6.1.1. Medicīnas organizāciju struktūru nosaka medicīniski tehniskais uzdevums (projektēšanas uzdevums), ņemot vērā to profilu un kapacitāti. Dažas struktūrvienības medicīnas organizācijas struktūrā var nebūt, ja atbilstošās funkcijas tiek nodotas centralizētām organizācijām (diagnostikas centrs, centrālā sterilizācijas nodaļa, laboratorijas centrs, veļas mazgātava, ēdināšanas nodaļa, tīrīšanas dienests, patoanatomiskā nodaļa utt.).
6.1.2. Medicīniskās organizācijas, kas paredzētas tieši pacientiem, tiek iedalītas divās grupās: stacionārās un ambulatorās. Medicīnisko organizāciju sastāvā ar slimnīcu var būt šādas struktūrvienības: slimnīcas, konsultatīvās un diagnostikas nodaļas, medicīnas nodaļas, palīgsaimniecības, saimnieciskās, servisa un labierīcības, klīnisko nodaļu telpas, dienas stacionāri.
6.1.3. Konsultatīvi-diagnostikas un ārstniecības apakšnodaļas ir lietderīgi veidot kā centralizētas ar iespēju tās izmantot gan stacionāra, gan ambulatorā. Šim nolūkam ir jānodrošina atsevišķas ieejas un gaidīšanas ieejas. Organizācijās ar līdz 150 gultām ieeju un uzgaidāmo telpu var koplietot, taču izmantošanas laiku atdalot.
6.1.4. Ambulatorās organizācijas ietver: feldšera-dzemdību stacijas (FAP), lauku medicīnas ambulatorās klīnikas (SVA), ārstu kabinetus vispārējā prakse, teritoriālās, departamentu un specializētās poliklīnikas, ambulances, medicīnas centri, centri rehabilitācijas ārstēšana bez slimnīcām.
6.1.5. Ambulatorās poliklīniku organizācijas var ietvert šādas struktūrvienības: ambulatorās nodaļas, konsultatīvās un diagnostikas nodaļas, ārstniecības nodaļas, dienas stacionāri, palīgnodaļas (arī mājas aprūpes nodaļas), saimniecības nodaļas, saimniecības nodaļas.
6.2. Ēku telpu plānošanas risinājumi
6.2.1. Ēkas plānošanas struktūrai jānodrošina tehnoloģisko procesu plūsma (secība), galveno personāla, pacientu, slimnīcas kravu plūsmu optimizācija, lai samazinātu to garumu un pacientu, apmeklētāju un personāla ērtības.
6.2.2. Materiālu straumes ar augstu epidemioloģiskās bīstamības pakāpi maksimāli jāizolē no citām plūsmām, izmantojot plānošanas risinājumus vai speciālu aprīkojumu (slēgtus ratiņus, aizzīmogotus atkritumu konteinerus, caurstaigājamus sterilizatorus un veļasmašīnas, barjeru veļas mašīnas utt.). Iepakotas preces atļauts pārvadāt ar slimnīcu liftiem.
6.2.3. Palātas nodaļas, operāciju blokus, rodbloku, reanimācijas nodaļas, laboratorijas, CSO, rentgena nodaļas nedrīkst iziet cauri.
6.2.4. Aizsargāt pacientus un personālu no nozokomiālās infekcijas būtu jāizmanto dažādas formas telpiskā izolācija: palātu nodaļu kapacitātes samazināšana; palātu nodaļu sadalīšana sekcijās; palātu ietilpības ierobežošana līdz vienai vai divām gultām (tai skaitā mātes un bērna kopīgai uzturēšanās vietai); individuālas dzemdību palātas dzemdību nodaļās, vienas vai vairāku atsevišķu palātu piešķiršana ICU pacientu izolēšanai. Turklāt uzņemšanas nodaļā var nodrošināt individuālas dzimšanas kastes; diagnostikas kastīšu saņemšana;
6.2.5. Pie ieejas no kāpnēm un no liftiem uz palātu sekcijām, operāciju nodaļām, reanimācijas un intensīvās terapijas sekcijām, kā arī laboratorijas izpētes zonā jāparedz vārti vai lifta zāle.
6.2.6. Lai pasargātu diagnostikas iekārtu rādījumus no kropļojumiem, nav ieteicams blakus (arī virs un zem tām) izvietot funkcionālās diagnostikas telpas ar elektrogaismas terapijas telpām, procedūru rentgena kabinetiem, magnētiskās rezonanses attēlveidošanu un staru terapiju. telpas, kā arī telpas ar vibrācijas avotiem.
6.2.7. Telpas, kurās tiek veikts darbs ar jonizējošā starojuma avotiem, nedrīkst atrasties blakus (arī augšā un apakšā) ar grūtnieču un bērnu palātām.
6.2.8. Telpas sērūdeņraža un radona vannām nedrīkst atrasties blakus palātām. Telpas ar rentgena un citām sarežģītām iekārtām nav ieteicams novietot zem telpām ar "slapjiem" procesiem (dušas, tualetes, mazgāšana utt.). Ja cits plānošanas risinājums nav iespējams, jāveic hidroizolācijas pasākumi, lai novērstu noplūdes.
6.2.9. Telpu dabiskajam apgaismojumam plānošanas risinājumos var paredzēt pagalmus un ātrijus.
6.2.10. Medicīnas organizāciju galveno telpu dabiskais, mākslīgais un kombinētais apgaismojums jāprojektē saskaņā ar H pielikumu.
