trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Основные ошибки при разработке стратегии компании

Неверное понимание сути стратегического планирования принесло немало разочарований практикующим руководителям. Нередко можно услышать, что без западных инструментов стратегического планирования вполне можно обойтись. Это все книжное знание.  А у нас, в России, в бизнесе все построено на интуиции, полезных связях, упорстве и везении.  Такое понимание стратегии похоже на шаманство и соблазнительно лишь тем, что  помогает скрыть недостаток профессионализма.

Стратегия – это комплекс мер, направленных на создание долговременного и устойчивого конкурентного преимущества (формулировка компании МакКинзи).

Стратегия заключается в том, чтобы понять, какое преимущество относительно конкурентов мы получим в результате этих шагов.

- Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

- Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

- Как будет развиваться моя отрасль в ближайшее время?

- Каково наше конкурентное преимущество по сравнению с конурентами?

- Какими средствами мы его достигнем?

- Как мы его удержим?

В ответах на эти вопросы и состоит стратегия развития компании.

 

Среди наиболее распространенных ошибок в определении стратегии развития бизнеса можно выделить следующие:

 1). Путаем цель с методом ее достижения.

Многие компании совершают такую ошибку, как превращение инструмента достижения цели в саму цель. Приведем несколько примеров. «Мы хотим стать международной компанией», «мы хотим захватить 70% рынка», «мы хотим повысить финансовую дисциплину в холдинге», «Наша стратегия, это отдать часть работ на аутсорсинг» — все это не стратегии, а инструменты достижения стратегической цели.

Когда цель подменяется средством, у сотрудников сужается стратегический кругозор. Даже руководители постепенно утрачивают понимание, ради чего, к примеру, мы хотим занять 70% рынка. А при неудаче в захвате 70% рынка мы не сможем выбрать другой способ развития компании, так как не определена цель, ради которой мы проводили экспансию. Выбранный метод оказался неэффективным. Но, отказавшись от него, мы неосознанно отречемся и от того преимущества, ради которого он внедрялся.

В результате компания, получив опыт неудачного стратегического планирования, вообще остается без продуманной стратегии развития. Следовательно, оперативные цели компании – это всего лишь средства формирования конкурентного преимущества, на которое фирма сделала ставку. Но никак не сама цель.

2). Слепое копирование инструментов стратегического планирования на незрелом рынке.

К числу этих рынков, к сожалению, пока принадлежит Россия. Все инструменты стратегического планирования разработаны исходя из бизнес-реалий зрелых западных экономик.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии, необходимо осознать, насколько ваша отрасль созрела для применения инструментов стратегического анализа. Инструменты стратегического анализа наиболее эффективны в компаниях, работающих на высококонкурентных, прозрачных и быстро меняющихся рынках. Классический пример таких отраслей – IT, телекоммуникации, индустрия моды.

Если же вы работаете в России в области дорожного строительства, ритуальных услуг или вывоза и переработки мусора, нерыночные способы конкуренции, такие как коррупция, картели, кумовство, «крышевание» и административный «ресурс», могут иметь определяющее влияние на судьбу вашего бизнеса.

Что же делать руководителю, который вынужден работать в наших условиях? Нужны ли ему в этом случае инструменты стратегического планирования?

Печальная новость состоит в том, что нерыночная конкуренция не позволяет увидеть, действительно ли ваш товар так хорош, что его все покупают как горячие пирожки. У руководства компании возникает иллюзия благополучия, самомнение по поводу собственных управленческих талантов. В такой компании имеются огромные риски для бизнеса, которые могут разрушить могущественную компанию как карточный домик. Например за счет смены чиновничьих кланов или либерализации рынка.

Каково же решение?

Стратегическим планированием полезно заниматься, даже работая в условиях непрозрачной российской экономики. Хорошая новость состоит в том, что даже, если ваша отрасль еще не вполне открыта для свободной конкуренции, в долгосрочной перспективе победит тот бизнес, в котором готовы к вызовам будущего, где работают люди, умеющие побеждать в условиях высокой конкуренции.

В то же время необходимо учитывать степень влияния нерыночных инструментов конкуренции, «банное право» и другие нерыночные способы достижения цели. В противном случае западные методики и алгоритмы будут оторваны от жизни, останутся бесполезным книжным для «ботаников».

3). Формальное участие руководства в разработке стратегии.

Критически важно, чтобы первые лица участвовали в разработке стратегии и разделяли ее. Никакая аналитика не заменит опыт и интуицию первого лица. Топ-менеджер должен уметь демонстрировать конкуретные преимущества продукта своей компании. Важно, чтобы первым лицам был важен не сиюминутный, а долгосрочный и устойчивый рост компании.

В том случае, если топ-менеджмент желает получить сиюминутную прибыль, получить свой бонус и уйти, стратегическое планирование превращается в инструмент манипуляций.

4). Невовлечение влиятельных в компании сотрудников в процесс разработки стратегии.

В стратегических разработках важно преодолеть изоляционистское мышление разных епархий в рамках концерна. Необходимо как можно раньше вовлечь глав епархий в соавторство при разработке стратегий.

5). Превращение однажды выбранной стратегии в догму.

Отсутствие обратной связи. Поиск идеальной стратегии. Большинство разработанных лучшими умами компании стратегий существенно корректируются в ходе воплощения.

Корректировка стратегии в ходе внедрения говорит не о ее неверности, а наоборот, помогает сделать ее более жизнеспособной. Нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи

6). Смешение стратегии развития фирмы с ее ценностями, миссией, шаманством и словоблудием.

«Наша стратегия состоит в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов наилучшим образом», «наша стратегическая цель – стать самой клиентоориентированной компанией», «нас отличает индивидуальный подход к клиенту». Нередко приходится читать эти и подобные им формулировки стратегических целей на корпоративных сайтах.

К сожалению, ритуальные заклинания и «правильные» слова из учебников МВА и бизнес-литературы не имеют никакого отношения к сути стратегического целеполагания.

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail