Pastāvīgi uzlabo esošos produktus. Kā uzlabot ražošanu: pieci izcilības noteikumi. Nepārtrauktas uzlabošanas objekti

Nepieciešams nepārtraukti uzlabot visu procesu kvalitāti, tādējādi uzlabojot produkcijas kvalitāti, tas ir viens no galvenajiem kvalitātes stratēģijas veiksmes elementiem.

Jurans bija pirmais, kas runāja par nepārtrauktu kvalitātes uzlabošanu. Viņa piedāvātā teorija sastāv no trim kvalitātes nodrošināšanas posmiem, ko sauc par Džurana triloģiju:

• 1) kvalitatīva plānošana, veic tādu procesu plānošanas stadijā, kas spēj izpildīt standartu prasības;
• 2) kvalitātes kontrole, izmanto, lai zinātu, kad pašreizējais process ir jāpielāgo;
• 3) kvalitātes uzlabošana, palīdzot atrast optimālus veidus, kā uzlabot procesu.

Šī teorija tika izstrādāta 1950. gadu sākumā. un ir liela nozīme kopējās kvalitātes vadības teorijā. Tas ir aktuāli arī šodien.

Izmērītās izmaksas par bojātiem un citiem standartiem neatbilstošiem produktiem Rietumos deviņdesmito gadu beigās. sastādīja 5-20% no pārdošanas vērtības.

Japānā nepārtrauktas uzlabošanas politiku nosaka “kaizen” princips. (kaizen), kas ir filozofiska sistēma, saskaņā ar kuru ikviens darbinieks jebkurā amatā un jebkurā uzņēmuma līmenī visu laiku aktīvi strādā, lai nepārtraukti uzlabotu visus procesus. Saskaņā ar šo koncepciju jebkuru procesu var uzlabot neatkarīgi no tā, cik sarežģīts tas ir.

Pastāvīga kvalitātes uzlabošana ietver identificēšanu vājās vietas, padziļināta analīze, iespējams, piesaistot augsti specializētus speciālistus, atrodot kļūdu un neatbilstību cēloņus un tos novēršot. Visas šīs darbības novedīs pie procesa sasniegšanas jauns līmenis kvalitāti. Nepārtrauktas uzlabošanas sistēmas, kuru pamatā ir kaizen princips, neprasa lielu cilvēku skaitu un kapitālieguldījumus. Šīs inovācijas tiek panāktas, pakāpeniski un nepārtraukti veicot nelielus uzlabojumus, kas galu galā noved pie vienmērīga produktu un procesu kvalitātes pieauguma. Lūk, kā tas atšķiras no “kairio” principa ( kairyo), kas piedāvā strauju lēcienu, ieguldot lielus finanšu resursus un kvalificētu darbinieku grupas darbu.

Kvalitātes uzlabojumi var būt divu veidu (5.5. att.): lieli un mazi pastāvīgi.

Lieliem uzlabojumiem ir nepieciešama vienreizēja liela procesa pārprojektēšana un lieli ieguldījumi. Tas ir saistīts ar principiāli jaunu tehnoloģiju izmantošanu, piemēram, pāreju no vakuumlampām uz pusvadītājiem un pēc tam uz integrālajām shēmām. Šāda veida uzlabojumus japāņi sauc par “kairio”, tie ir raksturīgi Rietumu domāšanas veidam.

Kairio uzlabošanas sistēmu raksturo šādas īpašības:

• tas neprasa daudz cilvēku pūļu, bet tikai lielus ieguldījumus;
• pilnveidošanas sistēmā ir iesaistīti tikai daži speciālisti;
• tiek izmantots ierobežots skaits tehnoloģiju;
• lēmumi tiek pieņemti tikai par izvirzītajiem mērķiem.

Ar nelieliem uzlabojumiem viena soļa ietekme ir niecīga, taču liela šādu plaši izplatītu un pastāvīgu uzlabojumu sērija dod efektu, kas ir diezgan samērojams ar uzlabojumu sniegto efektu.

Rīsi. 5.5. “Kaizen” un “Kairio” sistēmas ir pirmā tipa risinājumi, taču ar ievērojami mazākām investīcijām. Šī pieeja ir raksturīga Japānas vadībai.

Kaizen uzlabošanas sistēmu raksturo šādas īpašības:

• prasa daudz cilvēku pūļu un nelielu ieguldījumu;
• visi ir iesaistīti uzlabošanas sistēmā;
• nepieciešams liels skaits mazu soļu;
• sistēma tiek īstenota kā filozofiska pieeja, kas atbilst filozofijai TQM.

Par tās pastāvīgo mērķi jāuzskata nepārtraukta organizācijas pilnveidošana kopumā. Pirmais solis šajā ceļā ir cilvēka personisko īpašību, viņa zināšanu, prasmju un iemaņu uzlabošana. Otrais solis ir optimizēt komandas darbu, galvenokārt sistemātiski apmācot un radot draudzīgu atmosfēru. Trešais solis ir uzlabot darba vietu, darba zonu, organizējot un uzturot kārtību.

Pastāvīgas uzlabošanas koncepcija rada ilgtspējīgus rezultātus. Lai tos nostiprinātu, inovāciju cikls tiek mīts ar stabilizācijas periodu, kas ļauj konsolidēt sasniegto, sagatavot nepieciešamo dokumentāciju, ieviest, ja nepieciešams, papildu resursus un citus saistītos elementus.

Nepārtraukta pilnveide tiek pielietota visās ar kvalitāti saistītajās jomās - tas ir organizatoriskās struktūras un dokumentu pārvaldības metožu pilnveidošana, finanšu un ekonomisko struktūru efektivitātes paaugstināšana. Pilnveidošanas process notiek, attīstot katra darbinieka spējas un motivāciju, ieviešot instrumentus un instrumentus personāla un piegādātāju aktivitātes stimulēšanai, kā arī attīstot atbilstošas ​​informācijas un komunikācijas sistēmas.

13.05.2008 04:51

Pieci noteikumi ražošanas uzlabošanai

Katru dienu jāmeklē iespējas uzlabot ražošanu, uzlabot darba apstākļus, paaugstināt darbības efektivitāti utt. Ja domājat par nepārtrauktas uzlabošanas sistēmas ieviešanu, iesaku apsvērt sekojošo.

1. Esiet pacietīgi, jo nāksies ne tikai risināt problēmas atsevišķās jomās, bet pamazām mainīt strādnieku mentalitāti.

2. Neskopojieties ar resursiem, un, ja jums ir iespēja nolīgt speciālistu, kurš zina, kā uzlabot ražošanu un ieviest lean tehnoloģijas, labāk ņemt viņu, nevis cerēt visu izdarīt pats.

3. Atgādiniet darbiniekiem katru dienu, ka projekts ir dzīvs un parādiet reālas izmaiņas, palieliniet darbinieku iesaisti pilnveides procesā.

4. Ieviest sistēmu darbinieku ikdienas darbā visos līmeņos, noteikt skaidrus noteikumus. Piemēram, jaunam mašīnu operatoram nevajadzētu ļaut strādāt, kamēr viņš nav pabeidzis apmācību par taupīgas ražošanas pamatiem. Katram darbiniekam jāzina, ka maiņas beigās jāsakārto darba vieta un jāsapulcējas stendā, lai apspriestu rezultātus.

5. Nepārtrauciet darbu, kad jūsu aktuālākās problēmas ir atrisinātas un šķiet, ka jūs nevarat darīt neko labāku. Jāsāk labot sīkumus – arī šis darbs nesīs augļus.

Kā kontrolēt uzlabošanas sistēmu un palielināt darbinieku iesaisti procesā


1. Reizi divās nedēļās darbinieki man sniedz atskaiti par paveikto atbilstoši ar ražotnes ģenerāldirektoru un ražošanas vadītāju izstrādātajam plānam.
2. Reizi pusotra mēnesī es personīgi apmeklēju katru ražotni un rīkoju tikšanos ar vietējo darba grupu un citu dienestu pārstāvjiem. Dažkārt šajā sanāksmē piedalās uzņēmuma vadītājs. Apspriežam darba rezultātus, koriģējam plānus utt.
3. Reizi četros mēnešos (iekārtām, kurās kopš sistēmas ieviešanas pagājuši vairāk nekā divi gadi - reizi sešos mēnešos) katrā uzņēmumā tiek veikts trīs dienu audits. Testēšanai ir izstrādāta īpaša anketa. Piemēram, mēs aicinām meistaru nosaukt un īsi aprakstīt katru no 5C sistēmas elementiem vai arī lūdzam divus vai trīs strādniekus atbildēt, kad tika veiktas 5C apmācības un ko viņi atcerējās.

Atkarībā no atbildēm piešķiram punktus un skatāmies, kurā stadijā šajā ražotnē ir nepārtrauktās pilnveides sistēmas ieviešana: projekts ir tikko sācies, iegājis aktīvā stadijā vai turpinās jau ilgāku laiku. Rezultātā uzņēmums nonāk zaļajā, dzeltenajā vai sarkanajā zonā (lai gan pēdējā zonā vēl neviens nav bijis, lai gan ir bijuši gadījumi tuvu robežai). Pēc tam es iepazīstināju ar audita rezultātiem revidējamās rūpnīcas direktoru, kā arī pēc pieprasījuma uzņēmuma vadību. Arī citu ražotņu direktoriem ir iespēja iepazīties ar rezultātiem (pēc pieprasījuma).

Kādas pieejas palielina iesaistīšanos darbā un darbinieku nepārtrauktas pilnveides procesu


Ja jūs neveicināsiet uzlabojumus, darbinieki aizmirsīs par sistēmu. Šie ir rīki, kas palīdz mums uzturēt projektu aktīvu.

Ideju fabrika

Šis projekts ir paredzēts parastajiem strādniekiem (lai gan, protams, ideju var ierosināt jebkurš darbinieks), tāpēc idejas iesniegšanas forma ir papīra formā. Darbinieki to var paņemt no speciāla stenda, aizpildīt un ievietot kastē. Parasti šādi mēs apkopojam ieteikumus nelieliem uzlabojumiem. Norādījis savus datus veidlapā, idejas autoram jāatbild arī uz šādiem jautājumiem:

• Kādu rezultātu sagaidāt pēc idejas īstenošanas?
• Ko jūs piedāvājat darīt (aprakstiet vai uzzīmējiet savu ideju)?

Priekšlikumu apstrāde. Par nepārtrauktu uzlabošanu atbildīgā nodaļa ik pēc dažām dienām izņem veidlapas no atvilktnes un reģistrē kopējā elektroniskā datubāzē. Lai apspriestu priekšlikumus, rūpnīca tiekas vismaz reizi mēnesī tehniskas konsultācijas, kurā ietilpst pārstāvji no ražošanas, darba drošības nodaļas un cilvēkresursu nodaļas. Noraidīto ideju autori saņem skaidrojumu, kāpēc viņu priekšlikumi netika pieņemti (piemēram, realizējot ideju “demontēt žogu, lai varētu staigāt zem būvniecības buma”, var notikt nelaimes gadījums). Ja priekšlikums tiek apstiprināts, tiek nozīmēts kāds atbildīgs par tā ieviešanu (parasti tehniskā dienesta un ražošanas speciālisti), un nākamajā sēdē padome izvērtē paveikto. Diezgan bieži idejas tiek atgrieztas autoriem pārskatīšanai: mēs sakām, ka problēma ir izvirzīta pareizi, bet mums ir jādomā, kā to atrisināt.

Ideju balva. Katra pieņemtā ideja saņem punktus, kad tā tiek apspriesta padomē. Atkarībā no to skaita priekšlikumu autoriem tiek izmaksāta prēmija: no 500 līdz 2 tūkstošiem rubļu. (atskaitot iedzīvotāju ienākuma nodokli). Darbiniekam ar algu 20 tūkstoši rubļu. pat 1000 rubļu. būs labs stimuls. Tomēr ceru, ka nauda šeit nav galvenais un cilvēkiem ir svarīgi dot savu ieguldījumu uzņēmuma darbā un redzēt, ka viņu idejas tiek īstenotas.

Idejas iesniegšanas procesa stimulēšana. Rūpnīcas strādniekus satricināt nebija viegli. Skaidrojām, kāpēc idejas ir vajadzīgas, maiņas atklāšanā sarīkojām īpašas sapulces un pārliecinājām tos, kuri idejas izteica mutiski, likt tās uz īpašas formas. Pēc pirmo ierosinājumu īstenošanas strādnieki projektam noticēja, un lietas sākās. Tagad ik pēc četriem līdz pieciem mēnešiem mēs atjaunojam autoru fotogrāfijas uz īpašas tāfeles labākās idejas un mēs rīkojam svinīgas komandas sapulces, kurās pateicamies novatoriem un sveicam viņus ar pelnīto balvu. Izpilddirektors personīgi visiem paspiež roku. Ja aktivitāte norimst, atgriežamies uz sapulcēm pirms maiņas atklāšanas un atgādinām par ideju fabriku. Plānots noteikt KPI no katras vietnes iesniegto ideju skaitam atkarībā no darbinieku skaita. Šī pieeja atbilst vispārpieņemtai globālajai praksei.

Īpaša saīsne, kas atgādina par jaunināšanas sistēmu


Mēs esam izstrādājuši īsceļu mūsu nepārtrauktās uzlabošanas sistēmai - plaukstas uzmanīgi turas spilgtā aplī. Iekļaujam sūtījumos, liekam uz visām ideju fabrikas formām, dokumentiem, stendiem ar ražošanas rādītājiem, kur katru rītu pulcējas strādnieki pirms maiņas atvēršanas un uzdevumu saņemšanas. Lai gan tas ir mazs elements, tas palīdz atgādināt darbiniekiem, ka projekts ir dzīvs.

Konkurss par labāko grupas projektu


Pirmās sacensības notika, balstoties uz 2012. un 2013. gada rezultātiem, nākamās tiks aizvadītas pēc 2014. gada rezultātiem. Visas rūpnīcas prezentēja labākos projektus dažādu procesu uzlabošanai: no tehniskām inovācijām līdz organizatoriskām izmaiņām. Vispirms notika atlase reģionālā līmenī, bet martā – fināls grupu līmenī. Mēs to atspoguļojām visos veidos: izmantojot pasta sūtījumus, ziņojumu dēļus, korporatīvo portālu, rūpnīcu direktoru personīgās adreses.

Kā salīdzināt dažādu jomu projektus.Žūrijā bija deviņi cilvēki: rūpnīcu ģenerāldirektori, grupas ģenerāldirektors, darbības direktors un es. Mēs esam izstrādājuši savus projektu vērtēšanas kritērijus (sk. tabula). Taču salīdzināt konveijera rekonstrukciju un drošības instrukcijas video izstrādi izrādījās diezgan sarežģīti. Rezultātā uzvarēja projekts ieviest elektronisko dokumentu pārvaldību, jo šo risinājumu var viegli un praktiski bez izmaiņām ieviest citās ražotnēs. Nākamajos konkursos tomēr nolēmām nodalīt ražošanas un organizatoriskos projektus, kuriem ieviesām divas nominācijas. Vērtēšanas kritēriji paliks nemainīgi.

Uzvarējušo uzņēmumu apbalvošana. Uzvarētāji saņēma kausus (apbalvoti tika visi, kas iekļuva finālā). Tad katra rūpnīca pieņēma lēmumu par darbinieka, kurš sākotnēji ierosināja ideju, apbalvošanu. Naudas balva uzreiz tika izslēgta, jo uzskatām, ka tā rada nepareizu ideoloģisko vēstījumu. Kāds uzrādīja apliecības veikaliem, kāds samaksāja par ekskursiju uz Vladimiru utt.

Divi īstenoto uzlabojumu piemēri


Mašīnu pārregulējumu skaits maiņā samazinājies 6 reizes. Vienā rūpnīcā sašaurinājums bija mašīna, kas apgriež produktus. Bija divi izmēri, un mašīna bija nepārtraukti jāpielāgo no viena formāta uz otru. Pirmkārt, mēs palielinājām pārslēgšanās ātrumu, pārdalot pienākumus starp mašīnas operatoru un palīgstrādniekiem. Tad sākām domāt, kāpēc vispār ir vajadzīgas tik daudz korekcijas. Izrādījās, ka iemesls bija vienkārša nesakārtotība, iesniedzot pasūtījumus: vispirms skrien viens cilvēks ar mazu produktu paku, tad cits utt.

Mēs atradām šādu risinājumu: mēs izveidojām katra formāta produktu buferi mašīnas priekšā. Tagad vispirms tiek apstrādāts viens buferis; pēc pilnīgas izkraušanas operators noregulē mašīnu un pāriet uz nākamo. Tajā pašā laikā pirmais tiek pārlādēts. Tas ļāva samazināt pāreju skaitu vienā maiņā līdz piecām (iepriekš tas bija 30), palielinot produktivitāti par 12%, salīdzinot ar sākotnējo situāciju. Protams, no liesās ražošanas viedokļa mēs varam teikt, ka bufera klātbūtne ir izšķērdība. Taču tādā veidā varējām nolīdzināt slodzi ar pietiekamu ražošanas elastību. Iespējams, nākamais solis (kādreiz) būs vienas lielas mašīnas aizstāšana ar divām mazām, katra strādā ar savu formātu.

Nešķirotās produkcijas apjoms samazinājies 7,5 reizes. Tajā pašā rūpnīcā radās problēma ar pārpalikušo partiju savstarpēju uzkrājumu. Kad izstrādājumi tiek izvesti no preses, lapu skaits var pārsniegt rīču skaitu, tāpēc vienmēr paliek pārpalikums. Atsevišķas loksnes uz noliktavu netiek piegādātas (tikai komplektā nokomplektētas), un klāsts (biezums, formāts, pakāpe) ir diezgan plašs. Visas atsevišķās loksnes ir noliktas malā. Drupas sasniedza līdz 300 m3, kaudzes nebija iespējams šķirot. Produkti sabojājās, nokarājās no svara.

Pirmkārt, mēs veicām analīzi, lai saprastu, kuras preces visbiežāk nonāk “nepabeigto darbu noliktavā”. Vietas uz grīdas tiem tika atvēlētas, izmantojot marķējumus - tagad, pateicoties vizualizācijai, pakas sāka pildīt daudz ātrāk. Šobrīd šajā formā vienā reizē tiek glabāti ne vairāk kā 40 m3 atsevišķu lokšņu. Plānojam uztaisīt plauktu glabāšanas sistēmu, kur vajadzīgajās šūnās tiks ievietotas “parasto” šķirņu loksnes un būs atzīme, kas liecina, ka paka ir savākta. Tādā veidā panāksim gan uzglabāšanas vietas samazinājumu, gan vēl lielāku procesa caurskatāmību.

Apņemšanās nepārtraukti uzlabot

Viens no liesās ražošanas pamatprincipiem ir “kaizen” (vai “kaizen”), ko no japāņu valodas var tulkot kā “pārmaiņas uz labo pusi”, “uzlabošana”. Šī ir filozofija un vadības mehānismi, kas mudina darbiniekus ierosināt uzlabojumus un tos nekavējoties ieviest. “Tradicionālajā vadības pieejā uzņēmuma attīstības uzdevumi ir sadalīti divos līmeņos: pirmais ir inovācijas, pakāpeniski uzlabojumi (augstākās vadības funkcija), otrs ir esošo procesu uzturēšana un ieviestie uzlabojumi (funkcija darbiniekiem). Jaunā pieeja ietver arī uzlabojumu mehānisma izmantošanu uzņēmumā, kurā gan vadītāji, gan darbinieki nodarbojas ar nepārtrauktiem uzlabojumiem,” skaidro Nikolajs Kanareikins, KAIZEN Institute Russia rīkotājdirektors.

Izejas punkts uzlabojumiem, pēc Nikolaja domām, ir klienta vajadzību noteikšana, par ko viņš ir gatavs maksāt. Klienti ir gan ārējie klienti, gan paša uzņēmuma nodaļas. Visas darbības, kas ir pamatotas no klienta viedokļa, rada produktam pievienoto vērtību, pārējais ir zaudējumi. Saskaņā ar KAIZEN Institute Russia datiem, vidējā Krievijas uzņēmumā 95% laika jebkurā procesā veido zaudējumi: tikai 5% laika tiek veiktas produkta apstrādes darbības, pārējais ir nākamā posma gaidīšanas periodi. noved pie krājumu palielināšanās, pasūtījuma izgatavošanas laika palielināšanās un uzmanības novēršanas apgrozāmie līdzekļi. No darbinieku produktivitātes viedokļa uzņēmumiem ir arī milzīga rezerve uzlabojumiem: vidēji 50–70% no sava darba laika tērē operācijām ar pievienoto vērtību, pārējais tiek tērēts materiālu, dokumentu meklēšanai, dīkstāvēm, un defektu pārtaisīšana.

“Pētījums, ko veicām vairāk nekā 20 dažādu nozaru uzņēmumiem, atklāja šādu modeli: 70% darbinieku zina, kā samazināt darbības laiku, 50% zina, kā samazināt resursu patēriņu, vairāk nekā 70% zina, kā palielināt darba drošību, vairāk nekā 50% zina, kā uzlabot kvalitāti. Tā ir milzīga cilvēkos slēpta rezerve, un, lai izmantotu darbinieku potenciālu, ir nepieciešama korporatīvās kultūras transformācija,” saka Nikolajs Kanareikins.

Lai saprastu, kādas izmaiņas būs nepieciešamas, nepieciešams novērtēt darbinieku apmierinātību ar speciālas aptaujas palīdzību, kuras laikā tiek noteikti galvenie korporatīvās kultūras aspekti: darbinieku attiecības, viņu attieksme pret uzņēmumu, vadību, izmaiņas un esošās metodes motivācija un stimulēšana. Nikolajs uzskata, ka visu nodaļu (īpaši personāla nodaļas) uzdevums nav piespiešana, bet gan “kaizen” kompetences veidošana darbinieku vidū: “Personāls noteikti būs aktīvs, izprotot “kaizen” filozofiju, ja vien būs pietiekami informēts par uzlabojumu mērķi un jomas, kā arī skaidra katra stimula klātbūtne." Nikolajs personālvadības prioritāro uzdevumu saskata darbinieku motivēšanā, taču brīdina no naudas stimuliem, kas var “apglabāt” ideju par cilvēku rezervju izmantošanu.

Starp KAIZEN Institute Russia ieteiktajām motivācijas metodēm ir darbinieku informēšana par uzņēmumā notiekošo, tiešā vadītāja uzmanība, grupu darbs, pilnvaru deleģēšana personas kompetencē (viņam jāspēj uzlabot vismaz savu darba vietu). ), ātras atsauksmes par uzlabojumu priekšlikumiem, kā arī personāla apmācību. “Kad cilvēki man jautā, kā motivēt vadītājus iesaistīties nepārtrauktā pilnveidošanā, esmu patiesi pārsteigts. Galu galā tās nav katra vadītāja tiesības, bet gan pienākums. "Mums nav laika, mēs risinām problēmas," viņi man iebilst. “Ugunsgrēku dzēšana” vadītāja darbā nozīmē zaudējumus. Vadītājs pievieno vērtību, organizējot procesu pilnveidošanu, proti: defektu, ar ražošanu nesaistītu izmaksu un darbību veikšanas laika samazināšanu,” nepārtrauktu uzlabojumu principa iezīmes vadītāju darbā skaidro Nikolajs Kanareikins.

Galvenais nepārtrauktās pilnveides principu īstenošanas mehānisms ir darba grupa, kas tiek izveidota konkrētu uzlabošanas mērķu sasniegšanai vai nepārtraukti meklētu veidus, kā uzlabot kādu noteiktu procesu uzņēmumā.

Parasti lielākā daļa problēmu uzņēmumā nav personāla noslēpums. Taču to novēršanu bieži apsver katrs departaments saistībā ar saviem rādītājiem. Starpfunkcionālo grūtību novēršanā jāiesaista visu departamentu pārstāvji, kas kaut kā ir saistīti ar problēmu. Pēc Nikolaja Kanareikina domām, tas ir jāatrisina, "balstoties uz procesa ārējā vai iekšējā klienta noteiktajiem rādītājiem".

Efektivitāte Grupas darbs klienta izveidotajā “koordinātu sistēmā” cilvēkus komandā vieno kopīgs mērķis, pastāvīga mijiedarbība stiprina horizontālās saites, notiek viedokļu apmaiņa, kas novērš konfrontācijas rašanos. "Diemžēl cīņa par resursiem notiek uzņēmuma darba tipiskā formātā, struktūrvienību pārstāvji cenšas iegūt autoritāti un vienlaikus samazināt atbildību," norāda Nikolajs. – Pārrfunkcionālās grupas lēmumi jau ir apspriešanas procesā, kur tiek saskaņotas pozīcijas, līdz ar to izmaiņu ieviešana notiek ātrāk. Pilnīgas starpfunkcionālas sadarbības kultūras ieviešana atvieglo pāreju uz procesu pieeju vadībai un ļauj samazināt hierarhijas līmeņus, nodrošinot organizācijas elastību. Tādējādi vienots viedoklis “no klienta puses” darbojas kā sava veida šķīrējtiesnesis strīdos starp dažādu departamentu pārstāvjiem.

Uz kādiem jautājumiem jūs atradīsit atbildes šajā rakstā:

• Kāpēc Izpilddirektoram Vai mums vajadzētu ieklausīties strādniekos?
• Kā mudināt darbiniekus uzlabot savu darbu?
• Kādi praktiski instrumenti ir, lai uzlabotu ražošanas efektivitāti?

Jūs arī lasīsit:

• Kā darba grupa atrisināja problēmu ar defektiem korporācijā VSMPO-Avisma?
• Kāpēc kopējais ražošanas cikla laiks Kalugas automobiļu elektroiekārtu rūpnīcā ir samazinājies?
• Ekspertu padoms: kā ieviest kaizen piecās dienās (Mihaela Veidera komentārs)?

Pirms dzinēja montāžas tiek līdzsvarota dzinēja armatūra, lai novērstu vibrācijas - tiek piestiprināti pastas gabaliņi, kas tiek nolauzti no visa gabala kā plastilīns.

Periodiskais darbs ir darbība, kas neietilpst katrā detaļas izgatavošanas vai apstrādes ciklā: kontrole, instrumentu maiņa, eļļas, detaļu, materiālu saņemšana noliktavās, darba vietas uzkopšana utt.

Lai ražošana darbotos efektīvi, nepietiek tikai ar iekārtu iegādi un ražošanas tehnoloģijas izveidi. Galvenā ražošanas procesa daļa ir personāla darbs. Ja jūs varat ne tikai iemācīt cilvēkiem efektīvi veikt ikdienas rutīnas darbu, bet arī ieinteresēt viņus pastāvīgi uzlabot savus darbības rezultātus, tad jūsu ražošana darbosies nevainojami un efektīvi. Ir svarīgi izvēlēties pareizo vadības tehnoloģiju.

Rietumu vadības metodes iesaka standartizēt procesus, aprakstīt tos noteikumos un strikti paziņot darbiniekiem “no augšas uz leju”. Bet šādas metodes gandrīz izslēdz atgriezenisko saiti no vadītāja cilvēkiem. Rezultātā ģenerāldirektors bieži neapmeklē ražošanu un neuzskata par vajadzīgu ieklausīties strādnieku vai tehniskā personāla viedokļos. Rezultātā daudzi ražošanas procesi ir neefektīvi, un strādniekam vai speciālistam neienāk prātā, ka viņam ir spēks mainīt situāciju. Piemēram, mašīnas poga atrodas zem darbinieka labā roka un, lai veiktu operāciju, viņam ir jāapgriežas, visam procesam veltot apmēram minūti. Visa uzņēmuma mērogā tas ir ievērojams laika ieguldījums. Ja poga ir pārvietota zem kreisā roka, procedūra aizņems ne vairāk kā 15 sekundes. Problēma ir tā, ka šādi jautājumi, kā likums, nesasniedz augstākās vadības līmeni.

Darbinieks, kurš šajā procesā jūtas kā ieinteresētā puse, pastāstītu vadītājam, kā paātrināt ražošanas darbības. Un laika ietaupījums būtu acīmredzams.

Kā ģenerāldirektors var ieinteresēt darbiniekus?

Personāls ražošanas procesu uzlabošanu savā objektā uztvers kā ikdienišķu un nepieciešamu darbu, ja komandā radīsiet atmosfēru, kurā pastāvīgi tiek meklēti veidi, kā attīstīties. Kā to izdarīt? Mēģiniet saviem padotajiem izteikt šādas domas:

• Mani interesē visu uzņēmuma darbinieku viedoklis.
• Katrs ir atbildīgs par savu darbplūsmu un var ieteikt uzlabojumus. Visi tiks uzklausīti.
• Lēmums par ražošanas procesu maiņu tiks apspriests darba grupās un pieņemts kolektīvi.
• Tiks iedrošināti iniciatīvas darbinieki.

Kad darbinieki redzēs, ka jūs atbalstāt izmaiņas, ka visa uzņēmuma vadības sistēma ir vērsta uz viņiem, viņi aktīvi meklēs veidus, kā uzlabot savu darbu. Tikpat svarīgi ir, lai darbinieki būtu pārliecināti par nākotni. Nav iespējams atbildēt un uzlabot darba procesu, ja gaisā virmo atlaišanas draudi. Piemēram, mūsu uzņēmumā es apsolīju cilvēkiem, ka, kamēr es vadīšu ražošanu, neviens no viņiem netiks atlaists. Mēs runājam par domubiedru komandu, kuru veidoju vairāku gadu laikā. Uzņēmumam, kas piedalās alkohola tirgū, kur personāla rotācija notiek bieži, šādas garantijas ir ļoti aktuālas.

Vēl viens stimuls attīstībai ir iespēja iegūt profesionālās iemaņas ražotnē. Atverot ražošanu, speciālistu bija maz. Mēs nolīgām augstskolu absolventus par tehnologiem un apmācījām viņus no nulles. Līdz 70–80% sava laika pavadīju veikalos, runājot ar vadītājiem un strādniekiem, sniedzot padomus, kā risināt sistēmiskas problēmas. Tas ir tas, ko mēs darām līdz šai dienai. Turklāt mēs atbalstām darbiniekus viņu īstenošanā karjeras izaugsme. Tas viss ļauj mūsu cilvēkiem noticēt, ka ražošanas efektivitātes paaugstināšana (kvalitātes, produktivitātes uzlabošana, laika izmaksu samazināšana) ir atkarīga no katra paša.

Kā darba grupa samazināja ražošanas defektus

Korporācijā VSMPO-Avisma vienā no darbnīcām bija daudz defektu. Lai tiktu galā ar problēmu, mēs izveidojām darba grupu.

1. Kas tika darīts:

• apkopoti un analizēti dati par neatbilstīgu produktu cēloņiem;
• ir izcelti galvenie “problēmu” izstrādājumi (kalti stieņi
• un velmēšanas gredzeni) un ražošanas “problēmās” (stieņu kalšana un noņemšana, gredzenu sagatavju izgatavošana);
• veikta ar šo produktu ražošanu saistīto darbinieku anketas aptauja;
• izveidots pasākumu plāns defektu skaita samazināšanai;
• tika veikti grozījumi esošajos tehnoloģiskajos dokumentos, lai precizētu dažus svarīgus ražošanas punktus;
• uzrakstītas rekomendācijas krāsniņu iekraušanai, ļaujot kvalitatīvi kalt un iegūt kvalitatīvus izstrādājumus;
• kalšanas procedūra presē ir detalizēta un aprakstīta;
• izveidotas “kalšanas kartes”, kurās norādīta pāreju secība un katrai pārejai atvēlētais laiks;
• ir uzrakstītas instrukcijas, kurās paskaidrots, kā uzlabot metāla kalšanas kvalitāti, optimizējot atdalīšanas procesu;
• Ir mainīta kalšanas vietas strādnieku motivācijas sistēma: tagad defekti tiek analizēti komandas sapulcēs, šī informācija tiek ņemta vērā, pieņemot lēmumus par prēmijām;
• Operatori, kalēji, amatnieki tika apmācīti jauniem darba standartiem, organizēta atestācija;
• meistari tika apmācīti liesās ražošanas sistēmā, kas veicināja uzskatu maiņu par ražošanu un darbinieku vēlmi ierosināt uzlabojumus.

2. Kopsavilkums. Gada laikā bojāto preču skaits samazinājies par 46%. Mēs nenonācām pie šāda rezultāta uzreiz. Sākumā ceha darbinieku pārpratumu dēļ radās grūtības ar projekta īstenošanu. Taču tad komandas darba un treniņu procesā kļuva acīmredzama pārmaiņu nepieciešamība un iespēja, un tad darbs ritēja ātri un draudzīgi.

Pamatojoties uz materiāliem, ko sniedza Antoņina Sokolova, CentrOrgProm biznesa trenere

Ekspertu viedoklis

Maikls Veiders
Leadership Excellence International Inc prezidents un vadošais treneris, Colorado Springs, ASV; sertificēts eksperts liesās ražošanas ieviešanā

Cilvēkiem nav jābaidās ieteikt uzlabojumus, gluži pretēji, viņiem jābūt pārliecinātiem, ka viņu pūles tiks atalgotas. Lai darbinieki būtu ieinteresēti meklēt optimizācijas metodes ilgākā laika posmā, ir nepieciešams pakāpeniski iekļaut materiālo motivāciju. Piemēram, ceturkšņa (gada) beigās izmaksājiet prēmijas, pamatojoties uz pārveidojumu rezultātā izveidoto uzkrājumu rezultātiem. Svarīgi, lai visi darbinieki saņemtu vienādas procentuālās piemaksas un zinātu par to. Ja augstākā līmeņa vadītājs gada beigās saņem, piemēram, veicināšanas prēmiju - 15% no algas, tad arī strādniekam vajadzētu saņemt vismaz 15%.

Leadership Excellence International tika dibināta 1995. gadā. Sniedz konsultāciju pakalpojumus par ražošanas un biznesa procesu optimizāciju, slēpto zudumu novēršanu ražošanas un pakalpojumu organizācijās. Tam ir filiāles Indijā, Malaizijā, Singapūrā, un tas darbojas Krievijas tirgū.

Kā ieviest liesu ražošanu

Ģenerāldirektora galvenais uzdevums ir būt lean ražošanas metodes ieviešanas iniciatoram un aktīvam tās atbalstītājam. Praksē ieviešanu varat uzticēt ražošanas direktoram.

Ir vadības instrumenti, kas mudina darbiniekus interesēties par darba procesu, kā arī pastāvīgi uzlabot savu sniegumu. Visi no tiem ir vērsti uz liesās domāšanas ieviešanu uzņēmumā. Tas nozīmē, ka katram procesa dalībniekam jācenšas paveikt savu darbu ātrāk, labāk un ar mazāko piepūli. Mēs savā rūpnīcā izmantojam piecus instrumentus:

1. Autonomās darba grupas izveide problēmu risināšanai.

2. Vizuālā vadība.

3. Racionāla izmantošana ražošanas vieta.

4. Personāla darbības veidu maiņa.

5. Iekārtu (darba vietas) apkope.

1. Autonomās darba grupas izveide problēmu risināšanai

Parasti informācija no strādnieka nonāk pie ģenerāldirektora, izmantojot šādu ķēdi: strādnieks - brigadieris - meistars - procesa inženieris - nodaļas vadītājs - darbnīcas vadītājs - ražošanas direktors - ģenerāldirektors. Tā rezultātā informācija var tikt izkropļota vai aizkavēta.

Lai paātrinātu informācijas apmaiņu, uzņēmumā izveidoju darba grupas. Tajos ir pārstāvji no visām ražošanas nodaļām. Grupas tiekas apmēram reizi nedēļā. Darbiniekiem tiek doti ikdienas, nedēļas un mēneša uzdevumi. Katra grupa risina jautājumu savā līmenī, regulē to un tad nāk pie manis ar risinājumu. Ļaujiet man sniegt jums piemēru. Aktivētās ogles sagatavošana pirms ievietošanas oglekļa kolonnās bija darbietilpīgs un netīrs process. Pēc darbinieku iniciatīvas tika izstrādāta un izbūvēta instalācija, kas ļauj šo darbību veikt ar mazākām darbaspēka izmaksām un kvalitatīvāk. Tagad ogļu sagatavošanas tehnoloģija ir mūsu uzņēmuma zinātība

Kas dod.Šādas prakses rezultātā pēdējos gados mūsu izejvielu un palīgmateriālu zudumi ir samazinājušies vairākas reizes.

Runā ģenerāldirektors

Aleksejs Baranovs


Vienā Krievijas automašīnu montāžas uzņēmumā darbs ir strukturēts šādi. Iknedēļas sanāksmē montāžas komanda izskata operatoru ieteikumus procesa uzlabošanai. Pēc tam tiek pieņemts lēmums īstenot vienu vai vairākus priekšlikumus. Kas notiks tālāk lielākajā daļā uzņēmumu? Vairāku nedēļu uzlabojumu priekšlikumu apstiprināšana, vīzas daudzos birojos. Kas šeit notiek? Komandas lēmums vadībai ir saistošs. Un darbnīcas vadītājam tiek dots mēnesis, lai to īstenotu. Ja jūs neievērojat termiņu, jūs esat vainīgs pats. Komanda atkal tiksies pēc mēneša un prasīs ziņojumu.

TsentrOrgProm LLC ir Krievijas pakalpojumu sniedzējs Lean sistēmu izstrādei (lean ražošana, kaizen, Toyota ražošanas sistēma). Klienti: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, 1. maija saldumu rūpnīca, Uralsvyazinform un citi uzņēmumi Krievijā un kaimiņvalstīs.

2. Vizuālā vadība

Vizuālās pārvaldības rīki var atšķirties atkarībā no ražošanas specifikas. Kvalitātes nodaļas darbinieki parasti ir atbildīgi par vizuālās vadības rīku izstrādi un pielietošanu ražošanā. Mūsu rūpnīcā darbnīcu priekšā karājas joslu diagrammas, un visi darbinieki var iepazīties ar ražošanas līnijas darbības stāvokli pa maiņām. Rādītāji zem normas ir atzīmēti sarkanā krāsā. Tālāk seko dīkstāves analīze, visi izpildītāji nosaka tās cēloņus. Tās var būt organizatoriskas, saistītas ar piegādi, funkcionālas utt. Kvalitātes nodaļas darbinieki dokumentē pildīšanas līnijas darbu maiņā, iekārtu darbību un analizē apstāšanās iemeslus. Tas viss tiek atzīmēts primārajās uzskaites lapās, sastādīts un pēc tam analizēts tiekoties ar darbnīcas vadītāju. Vēl viens noderīgs rīks vizuālai vadībai ražošanā ir kvalitātes kontroles nodaļas darbinieku darba apģērba raksturīgā krāsa. Mūsu ražotnē šīs nodaļas speciālisti ir ģērbušies košos apģērbos, lai katrs darbinieks varētu operatīvi meklēt padomu, ja rodas kāda problēma vai jautājums.

Kas dod. Ietaupot laiku un darbaspēka izmaksas.

Runā ģenerāldirektors

Aleksejs Baranovs
TsentrOrgProm LLC ģenerāldirektors, Jekaterinburga

Kopā ar histogrammām var izmantot andonboard sistēmu – iekārtu ražošanas procesa vizuālai uzraudzībai. Tas var būt tāfele, kas parāda, kas notiek uzņēmumā, vai vairākas spuldzes, kas iedegas, informējot par noteiktiem procesiem. Piemēram, sarkana gaisma norāda, ka kāda iemesla dēļ iekārta ir apstājusies; iedegas citas krāsas gaisma, ja iekārtai ir nepieciešama iekraušana, tas ir, tai ir beigušies materiāli vai nepieciešama darbinieka iejaukšanās.

3. Ražošanas vietas racionāla izmantošana

Racionāli organizētas darba vietas atbilst šādām prasībām: brīva telpa ap strādnieku, šķēršļu neesamība (nekas nedrīkst traucēt viņa kustībām), ejas starp mašīnām un darbnīcām ir veidotas tā, lai darbiniekiem nebūtu jāpavada daudz laika kustoties.

Kas dod. Iekārtu izmantošanas līmeņa paaugstināšana, laika un darbaspēka izmaksu ietaupīšana, ražošanas telpas atbrīvošana, zudumu samazināšana transportēšanas un pārvietošanas laikā.

Praktizētājs stāsta

Marina Antjufejeva
Avtokom OJSC, Kaluga, Automobiļu komponentu nodaļas attīstības, ražošanas optimizācijas un kvalitātes vadības sistēmas direktors

2005. gadā Kalugas automobiļu elektroiekārtu rūpnīcā (KZAE) es vadīju ražošanas attīstības centru. Mēs sākām ieviest uzlabojumus no montāžas zonām, jo ​​bija aprīkojums, ko bija viegli pārvietot, un darbības bija īsas. Tagad visās Krievijas rūpnīcās trūkst personāla, šī uzņēmuma montāžas zonās trūka balansētāju. Vērojot operatora darbu, izrādījās, ka balansētājs darbnīcas noliktavā pastu saņem četras līdz piecas reizes maiņā (kas ir 1,66 sekundes uz detaļu). Ja līdzsvarošanas pasta tiek nogādāta darba vietā, tas samazinās periodisko darbu par 35 stundām.

Vēl viens piemērs. Analizējot montāžas sekcijas darbu, atklājās, ka iekārtas novietotas nevis pēc tehnoloģiskās ķēdes, bet gan pēc principa “kur bija brīva vieta”. Izgatavojām jaunu izkārtojumu, sakārtojām iekārtas secīgi – atbilstoši tehnoloģiskajam procesam. Tagad daļa pārvietojās no mašīnas uz mašīnu un tika nodota no rokas rokā. Vairs nav vajadzības lielos daudzumos konteineri un detaļu krājumi, 90 kv. m platībā, kopējais ražošanas cikla laiks samazinājās no 420,11 sek. līdz 331,86 sek. Tas palielināja vietnes caurlaidspēju par 20%. Un pats galvenais, operatori, pārsvarā sievietes, pārstāja nest smagas kravas no vienas darba vietas uz otru.

OJSC "Avtokom"- viens no AvtoVAZ piegādātājiem, pārvalda Kalugas auto elektronikas rūpnīcu, Avtopribor rūpnīcu (Kaluga), Kozelskas mehānisko rūpnīcu ( Kalugas reģions), Lyskovsky elektrotehniskā rūpnīca (Ņižņijnovgorodas apgabals), Serpuhovas automobiļu rūpnīca, pieder 50 procenti Kinelagroplast rūpnīcas (Samaras apgabals). Uzņēmums dibināts 2000. gadā. Darbinieku skaits - 16,5 tūkst. Gada apgrozījums - 300 miljoni ASV dolāru.

4. Darbības maiņa (personāla rotācija)

Pēc tam, kad esat izskaidrojis cilvēkiem, ka uzlabojumus var un vajag ierosināt, tas jādara nevis ik pa laikam, bet gan sistemātiski. Ir svarīgi, lai darbinieki saprastu, kas ir atkarīgs no darba rezultātiem viņu ražotnē, lai viņi iepazītos ar saistītajiem procesiem. Ja strādnieks ražos nekvalitatīvu preci un tā nonāks nākamajā cehā, šī ceha strādniekiem nebūs laika domāt, vai procesu uzlabot – būs jānovērš defekti. Šo problēmu var atrisināt, mainot darbiniekus. Ieteikt ražošanas direktoram vairākas reizes gadā pārvietot speciālistus no viena ceha uz otru.

Mūsu ražotnē speciālisti no viena ceha periodiski pāriet uz otru un kādu laiku tur strādā. Piemēram, jaukšanas ceha tehnologi pāriet uz pildīšanas cehu, kur vairāk jautājumu ir saistīti ar darba organizāciju un montāžu. Pagaidām šāda prakse ir izplatīta tikai ražošanā, bet ar laiku ceru, ka tā tiks pielietota visā uzņēmumā.

Kas dod. Darbinieki iepazīstas ar saistītajiem procesiem, sazinās, strādā kopā, lai atrisinātu starpfunkcionālas problēmas, un pēc tam standartizē procedūras, lai novērstu problēmu atkārtošanos nākotnē. Turklāt šī pieeja disciplinē personālu, ļauj saprast, kas tieši bremzē darbu uzņēmumā, kuri speciālisti viens otra darbu dublē vai pārtaisa.

5. Iekārtu (darba vietas) apkope

Darbam uzņēmumā jābūt ērtam. Lai to izdarītu, ir nepieciešams, lai iekārtu stāvoklis būtu nevainojams, viss nepieciešamais (instrumenti, sagataves) būtu pa rokai un viss nevajadzīgais tiktu noņemts no darba galda. Mūsu uzņēmumā ir iekārtu kopšanas sistēma, kas prasa ne tikai tehniskās nodaļas darbinieku, bet arī mašīnu operatoru līdzdalību savās darba vietās. Tas ietver plānotās profilaktiskās apkopes un profilaktiskās pārbaudes.

Kas dod. Samazinās pārslēgšanās laiks, samazinās iekārtu avārijas apstāšanās risks un palielinās ražošanas drošība. Rūpīgas apstrādes ar iekārtām rezultāts mūsu uzņēmumā bija tāds, ka, izmantojot sadzīves tehniku, mēs sasniedzām maksimālo pudeļu pildīšanas līniju noslogojumu - 0,88–0,90 (parasti tas ir 0,80–0,85). Daži uzņēmumi to nevar sasniegt ar modernu vācu un itāļu aprīkojumu.

Boeing vizuālās vadības sistēma

Vizuālās ražošanas vadības sistēma Boeing Maskavas dizaina centrā ir strukturēta šādi. Projektētāji izvietoti lielā zālē, katram ir sava darba vieta, kuru no pārējām atdala mazas starpsienas. Katrs strādā pie sava datora un viņu nekas nenovērš, bet, ja pieceļas, var redzēt visu zāli. Darba vieta vadītājs atrodas kādā paaugstinājumā, un viņš redz visu zāli. Centrā ir pieņemta šāda vizuālā sistēma: ja projektētājs ir izpildījis uzdevumu, viņš paceļ zaļo karogu. Vadītājs redz, ka darbinieks ir brīvs un var veikt nākamo uzdevumu. Ja izpildītājam ir problēmas, kuru dēļ nav nepieciešama tūlītēja iejaukšanās, viņš paceļ dzelteno karogu. Un vadītājs zina, ka tad, kad viņam ir brīvs laiks, viņam jāpieiet pie šī cilvēka. Ja problēma ir nopietna (dizainers nevar izpildīt pat pusi no sava uzdevuma), darbinieks paceļ sarkano karogu - tas jau ir signāls ne tikai vadītājam, bet arī visai iepriekš ieceltajai darbinieku komandai. Komandas dalībnieki redz sarkano karogu un nekavējoties dodas pie kolēģa, kuram nepieciešama palīdzība, noskaidro, kas noticis, un strādā kopā, lai atrisinātu problēmu.

Pamatojoties uz materiāliem, ko nodrošina TsentrOrgProm LLC

Runā ģenerāldirektors

Aleksejs Baranovs
TsentrOrgProm LLC ģenerāldirektors, Jekaterinburga

Vienā no vieglās rūpniecības uzņēmumiem, kas atrodas uz Volgas, mehāniķu komandai bija šāda situācija: katram dežurējošajam mehāniķim bija sava kaste, kurā bija visi instrumenti, armatūra un komponenti, tostarp absolūti nevajadzīgi. Darbam nepieciešamā instrumenta atrašana aizņēma diezgan daudz laika – vairāk nekā piecas minūtes. Kad uzņēmums sāka organizēt darba vietas, darba grupa kopā ar regulētājiem analizēja to atvilktņu saturu. Izņēmām visu reti lietoto un nevajadzīgo un nonācām pie secinājuma, ka katra regulētāja kastes vietā varētu būt viena visai komandai. Tātad divpadsmit instrumentu kastu vietā bija tikai četras. Tā kā instrumentu un ierīču skaits ir samazināts, tagad vajadzīgā instrumenta meklēšanai tiek veltīts mazāk laika – burtiski dažas sekundes.

Kā ieviest kaizen piecās dienās

Maikls Veiders
Leadership Excellence International Inc prezidents un vadošais treneris, Colorado Springs, ASV; sertificēts eksperts liesās ražošanas ieviešanā.

Kaizen ieviešanu uzņēmumā var sākt ar piecu dienu izrāviena uzbrukumu. Ģenerāldirektors var piedalīties procesā personīgi, uzticēt procesa kontroli ražošanas direktoram (ja runājam par ražošanas uzņēmumu) vai piesaistīt ārēju konsultantu.

1. diena. Izpilddirektoram vajadzētu noteikt konkrētu mērķi, kas darbiniekiem jāsasniedz pēc piecu dienu perioda (likvidēt atkritumus par tik daudziem procentiem, palielināt produktivitāti par tik daudziem procentiem, samazināt cikla laiku utt.). Īpaši svarīgi ir parādīt, ka ieklausīsies ne tikai augstākā vadītāja, bet arī strādnieka viedoklī.

Nākamais posms ir darba grupas izveide. Tajā jāiekļauj ne vairāk kā seši līdz astoņi cilvēki. Katram grupas dalībniekam ir viena balss, katram ir tiesības izteikt savu viedokli. Aptuvenais grupas sastāvs:

• divi operatori (veic mehānisko darbu);
• inženieris vai vadītājs (vadītājs, kas atbild par konkrētu jomu, kurā nepieciešami uzlabojumi);
• kvalitātes servisa vadītājs (ja runājam par procesiem, no kuriem atkarīga kvalitāte) vai remontētājs (ja tie ir ražošanas procesi);
• divi cilvēki no citām nodaļām (grāmatvedības, iepirkumu vai nosūtīšanas nodaļa, piegādātāja vai klienta pārstāvis); šie cilvēki, nezinot šo procesu, uzdos jautājumus, kas no speciālistu viedokļa var būt stulbi, bet nepieciešami jaunu, izrāvienu ideju rašanai.

Komanda dodas uz cehu un apkopo datus par aktuālo darbību veikšanu vienā dienā (ražošanas apjoms, defektu biežums, kvalitātes problēmas, slēptie zaudējumi no pārvietošanās pa noliktavu, mašīnu dīkstāves utt.). Pēc tam tiek aprakstītas problēmas, kas rodas ģenerāldirektora izvirzītā mērķa sasniegšanas procesā. Grupas pirmās dienas uzdevums ir izprast mērķi un apkopot datus par procesu.

2. diena. Atbildīgajai personai (izpilddirektoram, ražošanas direktoram, ārējam konsultantam) ir jāvada komandas izpēte par problēmu sarakstu, kuras ir jāatrisina ceļā uz mērķi. Diskusijā ir iesaistīti visi dalībnieki. Apvienojiet līdzīgas idejas un mēģiniet koncentrēties uz diviem vai trim iespējamiem risinājumiem. Ierosinātajiem uzlabojumiem jābūt izmērāmiem.

3. diena. Darba grupa pārrunā ideju īstenošanas iespējas. Lai komanda vienojas, ka tiks ieviesti nelieli izmēģinājuma uzlabojumi, kuros var piedalīties visi darbinieki. Kādam no komandas vajadzētu sākt dokumentēt jaunās procedūras. Jāņem vērā, ka grupa ne vēlāk kā piektajā dienā iesniedz ģenerāldirektoram ziņojumu par pārvērtībām.

4. diena. Grupa turpina ieviest izmaiņas un sāk darbu pie jaunā procesa efektivitātes mērīšanas. Lai vadībai pateiktu, cik lielus uzlabojumus komanda ir panākusi, viņiem būs jāsalīdzina sniegums pirms un pēc izmaiņām.

5. diena. Grupa pabeidz dokumentāciju par jaunajām darbības procedūrām un ziņo izpilddirektoram (ja viņš nebija iesaistīts prāta vētra) par veiktajiem uzlabojumiem.