6.2.11. Ir pieļaujama telpu logu brīva orientācija uz horizonta pusēm. Normatīvais insolācijas ilgums (SanPiN 2.2.1 / 2.1.1076) jānodrošina vismaz 60% no kopējā medicīnas organizācijas nodaļu skaita. Šajās nodaļās neietilpst palātas, kurās nepieciešama saules aizsardzība, lai aizsargātos pret pārmērīgu insolāciju un skarbu gaismu (pēcoperācijas un dzemdību palātas, intensīvās terapijas un intensīvās terapijas palātas, palātas jaundzimušo un priekšlaicīgi dzimušo bērnu barošanai). Dienas stacionāru nodaļām insolācijas ilgums nav standartizēts.
Tāpat ir nepieciešams nodrošināt saules aizsardzību telpās, kas paredzētas pacientu un personāla pastāvīgai dzīvesvietai un orientētas uz horizonta dienvidu punktiem.
6.2.12. Apakšnodaļās ar pacientu pieņemšanas telpām jāparedz uzgaidāmās telpas (telpas) 5 m 2 apmērā katram kabinetam vai katrai kabineta vietai (zobārstniecības krēsls, dīvāns utt.). Izmantojot datorizētās pacientu plūsmas kontroles sistēmas un ēku rekonstrukcijā, platības var tikt samazinātas.
6.2.13. Palātu platība un izmēri jānosaka, pamatojoties uz prasību pietuvoties pacienta gultai no trim pusēm. Sanatorijas dzīvojamo istabu gultām un pacientu pavadoņu gultām (mātes un bērna kopīgās uzturēšanās palātās u.c.) nav nepieciešama trīspusēja pieeja.
6.2.14 Attālumam no gultas gala līdz citas gultas galam vai palātas sienai jābūt vismaz 1,2 m Attālumam starp blakus esošo gultu garajām malām jābūt vismaz 0,8 m, , apdegums, medicīniskā un sociālās un palātas pacientiem, kas pārvietojas ar ratiņkrēslu palīdzību - vismaz 1,2 m.
6.2.15. Medicīnas vienību telpu un gaiteņu izmēri jāņem saskaņā ar G pielikumu.
6.2.16. Dzemdību un operāciju nodaļas, reanimācijas un intensīvās terapijas nodaļas jāapvieno vienā zonā, izveidojot šīm nodaļām kopīgu dežūrpakalpojumu (ekspreslaboratorijas, asins uzglabāšanas pakalpojumi, ārkārtas sterilizācija utt.).
6.2.17. Sanitārie kontrolpunkti ir paredzēti atsevišķi vīriešiem un sievietēm. Operāciju nodaļās, dzemdību nodaļās, kā arī onkohematoloģijas un citu nodaļu sterilās nodaļās jāparedz sanitārie kontrolpunkti no trim telpām (telpa slimnīcas vispārējo apģērbu uzglabāšanai, telpa personāla ģērbšanai sterilās drēbēs, telpa lietoto apģērbu savākšanai). orgānu un audu transplantācijai. Sanitārie kontrolpunkti no divām telpām (vispārējo slimnīcas apģērbu noliktava un ģērbtuve) - ķirurģiskās intensīvās terapijas nodaļā, reanimācijas nodaļa jaundzimušajiem un priekšlaicīgi dzimušajiem zīdaiņiem. Citās nodaļās ar augstām prasībām attiecībā uz sanitāro un epidemioloģisko režīmu (ārstnieciskā reanimācija, palātas daļa jaundzimušo barošanai u.c.) ir paredzēti vārti kombinezonu uzvilkšanai un roku mazgāšanai. Telpās vispārējās slimnīcas apģērbu glabāšanai ir paredzēta tualete un duša. Dušas telpas tiek nodrošinātas par vienu dušas telpu 4 operāciju zālēm (bet ne mazāk kā vienai) vai 6 dežurējošā personāla amata vietām.
6.2.18. Saskaņā ar projektēšanas uzdevumu slimnīcas struktūrā var paredzēt telpas reliģiskām ceremonijām ar platību vismaz 12 kv.m.
6.2.19. Diagnostikas nodaļās un rehabilitācijas ārstniecības nodaļās pacientiem pēc procedūrām tiek nodrošinātas atpūtas telpas 2 m 2 uz krēslu atpūtai un 4 m 2 uz dīvānu atpūtai. Rehabilitācijas ārstniecības nodaļās atļauts izmantot koridoru gaismas kabatas atpūtai krēslos.
6.2.20. Medicīnas organizāciju medicīnas, diagnostikas un palīgtelpās minimālais durvju ailes platums tiek ņemts saskaņā ar 6.1. tabulu.
Volgas Valsts telekomunikāciju un informātikas universitāte
UZŅĒMUMA ORGANIZATORISKĀS STRUKTŪRAS APRAKSTS
Pabeidza: Rjaguzova Yu.S.
grupa PIE-82
Pārbaudīja: Yurasova O.A.
Samara-2010
Organizācijas ārējā un iekšējā vide.
Uzņēmuma organizatoriskās struktūras raksturošanai izvēlējos ārstniecības iestādi: “MMU pilsētas pulks Nr.6”. Tas ir Pilsētas poliklīnika, kas sniedz tādus medicīniskos pakalpojumus kā: plānveida un neplānota pacientu izmeklēšana, bioloģiskā materiāla vākšana analīzei, medicīniskā pārbaude.
Jebkuru uzņēmumu un organizāciju ietekmē ārējā vide, kas jāsaprot kā elementu kopums, kas veido divus līmeņus - makro (makro vide) un mikro (mikro vide). makro vide veidojas no sešiem elementiem jeb vidēm, kuru stāvoklis ietekmē iestādes finansiālo, saimniecisko, ražošanas, saimniecisko un citu darbību un rada varbūtības apstākļus vēlamo rezultātu iegūšanai. Tie ietver politisko vai regulējošo, ekonomisko, demogrāfisko, kultūras, zinātnisko un tehnisko un dabisko vidi.
Politiskā vai normatīvā vide : ir tieša ietekme uz pašvaldības iestādi. Valdība pilnībā regulē nosacījumus un attīstību medicīnas iestādēm, tas var gan palielināt to skaitu, gan samazināt.
Ekonomisks trešdiena: galvenokārt ir atkarīgs no valsts subsīdiju skaita pensionāru un cilvēku ar invaliditāti bezmaksas ārstēšanai hroniskas slimības. Jo vairāk šādu pilsoņu kategoriju, jo lielāks pieprasījums pēc medicīnas pakalpojumiem. Ekonomiskā vide ir atkarīga arī no iedzīvotāju pašreizējo ienākumu līmeņa, jo lielākā daļa pakalpojumu tiek sniegti par maksu (pusmēneša ienākumi ir aptuveni 50 tūkstoši rubļu).
Demogrāfisks trešdiena: ir tieši saistīts ar iedzīvotāju skaitu. Jo lielāks iedzīvotāju skaits, jo lielāks pieprasījums pēc medicīnas pakalpojumiem.
Kultūras vide: ir atkarīgs no sporta bāžu skaita: sporta halles, stadioni, peldbaseini u.c. Jo vairāk šādu objektu, jo labāk iedzīvotāji ir fiziski attīstīti un līdz ar to iedzīvotājiem mazāk nepieciešama medicīniskā aprūpe.
Zinātniski un tehniski trešdiena: ir atkarīgs no zinātnes un tehnoloģijas progresa. Kā labāks aprīkojums un medikamenti tiek piegādāti slimnīcām, jo labāk un ātrāk ārsti varēs sniegt palīdzību iedzīvotājiem. Jo labāk slimības tiek pētītas, jo mazāk laika tiks veltīts to diagnostikai.
Dabiski trešdiena: atkarīgs no vides piesārņojuma (gaisa, ūdens, floras un faunas). Jo vairāk cilvēks piesārņo dabu ar savām rokām, jo vairāk viņš cieš no tā: slimību attīstības paātrināšanās un plaušu slimību rašanās.
Mikrovide To veido seši elementi, kas galvenokārt ietver pašu organizāciju, visu veidu pakalpojumu sniegšanai nepieciešamo resursu piegādātājus, konkurējošās organizācijas, starpniekus, pakalpojumu patērētājus un kontaktpersonas.
Sazinieties ar auditorijām - jebkuras iedzīvotāju grupas, kas izrāda patiesu vai potenciālu interesi par poliklīnikas pakalpojumiem, tās darbību un tādējādi ietekmē poliklīnikas spēju sasniegt savus mērķus.
Šīs iestādes mērķis - nodrošināt kvalitatīvu medicīnisko pakalpojumu sniegšanu un samazināt cilvēku saslimstības iespējamību.
Organizatorisko struktūru tipoloģija.
Šīs medicīnas iestādes vadība tiek veikta, izmantojot tradicionālo lineāro struktūru. Šajā klīnikā visi ir pakļauti galvenajam ārstam. Tad iestāde tiek sadalīta sekcijās, kur padotos vada virsārsts, bet viņa pakļautībā ir ārsti, laboranti un medmāsas.
1. att. Lineārās vadības struktūra
Personālvadības ekonomika.
Ir ekonomiskas un neekonomiskas sistēmas darba aktivitātes stimulēšanai:
- Ekonomisks: Veicināšanas paņēmiens (algas palielināšana, prēmijas u.c.), sodīšanas metodes (naudas sodi, ieturējumi), personāla apkalpošana ar atlaidi.
- NAV ekonomisks:Ēdnīcu nodrošināšana, darbinieku veselības apdrošināšana, darbinieku vērtēšanas metode (mēneša labākais darbinieks saņem atlīdzību).
Cilvēkkapitāla.
Organizācijas sāk piešķirt arvien lielāku nozīmi savu darbinieku nemateriālajām īpašībām, piemēram, lojalitātei, klientu attiecību veidošanas spējai un vēlmei uzņemties risku, un meklē veidus, kā tās formāli novērtēt. Un apzinoties, cik vērtīgs ir šādu cilvēcisko īpašību potenciāls, uzņēmumi tās pārveido par kaut ko konkrētāku – cilvēkkapitālu.
Cilvēkkapitāla vadības koncepcijas piekritēji uzskata, ka, mērot darbinieku plašo ietekmi uz organizācijas finanšu rezultātiem, uzņēmumi var atlasīt, vadīt, novērtēt un attīstīt savu darbinieku spējas tā, lai pārveidotu viņu cilvēciskās īpašības. būtiskiem uzņēmuma finanšu rādītājiem. Lai gan šī pieeja paredz veidus, kā kvantitatīvi noteikt to, kas iepriekš tika uzskatīts par nemateriālajiem aktīviem, speciālisti, kas ievieš šādas metodes, atzīmē, ka līdzīgas pieejas jau tiek izmantotas biznesa tirgū.
Galvenais veids, kā palielināt "cilvēkkapitālu" manā ārstniecības iestādē, ir ieguldīt tajā. Taču investīcijas ir nepieciešams, taču nebūt ne vienīgais nosacījums "cilvēkkapitāla" veidošanai. Pētnieku grupa uzskata, ka "cilvēkkapitāls" var veidoties paralēli un pats par sevi bez jebkādiem ieguldījumiem (tā sauktā pašizaugsme).
Tāpat šobrīd iestāde arvien lielāku līdzekļu apjomu tērē darbinieku prasmju pilnveidei. Vispārējās apmācības izmaksas vienādā mērā paaugstina strādnieka produktivitāti gan iestādēs, kas to ražo, gan visās pārējās, apmācība darba vietā, kas saistīta ar produktivitātes paaugstināšanu, ir īpaša.
Pašreizējā veselības aprūpes sociāli ekonomiskās attīstības stadijā tās vispārējā sistēmā būtiski pieaug primārās veselības aprūpes loma vispārējā iedzīvotāju veselības uzlabošanas procesā, no kuras galu galā atkarīgs no visas sabiedrības kopējā darba ražīguma pieauguma. Šīs problēmas risināšanas pamatā ir jābūt efektīvai veselības aprūpes vadības organizācijai un galvenokārt tās zemākajiem līmeņiem - ārstniecības un profilakses iestādēm.
Pašreizējā daudznozaru slimnīcas darbības vadības organizatoriskā struktūra ir tipiska stingra administratīvi-komanda vadības stila sistēma. Izmantojot šo vadības sistēmu, funkcionālās komunikācijas līnijas novirzās no centra uz perifērajām nodaļām (vertikāliem savienojumiem). Apakšnodaļām savā starpā nav izveidoti savienojumi, kas nozīmē, ka praktiski nav horizontālās komunikācijas līniju.
Kolektīva darbības aktualitātes reglamentē amatpersonu noteikumi par visa veida stacionārajām iestādēm un noteikumi par tajās strādājošajām amatpersonām. Slimnīcas vadību, pacientu uzņemšanas un izrakstīšanas kārtību, ārstniecības personu tiesības un pienākumus regulē speciālas valsts normas, noteikumi un instrukcijas. Taču šiem dokumentiem ir organizējoša ietekme, galvenokārt uz slimnīcas kolektīva ražošanas (ārstniecības) aktivitātēm. Vienības pašreizējās darbības jautājumus, kas pārsniedz spēkā esošos noteikumus, var atrisināt, tikai sazinoties ar augstāku iestādi. Lielākajai daļai šo jautājumu ir resursu raksturs. Turklāt attiecības starp apakšnodaļu komandām nevar atrisināt praktiski bez augstāku iestāžu iejaukšanās. Tādējādi pašreizējās organizatoriskās sistēmas vadības savienojumu vertikālās līnijas tiek nevajadzīgi pārslogotas. Ievērojamu daļu no šīs slodzes veido jautājumi, kurus var atrisināt starp medicīnas darbiniekiem vai nodaļām, pamatojoties uz savstarpējām saistībām, tas ir, horizontālo saišu aktīva attīstība un vertikālās vadības saites tiks atslogotas.
Savukārt dažāda ranga vadītāju izbrīvēto laiku var novirzīt perspektīva rakstura problēmu risināšanai, piemēram, medicīnas darbinieku darba organizācijas uzlabošanai, ieviešanai. izcilība, kontaktu paplašināšana ar citām organizācijām un uzņēmumiem, lietišķo attiecību veidošana ar radiem un citiem iespējamiem sadarbības partneriem.
Saskaņā ar iedibināto tradīciju daudznozaru slimnīcā ir 4 galvenās funkcionālās nodaļas: vadība, slimnīca, poliklīnika un administratīvi saimnieciskā daļa. Katra funkcionālā vienība savukārt sastāv no vairākām struktūrvienībām. Tātad slimnīcas vadībā papildus galvenajam ārstam un viņa vietniekiem (slimnīcai, poliklīnikai, organizatoriskajam un metodiskajam darbam, administratīvajai un saimnieciskajai daļai) ietilpst grāmatvedība, personāla nodaļa, reģistratūra, galvenā un vecākā dienests. medmāsas uc Slimnīcu veido uzņemšanas nodaļa, specializētās palātas nodaļas, operāciju bloks uc, poliklīnika - no speciālistu konsultatīvajiem kabinetiem un terapeitiskās zonas, kā arī dienas stacionārs. Ārstēšanas un diagnostikas pakalpojumi tiek piedāvāti atsevišķi gan slimnīcai, gan poliklīnikai un ietver dažāda veida laboratorijas un kabinetus: diagnostikas, rentgena, klīniskās laboratorijas, fizioterapijas pakalpojumus uc MTS, garāža, komandantūra utt. Saistībā ar visu reģiona ārstniecības un profilakses iestāžu vadības funkciju nodošanu daudznozaru slimnīcai tās struktūrā papildus tika ieviesta organizatoriski metodiskā nodaļa, kurā ietilpst metodiskās, statistikas telpas un arhīvs. Jaunas organizatoriskās struktūras izveidei daudznozaru slimnīcas vadīšanai jauna medicīniski ekonomiska mehānisma apstākļos tika likti šādi pamatprincipi:
Hierarhisko līmeņu skaita ierobežošanas princips. Trīs un četru līmeņu vadības sistēmas nomaiņa ( galvenais ārsts- vietnieks medicīniskajai daļai - nodaļas vadītājs - ārstējošā nodaļa) divu līmeņu sistēmā (administrācija - ārstējošā nodaļa) var būtiski vienkāršot esošo vadības sistēmu. Vienlaikus attiecības starp slimnīcas administrāciju un ārstniecības nodaļu tiek regulētas, pamatojoties uz savstarpējām līgumsaistībām;
Kontroles vai pārvaldības optimizācijas princips. Šī principa galvenā ideja ir uzlabot vadības efektivitāti, optimizējot tiešo atskaišu skaitu. Saskaņā ar pieņemtajām normām kopējais padoto skaits AMS un funkcionālo dienestu vadītājiem nedrīkst pārsniegt 7-9 cilvēkus un būt vismaz 5 (tā sauktais Mullera numurs 7+ (-) 2), un slimnīcas ārstniecības nodaļu vadītāji, no 6 līdz 12 cilvēkiem atkarībā no darba apjoma un specifikas;
Komandas vienotības princips: neviena persona nedrīkst saņemt pavēles un atskaitīties vairāk nekā vienam vadītājam;
Optimālas darba dalīšanas princips. Visas slimnīcas darbības funkcijas ir skaidri jāsadala starp visām struktūrvienības lai izslēgtu to dublēšanos, kā arī "uzzīmēto" funkciju klātbūtni. Līdz ar to, lai efektīvi vadītu un novērstu vadības institūciju dublēšanos dažādos līmeņos, nepieciešams izstrādāt normatīvos materiālus - noteikumus par iestādēm, to nodaļām, kā arī darba apraksti(noteikumi) visam slimnīcas personālam.
Jaunajos apstākļos, salīdzinot ar esošo vadības organizācijas sistēmu, paveras kvalitatīvi jaunas iespējas medicīnas darbinieku kolektīva problēmu risināšanai. Šo iespēju mērogs nav pastāvīgi noteikta vērtība, un, attīstoties virspusējām darba efektivitātes rezervēm, pamazām atklāsies arī dziļi iesakņojušās iespējas tās pilnveidošanai un kvalitatīvi jaunu efektīvu pieeju sasniegšanai. Ja šādu attīstības mehānismu pareizi sapratīs katrs iestādes darbinieks, tad objektīvi veidosies darba kolektīvu vēlme pēc ātrākas efektivitātes rezervju ieviešanas katrā darba vietā.
Savukārt darba kolektīvu iniciatīvas un aktivitātes attīstība uz augsti efektīvu darbu nevar tikt veikta stingras administratīvi-komandnieciskās vadības sistēmas ietvaros, kad katra kustība vai jautājums ir jāsaskaņo un jāprasa atļauja to īstenošanai no plkst. augstāka organizācija. Šādas barjeras ir jānoņem un jānodrošina darbības telpa neatkarības attīstībai. Šai sakarā pieaug pašpārvaldes demokrātisko pamatu loma, pakāpeniski pārejot vadības funkcijas no administrācijas uz slimnīcas medicīnas un palīgnodaļām.
svarīgs struktūrvienība daudznozaru slimnīca ir galvenā ārsta pakļautībā esošā Ārstu padome, kurā ietilpst: galvenais ārsts, viņa vietnieki, nodaļu vadītāji, kā arī deputātu grupas veselības aprūpes jautājumos loceklis vai pilsētas pārvaldes pārstāvis, kā arī pārstāvji. uzņēmumu, organizāciju asociācijās attiecīgajā reģionā.
Ārstu padome pie galvenā ārsta tiek aicināta risināt šādus uzdevumus, kas vērsti uz pilsētas veselības aprūpes attīstību:
1. Noteikt slimību ārstēšanas un profilakses organizatorisko formu attīstības perspektīvas;
2. Veidot attiecības un koordinēt galveno darbību ar saistīto institūciju darbību, veidot saites starp slimnīcu un uzņēmumiem un organizācijām uz radošās kopienas un līgumu pamata.
3. Ieviest NTP sasniegumus slimnīcas praksē,
4. Risināt slimnīcas materiāltehniskās bāzes attīstības jautājumus, tai skaitā jaunu medicīnisko iekārtu pieteikumu izvietošanu.
Šajā attīstības stadijā šāda slimnīcas struktūra, iekļaujot ārstu konsiliju pie galvenā ārsta, ir visprogresīvākā un spēj mobilizēt komandas kā neatņemamas struktūras centienus medicīniskās darbības efektivitātes uzlabošanai. . Piedāvātā ārstu konsīlija struktūra būs elastīga un dinamiska, ja tā būs bruņota ar tās darbības regulējumu, novēršot dublēšanās elementus, nodrošinot katras struktūrvienības neatkarības saglabāšanu.
Pašpārvaldes pakāpeniska pilnveidošana nodrošina aktīvu horizontālo attiecību funkcionēšanu, kas nozīmē departamentu mijiedarbību bez administrācijas iejaukšanās. Šīm attiecībām jābalstās uz objektīvām, legalizētām normām un standartiem, un tām jāpapildina stingri pārdomāta uzskaites un kontroles sistēma. Svarīgs nosacījums jaunās sistēmas efektīvai darbībai ir katra liela darba kolektīva dalībnieka diezgan skaidrs priekšstats par darba apstākļiem un attiecību ieviešanu jaunajā sistēmā.
Ir nepieciešams pārcelt organizācijas un vadības smaguma centru no administratīvās un vadības sistēmas uz ekonomiskajām vadības metodēm.
Viens no galvenajiem punktiem ACHCh darba uzlabošanā un slimnīcas tiesību paplašināšanā būs remonta un apkopes kooperatīva izveide tās pakļautībā. Vienlaikus attiecības starp slimnīcu un kooperatīvu tiek veiktas uz līguma pamata par noteiktiem darba veidiem tiešā AHS kontrolē un līdzdalībā. Savukārt ACH reorganizācija un samazināšana saistībā ar atsevišķu funkciju deleģēšanu kooperatīvam dod iespēju slimnīcas darba kolektīvam ieekonomētos līdzekļus novirzīt slimnīcas materiāli tehniskās bāzes attīstībai.
Visai pamatota, mūsuprāt, ir neatkarīgas ekspertu komisijas un juridiskā dienesta izveide slimnīcas struktūrā, lai pētītu novada iedzīvotāju tiesiskās un sociālās aizsardzības jautājumus.
Saistībā ar pāreju uz ekonomiskās vadības metodēm pastāvīgi jāuzlabo organizatoriskās vadības struktūras un jāveicina visu slimnīcas komandas locekļu vadības analfabētisma pakāpeniska pārvarēšana.
Izmantotās literatūras saraksts:
1. Baida V.D. Medicīniskā procesa kvalitātes vadības sistēma slimnīcā // Zinātniskā organizācija lielā daudznozaru slimnīcā: Abstracts: All-Union Conference. Vroneža, 1981.
2. Baida V.D., Pšeņičkina V.D., Smeļjančuka L.I. un citi.Bezdefektu darba sistēma slimnīcā. Kijeva: Veselība 1984-54 lpp.
3. Žuzhanovs O.T. Veselības aprūpes reformas Kazahstānas Republikā tirgus apstākļos. Disertācija medicīnas zinātņu doktora grāda iegūšanai.- Orenburga, 1992.-48s.
4. Mirzabekovs O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. un citi.KazSSR Veselības ministrijas zobārstniecības klīniku izmaksu uzskaites un efektivitātes jautājumi, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-Nr.75-20s.
5. Pārvaldības uzlabošanas un ražošanas efektivitātes paaugstināšanas problēmas. Zinātnisko darbu krājums.-M: Tautsaimniecības akadēmija pie PSR Ministru Padomes-1983-234 lpp.
6. Veselības aprūpes struktūras reorganizācija jaunajos ekonomiskajos apstākļos / Kučerenko VZ, Miļņikova /, Padomju medicīna.-1990.-№5.-60.-63.lpp.
Anotācija: Rakstā apskatīti un analizēti daudznozaru medicīnas iestāžu darbības vadības struktūras organizēšanas pamatprincipi tirgus apstākļos.
Anotācija: Darbā tika apskatīti un analizēti strukturālās organizācijas pamatprincipi, daudznozaru veselības aprūpes sniedzēju vadība, tirgus apstākļi.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.
Palīdz medicīnas organizācijām vispusīgi pieiet ārstniecības procesa organizēšanai, saimnieciskās un finansiālās darbības vadībai saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem
Medicīnas organizācijas struktūra
Galvenie primārie dokumenti
Norēķinu apsaimniekošana
Atbalstītie maksājumu veidi
- Apmaksa par pabeigto pasākumu
- Maksa par apmeklējumu
Ārstēto pacientu reģistru veidošana
- Saskaņā ar līgumiem ar juridisko personām
- Skaidras naudas apmaksa
Atbalsts apdrošināšanas programmām
- Apdrošināšanas programmu kontrole
- Medicīnisko pakalpojumu koordinēšana
- Garantijas vēstuļu uzskaite
Kas dod
- Medicīnas personāla darba laiks
- Speciālistu slodzes vadīšana, biroju un
- gultas fonds
- Pacientu rindu pārvaldība
- CHI, VHI sniegto pakalpojumu kontrole
- Reģistru veidošana apmaksai par ārstētajiem pacientiem
- Krājumu vadība
- Norēķinu apsaimniekošana
- Ziņošana
Saīsināta automatizācijas diagramma
Priekšrocības
- Uzņēmuma vienotas informācijas telpas izveide
- Pacientu plūsmas vadība:
- Racionāla resursu pārvaldība
- Obligāta tikšanās kontrole
- Atgādinājumi SMS un e-pastā
- Centralizēta pakalpojumu reģistrācija CHI, VHI un skaidrā naudā
- Datu ievades operatoru darbinieku skaita samazināšana:
- Piešķirto iedzīvotāju datu lejupielāde no e-pasta. dokumentus
- Primāro dokumentu svītrkodu ieviešana
- Izvairīšanās no datu ievadīšanas dublēšanās
- Samazināti atteikumi maksāt TKO par ārstētajiem pacientiem
- Ar cilvēcisko faktoru saistīto kļūdu samazināšana
- Salīdzinoši zemas izmaksas
Pilnīga automatizācijas shēma
Pilnīga automatizācijas shēma
Kas dod
- Visas samazinātas automatizācijas shēmas priekšrocības
- Uzlabot medicīniskās aprūpes kvalitāti, izmantojot:
- Ātra piekļuve medicīniskajiem dokumentiem
- Ārstēšanas standartu piemērošana, to izpildes uzraudzība
- Automatizēta renderēšanas kontrole medicīniskā aprūpe visos tās nodrošināšanas posmos
- Integrācija ar medicīnas iekārtām
- Elektroniskās dokumentu pārvaldības un tās standartizācijas uzturēšana
- EHR uzturēšana
- Izmaksu samazināšana, novēršot medicīnisko pakalpojumu pārplānošanu
- Operatīvā informācija par pacientu parādiem, savstarpējo norēķinu kontrole
- Iespēja personalizēti veikt pakalpojumu un ārstēšanai iztērēto preču un materiālu uzskaiti
Klasifikators ICD10
Slimību iznākumu klasifikators
Vienkāršu, sarežģītu un sarežģītu pakalpojumu klasifikators
Medicīniskie klasifikatori
Specializācijas klasifikators
- Pārbaudes veidņu specializācijas mērķis
- Pieejamo diagnožu saraksta kontrole pēc specializācijas
- Servisa kontrole un zāles pēc specializācijas
Darījuma partneri
Divu veidu līgumi
- Par medicīnas pakalpojumiem
- Pirkšana - pārdošana
Automātiska pacienta saistīšanās ar līgumu "Privātpersonas" norēķinoties
Skapji
Apakšnodaļas norāde
Statusa "Slimnīcas nodaļas amats" piešķiršana
Biroja darba grafika saskaņošana
Norēķinu apsaimniekošana
Nomenklatūra
Nomenklatūra
- Sērijas derīguma termiņš
Medicīnas pakalpojumu direktorijs
Veselības pakalpojumu grupu direktorijs
Atsauce "Izmantojuma grupas"
Cenu noteikšana
Piešķiriet cenas katrai organizācijas nodaļai
Aprēķins no bāzes cenas veida
Izmantojot cenu noteikšanas noteikumus
Atsevišķa uzcenojuma procentu piešķiršana "cito" pakalpojumiem
Veidošanās
cenrāži
Zāļu cenu noteikšanas noteikumi
Preču cenu noteikšanas noteikumu piešķiršana katrai apakšnodaļai
- Minimālā un maksimālā iezīmēšanas kontrole
- Koridors
- "Bez izmaiņām"
- Kontrole
- minimums
- atlikums noliktavās
- Daudzkārtības indikācija
- veidošanās
- pasūtījums
Vakcīna - profilakse
Diagnostika
Klīniskās diagnostikas laboratorija
Klīniskās diagnostikas laboratorija
slimnīca
Aptieka
Zāļu partiju uzskaite
Sērijveida uzskaite partiju kontekstā
- Sērija ir unikāla nomenklatūras pozīcijā
- Automātiska sērijas nosaukuma veidošana, pamatojoties uz ievadītajiem datiem
- Iespēja izmantot ražotāja sērijas numuru
- Statusa “Nelietot” piešķiršana sērijai
- Sērijas derīguma termiņš
Aptieku preču pasūtīšana
Elastīga sortimenta vadība
Pasūtījuma noformēšana pie viena vai cita piegādātāja
Labākās piegādātāja izvēles stratēģijas dažādi parametri
Piegādātāju cenu sarakstu analīze
Automātiska pasūtījumu veidošana
Nomenklatūras nepieciešamības veidošanās
Nesasniedzot minimumu
atlikumu
Minimālie atlikumi
Pēc pārdošanas apjoma
Preču pārvietošana
Ergonomiska darbstacija "Storekeeper"
Atbalsts pasūtījumu un šūnu noliktavām
Preču pārvērtēšanas iespēja pēc nodošanas dokumentiem
Dokumenta tabulas daļas aizpildīšana
- noliktavas atlikumi
- rezerves
- pēc pasūtījuma
- rezerves
- divīzijas
Zāļu un materiālu uzskaite
Biznesa darbību veikšana
Apmaiņa ar citām sistēmām
Komerciālo iekārtu pieslēgšana
Volgas Valsts telekomunikāciju un informātikas universitāte
UZŅĒMUMA ORGANIZATORISKĀS STRUKTŪRAS APRAKSTS
Pabeidza: Rjaguzova Yu.S.
grupa PIE-82
Pārbaudīja: Yurasova O.A.
Samara-2010
Organizācijas ārējā un iekšējā vide.
Uzņēmuma organizatoriskās struktūras raksturošanai izvēlējos ārstniecības iestādi: “MMU pilsētas pulks Nr.6”. Šī ir pilsētas poliklīnika, kas sniedz tādus medicīniskos pakalpojumus kā: plānveida un neplānota pacientu apskate, bioloģiskā materiāla vākšana analīzei, medicīniskā pārbaude.
Jebkurus uzņēmumus un organizācijas ietekmē ārējā vide, tas ir jāsaprot kā elementu kopums, kas veido divus līmeņus - makro (makro vide) un mikro (mikro vide). makro vide Tas veidojas no sešiem elementiem jeb vidēm, kuru stāvoklis ietekmē iestādes finansiālo, saimniecisko, ražošanas, saimniecisko un citu darbību un rada varbūtības apstākļus vēlamo rezultātu iegūšanai. Tie ietver politisko vai regulējošo, juridisko, ekonomisko, demogrāfisko, kultūras, zinātnes, tehnisko un dabas vidi.
Politiskā vai normatīvā vide : ir tieša ietekme uz pašvaldības iestādi. Valdība pilnībā regulē ārstniecības iestāžu apstākļus un attīstību, tā var gan palielināt to skaitu, gan samazināt.
Ekonomisks trešdiena: galvenokārt atkarīgs no valsts dotāciju skaita pensionāru un cilvēku ar hroniskām slimībām bezmaksas ārstēšanai. Jo vairāk šādu pilsoņu kategoriju, jo lielāks pieprasījums pēc medicīnas pakalpojumiem. Ekonomiskā vide ir atkarīga arī no iedzīvotāju pašreizējo ienākumu līmeņa, jo lielākā daļa pakalpojumu tiek sniegti par maksu (pusmēneša ienākumi ir aptuveni 50 tūkstoši rubļu).
Demogrāfisks trešdiena: ir tieši saistīts ar iedzīvotāju skaitu. Jo lielāks iedzīvotāju skaits, jo lielāks pieprasījums pēc medicīnas pakalpojumiem.
Kultūras vide: ir atkarīgs no sporta bāžu skaita: sporta halles, stadioni, peldbaseini u.c. Jo vairāk šādu objektu, jo labāk iedzīvotāji ir fiziski attīstīti un līdz ar to iedzīvotājiem mazāk nepieciešama medicīniskā aprūpe.
Zinātniski un tehniski trešdiena: ir atkarīgs no zinātnes un tehnoloģijas progresa. Jo labāks aprīkojums un medikamenti tiks nogādāti slimnīcās, jo labāk un ātrāk ārsti varēs sniegt palīdzību iedzīvotājiem. Jo labāk slimības tiek pētītas, jo mazāk laika tiks veltīts to diagnostikai.
Dabiski trešdiena: atkarīgs no vides piesārņojuma (gaisa, ūdens, floras un faunas). Jo vairāk cilvēks piesārņo dabu ar savām rokām, jo vairāk viņš cieš no tā: slimību attīstības paātrināšanās un plaušu slimību rašanās.
Mikrovide veidojas no sešiem elementiem, kas galvenokārt ietver pašu organizāciju, visu veidu pakalpojumu sniegšanai nepieciešamo resursu piegādātājus, konkurējošās organizācijas, starpniekus, pakalpojumu patērētājus un kontaktauditorijas.
Sazinieties ar auditorijām - jebkuras iedzīvotāju grupas, kas izrāda patiesu vai potenciālu interesi par poliklīnikas pakalpojumiem, tās darbību un tādējādi ietekmē poliklīnikas spēju sasniegt savus mērķus.
Šīs iestādes mērķis - nodrošināt kvalitatīvu medicīnisko pakalpojumu sniegšanu un samazināt cilvēku saslimstības iespējamību.
Organizatorisko struktūru tipoloģija.
Šīs medicīnas iestādes vadība tiek veikta, izmantojot tradicionālo lineāro struktūru. Šajā klīnikā visi ir pakļauti galvenajam ārstam. Tad iestāde tiek sadalīta sekcijās, kur padotos vada virsārsts, bet viņa pakļautībā ir ārsti, laboranti un medmāsas.
1. att. Lineārās vadības struktūra
Personālvadības ekonomika.
Ir ekonomiskas un neekonomiskas sistēmas darba aktivitātes stimulēšanai:
Ekonomisks: Veicināšanas paņēmiens (algas palielināšana, prēmijas u.c.), sodīšanas metodes (naudas sodi, ieturējumi), personāla apkalpošana ar atlaidi.
NAV ekonomisks:Ēdnīcu nodrošināšana, darbinieku veselības apdrošināšana, darbinieku vērtēšanas metode (mēneša labākais darbinieks saņem atlīdzību).
Cilvēkkapitāla.
Organizācijas sāk piešķirt arvien lielāku nozīmi savu darbinieku nemateriālajām īpašībām, piemēram, lojalitātei, klientu attiecību veidošanas spējai un vēlmei uzņemties risku, un meklē veidus, kā tās formāli novērtēt. Un apzinoties, cik vērtīgs ir šādu cilvēcisko īpašību potenciāls, uzņēmumi tās pārveido par kaut ko konkrētāku – cilvēkkapitālu.
Cilvēkkapitāla vadības koncepcijas piekritēji uzskata, ka, mērot darbinieku plašo ietekmi uz organizācijas finanšu rezultātiem, uzņēmumi var atlasīt, vadīt, novērtēt un attīstīt savu darbinieku spējas tā, lai pārveidotu viņu cilvēciskās īpašības. būtiskiem uzņēmuma finanšu rādītājiem. Lai gan šī pieeja paredz veidus, kā kvantitatīvi noteikt to, kas iepriekš tika uzskatīts par nemateriālajiem aktīviem, speciālisti, kas ievieš šādas metodes, atzīmē, ka līdzīgas pieejas jau tiek izmantotas biznesa tirgū.
Galvenais veids, kā palielināt "cilvēkkapitālu" manā ārstniecības iestādē, ir ieguldīt tajā. Taču investīcijas ir nepieciešams, taču nebūt ne vienīgais nosacījums "cilvēkkapitāla" veidošanai. Pētnieku grupa uzskata, ka "cilvēkkapitāls" var veidoties paralēli un pats par sevi bez jebkādiem ieguldījumiem (tā sauktā pašizaugsme).
Tāpat šobrīd iestāde arvien lielāku līdzekļu apjomu tērē darbinieku prasmju pilnveidei. Vispārējās apmācības izmaksas vienādā mērā paaugstina strādnieka produktivitāti gan iestādēs, kas to ražo, gan visās pārējās, apmācība darba vietā, kas saistīta ar produktivitātes paaugstināšanu, ir īpaša.
