trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Способы преодоления сопротивления при внедрении изменений

 «Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер

«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес

• Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.

• Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.

Типичные реакции на изменения

• Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе

• Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других

• Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.

• Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.

• Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.

Истоки сопротивления

Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:

• Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией

• Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период

Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Модель переходного периода

Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)

Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.

Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения

Модель возникновения конфтиктов МакГрата

 

Директивное осуществление изменений

Метод

Преимущества

Недостатки

Принуждение Приказы и распоряжения, угрозы и санкции за неподчинение Явное и неявное принуждение может быть действенно, когда необходимо быстрое осуществление изменений, а  ситуация – кризисная Может быть эффективно только в течение короткого срока в кризисных ситуациях. При частом применении приводит к увольнениям и саботажу.
Сделки и коалиции Покупка лояльности изменениям в ответ на какие-то выгоды Помогают нейтрализовать явное сопротивление влиятельных сотрудников и подразделений Не обеспечивают искренней поддержки. Такого сотрудника легко «перекупить»
Манипуляции Установление «добрых» отношений с нужными людьми ради выгод проекта, скрытые угрозы и намеки, преувеличение собственной значимости, несбыточные посулы, выставление себя «несчастной жертвой обстоятельств» и проч. Помогают достичь поддержки осуществляемых изменений в краткосрочной перспективе В случае раскрытия манипуляции сотрудники полностью утрачивают доверие к манипулятору, чувствуют себя обманутыми, могут отомстить

Причины и способы сопротивления изменениям

Поведенческие проявления

Причина

Жалобы, низкая мотивация Нет ощущения пользы от этих изменений лично для сотрудника/отдела
Споры, поиск «слабых мест» в осуществляемых изменениях Неразделяемые представления о целях и сути изменения (разные оценки сложившейся ситуации и корня проблем сотрудниками и топ-менеджментом). Неуверенность сотрудников в необходимости изменений и последствий их осуществления.
Проволочки, скрытый саботаж, Запрос избыточного количества конкретизирующих документов и инструкций Неприятие авторитарного стиля проведения изменений, открытого давления, недостаточной информированности об изменениях
Поведение, направленное на обеспечение собственной безопасности Личностные страхи:страх некомпетентности (риск увидеть свои недочеты), страх неизвестности, страх нестабильности. страх ошибки: Убеждение, что «у нас этого точно не получится!»
«Вечный эксперимент»,Бесконечный анализ, затягивание подготовительной стадии Перфекционизм, поиск идеального, безупречного решения
Частичное внедрение изменений,интриги, борьба за власть Отсутствие единства и приверженности изменениям среди лидеров
Слухи и сплетни, «ужасные истории» о грядущих переменах Низкая информированность, неправильное понимание целей и методов изменений. Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений.
Публичные протесты, увольнения Явное несоответствие изменений ценностям и целям конкретного работника
Возражения «с порога», доказательства, что «ничего не получится», преувеличение недостатков изменений Предыдущий негативный опыт внедрения похожих преобразований
Угрозы, открытые конфликты и борьба Столкновение интересов различных групп сотрудников при осуществлении изменений, сопротивление неформальных групп влияния (напр., родственники директора),
Дискредитация изменений, «эти перемены и есть причина всех проблем!» Эгоистический интерес. Ожидание личных потерь в результате изменений: Резкий рост рабочей нагрузки (прежних должностных обязанностей никто не отменял), стремление сотрудников к экономии энергии и сил, Угроза статусу и положению в организации в результате изменений
Недоверие и критический настрой как первая реакция, формальное участие Инерция, привычка работать по-старому
Нежелание говорить об изменениях, ощущение «глухой стены» у инициатора изменений Несоответствие осуществляемых изменений ценностям компании как системы

Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов.

1. Как сотрудники видят суть проблемы?

2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?

3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем ?

4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?

5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?

6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?

7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?

Модель анализа «силового поля» К. Левина

«Силовое поле» (Force Field Analysis): — анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.

Динамическое равновесие: Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа силового поля Левина

 

 Прогнозирование успешности изменений

Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:

 SWOT

Положительное влияние 

Отрицательное влияние 

Внутренняя среда 

Сильные стороны

(Strengths)

Слабые стороны

(Weaknesses)

 Внешняя среда 

Возможности

(Opportunities)

 Угрозы

(Threats)

 

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Проблема/потребность

Согласие

сотрудников

Несогласие сотрудников

Решение/ изменение Согласие сотрудников Наивысшие шансы добиться успеха Небольшие шансы добиться успеха
Несогласие сотрудников Средние шансы добиться успеха Минимальные шансы добиться успеха

 

Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия

Модель Карта расстановки сил

 

 10 принципов преодоления сопротивления

1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения

2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.

3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления

4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива

5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения

6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.

7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения

8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.

9. Авторитет руководителя. Достаточный авторитет руководителя, достаточно власти

10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость

 

Типичные ошибки при осуществлении изменений:

• Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.

• Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений

• Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами

• Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается

• Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании

• Авторитарный подход. Не вовлекается персонал в осуществление изменений

• Действия инициаторов изменений не согласованы

• Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен

• Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)

• Дефицит управленческой воли к преобразованиям

• Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент

 

«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)

• Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

• Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.

• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!

• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

• И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail