствием на рыбалку, в поход по горам или в оперу. Рано или поздно это искренне непонимание простых человеческих радостей начинает сказываться на характере руководителя. Он не только привыкает к чувству «одиночества в толпе», но и начинает использовать его как рабочий инструмент.

Лидерам часто приходится принимать жесткие решения. Иногда им приходится увольнять  друзей, закрывать производство или «направлять войска в бой». Будучи волком-одиночкой, такие решения принять проще. Если бы у лидера в такой ситуации существовала сильная эмоциональная привязанность к тем людям, чью судьбу им предстоит решить, риск принять неверное решение был бы намного выше.

Табу лидерства наводят на мысль о том, что в какой-то степени лидерство как вид деятельности противоречит самой природе человека. Ученые-ихтиологи знают, что различие между рыбами, составляющими основную массу косяка, и рыбой-вожаком состоят в том, мозг вожака слегка поврежден. И это не удивительно. Ведь лидерство требует гораздо больше, чем большинство из нас хотело бы или могло бы дать.

В результате непонимания табу лидерства подчиненные, как правило, плохо понимают, что на самом деле стоит за действиями руководителя, а лидеры откровенно презирают своих сотрудников за их неспособность понять очевидное. Мы можем снизить разрушительную силу табу тем, что поймем и открыто признаем их существование. Но точно также, как смотреть реалити-шоу по телевизору проще, чем самому переживать подобные ситуации в реальной жизни, читать о табу лидерства гораздо проще, чем приступить к борьбе с ними в корпоративной практике.

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail