trainingtools - инструменты развития людей и организаций 

Тел. +7 921 338 65 45

ДИРЕКТОРУ

 

Как управлять

изменениями

в компании?

НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА

 

Как эффективнее

управлять отделом?

 

ОТДЕЛУ ПРОДАЖ

 

Как развить

навыки переговоров?

 

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ

 

Как обрести

энергию и

жизненные силы?

УСЛУГИ

 

Что

предлагает автор?

 

ОБ АВТОРЕ

 

Чем автор

отличается от

других?


Для руководителей

Сессия организационного развития


Тренинговый цикл Коучинг как инструмент управления руководителя


Индивидуальный коучинг: программа выращивания сильных руководителей


Цикл тренингов Развитие руководителя через обучение в реальных проектах


Тренинговая программа Развитие навыков оперативного управления


Консалтинговый проект Как повысить эффективность отдела продаж ?


Тренинговый цикл Ведение жестких переговоров


Тренинг Улучшение взаимодействия между подразделениями


Тренинг Кадровая политика руководителя


Тренинг Технологии принятия решений в условиях неопределенности


Тренинг Пробуждение внутренней мотивации сотрудника


Тренинг Деловая переписка как инструмент управления

Для менеджеров


Цикл тренингов Навыки ведения деловых переговоров


Цикл тренингов Развитие навыка преодоления возражений


Цикл тренингов Развитие навыка телефонных продаж


Тренинг Переговоры о цене и управление лояльностью клиента в постпродажном обслуживании


Тренинг Клиентский сервис в VIP-продажах. Технологии презентации бренда


Тренинг Профилактика профвыгорания менеджера по продажам

Личностный рост


Тренинг Восемь способов преодоления хронического стресса, упадка сил и тревожных состояний


Тренинг Как построить вашу личную систему управления временем?

Вечные вопросы отношений директора и собственника

В 90-е годы роли собственника и директора почти всегда выполнял один человек. И не было необходимости в разделении. Сейчас складывается ситуация, в которой явственна тенденция передачи управления профессиональным топ-менеджерам, готовым работать на конкурентном и низкодоходном рынке.
И все же многие владельцы бизнеса искренне полагают, что передавать наемному менеджеру  свои компании — это смерти подобно. Итак, каковы же основные проблемы в отношениях директора и собственника?


Конфликт целей
В классической бизнес-литературе принято считать, что цели должны быть едины: собственники эти цели задают, а директор их принимает и исполняет. Но жизнь показывает, что это не так. Виктор Лисицин, владелец компании Леотэк, приводит такой образ: «… рабочий мыслит категориями месяца, от зарплаты до зарплаты, директор годами, от компании к компании, а собственник категориями вечности или столетиями. Создали Савва Морозов и Третьяков  династии, и передают дело из поколения к поколению, думают о своих наследниках».

Стратегические цели и текущие оперативные задачи формируют разную оценку тех же самых событий. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов терпеть даже временные убытки. Наемный директор изначально ориентирован на быструю прибыль, на финансовые показатели, по которым его оценивает собственник. Кроме того, при достижении быстрого финансового результата директор получает существенный бонус.

Это противоречие между директором и собственником есть и будут всегда. Вслед за одним из наших собеседников собственника и директора можно уподобить Гамлету и Офелии. Они хотят быть понятыми, но разговаривают на разных языках, не понимают проблем друг друга и страдают от одиночества в борьбе с внешним миром.

Кризис доверия
Не менее острой проблемой в отношениях «директор – собственник» назвалось доверие. У собственников практически нет возможности застраховать свои риски. Когда я передаю свой бизнес в управление директору, я рискую потерять свой актив. А чем рискует он? Своей квартирой? До сих пор не все считают контракт значимым документом: «Договор составим позже, сначала давайте договоримся, что никто никого не кинет». Ведь рассчитывать на контракт можно только в том случае, если топ-менеджер знает: один раз поступил непорядочно — конец карьере.

Станислав Метелев, Генеральный директор «Завода Спецмашин»  рассказывает: «если платят хорошую зарплату, то иной горе-руководитель может еще где-нибудь проболтаться полгодика после очередного увольнения. А потом — бац! – прибыли люди открывать филиал. Откуда топ-менеджера взять? К хедхантерам. Они говорят:

- Да, отличный человек есть, специально держали для Вас в запасе!, — и выдают этого кренделя. Посмотрели резюме – да, работал.

- Почему ушел?

- Ну, Вы знаете, там же все уже, застой, это у Вас вот новое дело, а я как раз по новым делам специалист.

– Берем!

Вопрос доверия у владельцев, недавно сменивших спортивные костюмы на пиджак, относится к числу неразрешимых в принципе. Унаследованная от 90-х непрозрачность бизнеса, криминальные «скелеты в шкафу» не позволяют передать бизнес профессиональным менеджерам. Вот и приходится брать тех, кого знают, — соседей, одноклассников – однокурсников. Но вероятность того, что среди друзей найдется профессинал-управленец, невелика.

Некоторые участники исследования прогнозируют, что пройдет еще не менее 5-10 лет, прежде чем сформируется сообщество профессиональных директоров, для которых деловая репутация и эффективность на предыдущих местах работы будут главным активом.

«Ребенок вырос»:  Как собственники относятся к своему бизнесу?
В ходе исследования мы отметили, что владельцы видят в своем бизнесе гораздо большую ценность, чем норма прибыли. Для объяснения своего отношения к бизнесу собственники компаний очень часто пользуются аллегорией ребенка. Владелец компании Леотэк Виктор Лисицин рассказывает: «Когда-то я мечтал: «Хочу создать заводик!», — и воплотил это в жизнь. Мы рождаем как ребенка свое предприятие. Созданный бизнес – это продолжение наших мыслей, это плод последних лет жизни. Я родил этого ребенка, и должен его отдать кому-то, когда он стал совершеннолетним. Это как со своими родными детьми. Хочется, чтобы у него были хорошие учителя, хорошие руководители. И руководители, которые придут вместо меня, должны быть умнее меня, эффективней меня».

Директор Рекламного агентства ОРП Сергей Соколов говорит, что для зачинателя бизнеса фирма — «как любимое дитя, плохое оно, хорошее, — все равно оно любимое… И очень часто вижу таких собственников, которые говорят «Ну подумаешь, что бизнес тянет ко дну. Что-нибудь придумаю, дела поправятся. Но это все-таки мое».

Недозрел до передачи управления собственник, который считает, что все должно остаться без изменений. Это как желание сохранить при себе выросших детей. И тут у некоторых владельцев возникает ревность к наемным директорам. Если раньше собственник был в центре внимания, к нему просились журналисты и бизнесмены на прием, он гордился своим дитятей, то теперь все идут к наемному директору. А о собственнике и не вспоминают. Радуясь неудачам директоров, обличая их некомпетентность, ряд владельцев пытается доказать себе и окружающим свою незаменимость и исключительность. Многие владельцы работали в 90-е по 14 часов в сутки, не сложилась личная жизнь и работа для них – это фундамент самоуважения. Отойдя от дел, они теряют смысл существования и возвращаются обратно.

Интересную точку зрения относительно понятия «собственник бизнеса» высказал совладелец компании Подшипник-контракт Владислав Сальников: «У меня есть собственный велосипед, своя машина. Но определение «собственник» к бизнесу не подходит. Это как быть собственником слона. Даже слон может пойти, куда захочет. И люди могут пойти, куда захотят. Так что понятие «собственник компании» — это иллюзия. Это социальный штамп. Акционер может быть собственником денег».

К сожалению, соблюсти меру в привязанности к своему бизнесу-ребенку очень трудно. Поэтому для собственника отдать управление своим бизнесом  – труднейшая психологическая задача. Ведь нужно признать, что этого ребенка, о котором заботился и думал круглосуточно, не существует, а есть просто актив, приносящий прибыль.

Почему собственник уходит?
«Выгорание» владельца, эмоциональная изношенность называется собственниками среди основных причин передачи управления наемным директорам. И все же собственнику стоит лишний раз задать себе вопрос: а не хочу ли я просто откупиться от проблем, получить временную передышку, купив дорогого и амбициозного топ-менеджера?

Бывает сложно отличить желание уйти в длительный отпуск и просто отдохнуть от решения передать управление бизнесом. Бизнес может развалиться и при резком самоустранении собственника от дел,  и при то возникающем, то пропадающем желании «порулить».

Переоценка жизненных целей
Десять-пятнадцать лет бессменной работы на должности генерального директора – срок достаточный, говорят многие наши собеседники. Уйдя полностью в бизнес, человек может в какой-то степени утратить контакт с многообразием реальной жизни. У владельцев возникает желание заняться развитием собственной личности, самосовершенствованием. За ироничным выражением «ты управляй, а я – под пальму»  часто скрывается гораздо более глубокая мотивация, чем банальная лень.

Гендиректор компании «Леотэк» Виктор Лисицин говорит: «Я к своему удивлению недавно обнаружил, что за последние несколько лет не прочитал ни одной художественной книжки. Журналы, газеты, специальная литература, тренинги, отраслевые семинары – и все. А в таких обстоятельствах все-таки личность не развивается. Человек должен развиваться, читая и художественную литературу, и всякую другую. А так как мы с 8 до 20 на работе или больше. Нет сил и времени для этого развития».

Другой наш собеседник рассказал притчу, созвучную многим усталым собственникам:

Приходит обычный человек, бизнесмен, к духовному учителю и говорит:

- Учитель, а зачем мне духовность, чем поможет мне духовность и зачем мне к ней идти?

- Как же! Духовность поможет тебе стать еще богаче!

- Каким образом?

- Она научит тебя отсекать лишнее, она уменьшит твои запросы и твои потребности.

Недостаток компетенции
Владельцу бизнеса некому сказать: «Ты уже не справляешься!». Молодой, растущий рынок прощает управленческую неряшливость. Но в ситуации жесткой конкуренции у такой компании мало шансов. Не каждый собственник готов внутренне принять тот факт, что у него уже не хватает компетенции для эффективного управления разросшимся предприятием.

С ростом компании количество важных управленческих решений растет. Их уже не возможно принимать единолично. И вариантов решения проблемы три: либо продать бизнес, либо развивать себя, либо привлечь профессионального топ-менеджера. Иначе неминуемо возникает управленческий тромб и компания умирает.

Чем собственник отличается от наемного директора?
Человек, который начинал с самого нуля, с торговли в ларьке, и дорос до огромной ритейловой компании, принципиально отличается от человека, который начал карьеру наемным менеджером. Эти различия отмечаются даже на уровне речевой культуры. Совладелец компании Подшипник-контракт отмечает: «Когда я прихожу к партнерам и говорю «Моя компания…» люди понимают, что я собственник, а не гендиректор. Когда я говорю «Наша компания…» — я генеральный директор.

Только владелец бизнеса решает, какой процент заработанной прибыли потратить на удовлетворение личных нужд, и сколько реинвестировать в бизнес. Алексей Зеленцов, директор кадрового агентства Kelly, знает владельцев, которые по своей воле 10 лет не получали никаких дивидендов: «Не смотря на то, что у компании были очень большие обороты, они жили очень скромно, потому что понимали, что они должны все время выплачивать зарплату своим двумстам сотрудникам и обеспечивать развитие фирмы». У директора такого вопроса нет.

Профессиональным управленцам сложно понять людей, которые рисковали собственной жизнью, развивая бизнес в период дикого капитализма.  Почти всегда российские собственники – это люди так или иначе рискнувшие. Рискнувшие вложить значительные средства в начало бизнеса, рисковавшие, когда надо было его развивать. И риски здесь был если не за гранью, то на самой грани фола. Хочется присоединиться к словам Михаила Смирнова: «Наши собственники — это не робкие ребята. Честь им и хвала. Они проигрывают и выигрывают красиво, и, в общем, пьют свое шампанское вполне заслуженно».

«Идеальный директор» — кто это?
Все правила управления известны. «Сегодня  молодой студент  прошел МВА, вот спроси у него – все знает. Грубо говоря, выучи, сядь в кресло директора и рули. Но это только так кажется. К работающим предприятиям, каждое из которых живет некой своей жизнью, как человек, с трафаретом правил и способов не подойти, ничего не сделаешь. Этому не научить. Это приходит только с опытом», — считает Генеральный директор НПО «Катод» Валерий Черняк.  Владельцы хотят видеть в кресле директора человека, который умеет чувствовать собственников, менеджеров, среду. «Интуиция и удача – вот секрет роста успешного директора!», — утверждает директор «ЛОМО» Александр Аронов. Ну а как научить чувствовать? Никто не знает. Это дает только опыт.

«Если ты делишься видением, описываешь возможности, культуру компании и смотришь при этом своему будущему потенциальному топ-менеджеру в глаза, а они у него не горят – он тебе не нужен! Если он не способен с огнем в глазах подхватить всё это и с новыми силами принять эстафету – он не справится!», — убежден владелец компании РОСЭЛ Павел Савченко. В то же время по рынку труда бродит немало директоров со стажем, которые «успокоились». И эта успокоенность заставляет их стремиться к бездействию, потому что им мало чего надо. Они хотят получать, а не зарабатывать.

Собственникам приходится сталкиваться и с чересчур амбициозными директорами. Они готовы взяться за любое дело, не способны осознать свой реальный потенциал. Виктор Лисицин призывает: Хочется громко крикнуть людям, которые претендуют на должности первых лиц: «Ребята! Реально оценивайте свои возможности!».

Наемный топ-менеджер может обладать разным набором компетенций, но в любом случае должен быть зрелым человеком, который точно знает, чего хочет. Внутренняя зрелость характера — залог успеха  топ-менеджера. Такой вывод делают участники нашего исследования.

По каким критериям отбирать гендиректора?
Владелец компании «Росси» Сергей Васильев призывает спрашивать кандидатов: «А какую добавочную стоимость Вы создали  на предыдущем месте работы? Если ответ устраивает, Сергей Васильев просит: «А напишите мне эссе под решение нашей стратегической задачи. Как Вы будете ее выполнять? А потом это эссе Вы должны защитить перед специалистами, и если сделаете это успешно — это будет вашим планом. И будете отчитываться по нему». И многие непрофессиональные директора отказываются писать, поняв, что их компетентность подвергнется жесткой проверке.

В то же время за требованием, чтобы кандидат «нравился» и «вызывал доверие» не редко скрывается все та же боязнь отдать бизнес в чужие руки: «И это знает, и это знает и вроде подходит, но вот как-то не хочется… Ну, давайте еще посмотрим».

При всей важности интуиции Алексей Зеленцов призывает максимально подробно прописывать, каких именно результатов собственник ждет от нанимаемого директора и в какие сроки. Если владелец хочет видеть в результате работы директора «прорыв в бизнесе», то он должен четко себе представлять, в чем он состоит: Это количество филиалов, это объем бизнеса, это захват новых рынков или что-либо другое?

Помимо достижения плановых финансовых показателей владельцы отмечают такое ключевое качество директора как искусство находить баланс между интересами предприятия и интересами собственников.

На пути поиска подходящего наемного директора собственника подстерегает немало опасностей. Например, трудно дать ответ на вопрос, должен ли нанятый директор показывать лучший результат работы, чем собственник? Как отмечает директор компании «Подшипник-контракт», заработать деньги проще, чем продолжать зарабатывать столько же и не потерять бизнес. «У меня же получилось! А почему Вы не можете?!», — вот основной упрек собственника в адрес наемного директора.

Михаил Смирнов приводит симптоматичную филиппику владельца в адрес гендиректора: «Что так мелко мыслит? Почему он говорит, что это можно сделать только за два года? Не построить филиальную сеть?… Какие два года? Полгода! В атаку! Чего он мямлит? Я съездил в такой-то город, и через два часа, после того как приехал, уже наладил контакт с мэром и мне предложили выкупить местную сеть магазинов! В чем проблема? Почему мой директор не может делать элементарных вещей?»

Собственник привык мыслить масштабно: бросок идеи, видение пустых пространств, которые может занять бизнес. И тут не нужно расчета ресурсов, не нужно четко сформулированных долгосрочных целей. Бизнес должен быть максимально большим – желательно весь земной шар за вычетом Антарктиды. Деньги он найдет – под имя дадут, а оформят под какой-нибудь залог, — он ведь уже доказал, что является состоятельным существом. «Вы только скажите, сколько нужно денег!» И с этих позиций он совершенно не понимает директора, который скрупулезно просчитывает расходы, оценивает риски и затягивает сроки проекта.

А директор критикует собственника со своей стороны: «У него постоянно какие-то сумасшедшие идеи, скачки и броски. Он ничего не понимает в управлении компанией.  Говорит за полгода? Да я только кредит в банке буду согласовывать больше месяца, а чем я сейчас буду платить за инженерную проработку участка?…» Если собственник относится к директору, как к своему собственному отражению, за этим неминуемо следует разочарование.

Впрочем, не все владельцы понимают, что приличная сумма в банке и успешный бизнес еще не делают тебя искусным собственником. У ряда владельцев есть понимание работы лишь в низкоконкурентном и хаотичном рынке, когда норма прибыли в 100% — норма. А у новоиспеченных директоров есть опыт работы только в условиях постоянного экономического роста. И кто из них эффективнее сможет сохранить бизнес в период экономического спада или рывка конкуренции – это еще большой вопрос.

Как передавать полномочия наемному директору?
Наши собеседники оказались едины во мнении, что собственник не должен вмешиваться в оперативное управление предприятием. Собственник должен контролировать исполнение заданных им параметров,  а не конкретные распоряжения директора в оперативном управлении.

Вроде бы все это понимают, но когда к владельцу прибегает его лучший друг, который остался работать в фирме, и говорит: «Ужас, что он делает! Да он все запорол! Он рушит твой бизнес, который мы строили годами!», — мало кто из владельцев не дрогнет. Очень трудно на это ответить: «Он теперь Ваш топ-менеджер. Решаю не я». Собственник вызывает директора и говорит: «Ты там распоряжайся, но вот этого не трогай». Вот так целый кусок выпадает из бизнес-процессов. Потом появится второй, третий. И директор снимет с себя ответственность за положение дел и уйдет обиженным, или превратится в личного секретаря собственника. А в результате владелец скажет: «Ну вот, взяли человека за 20 тысяч долларов, а он ничего не сделал, ничего не умеет. Нет у нас хороших топ менеджеров!»

Даже если владелец говорит: «Хочу под пальму, жевать банан, получать дивиденды и забыть о бизнесе», — нельзя сразу передавать все полномочия наемному директору. Павел Савченко сравнивает передачу управления бизнесом с обучением ребенка плавать: «Сначала Вы его учите на мелководье, вы постоянно вместе. Вы проходите начальные этапы обучения вместе, поддерживаете его, помогаете усвоить моторику, помогаете почувствовать, как это делается, иногда отпускаете. Потом даете возможность плыть самостоятельно на мелководье и сами стоите рядом. Увидев результат, предлагаете перейти на глубину, чтобы ребенок не боялся. Потом Вы выходите на берег и все равно еще долго наблюдаете за тем, как Ваш ребенок плавает. И только после того, как Вы абсолютно убеждены, что научили его всему, убедились, что он плавает правильно, можно сказать, что Вы его научили».

При передаче полномочий особые сложности возникают с управленческой командой прежнего руководителя. Как правило, новый руководитель предлагает провести серьезную ротацию топ-менеджеров компании. Показательно, что в США при смене президента меняется вся управленческая команда. Не потому, что они не профессионалы, просто они поддерживали идеи прежнего президента и будут поддерживать их в дальнейшем. В команде единомышленников директор сделает гораздо больше, чем если он один будет бороться с ветряными мельницами. Всегда можно придумать массу причин, почему работа не сделана, если приказы руководителя отторгаются.

Чтобы было понятно, насколько сложно позволить новому директору менять старую команду менеджеров второго звена, Виктор Лисицин рассказал нам такой эпизод из биографии своей компании: «Я как раз находился на отдыхе, когда случился августовский кризис 98-го. Я приезжаю – и 35 пар глаз смотрят мне в рот, у всех шок и немой вопрос: как будем жить? А у нас чистый импорт был, и я сам не знал, как жить. Я был должен огромную сумму моему поставщику. Деньги заморожены и нет возможности закупать новый товар. И представляете, такая была атмосфера в фирме, что каждый, кто мог, принес своих личных кто 50 долларов, кто 200. Я вернул им эти деньги с процентами в течение года. Но тогда эти 45 тысяч долларов живых денег спасли фирму, и мы были как одна семья».

Отсюда становится понятно, почему владельцы, приходя в кадровое агентство, говорят: «У меня люди работают годами с начала основания, они все мои друзья и родственники. Я не могу их уволить, хотя понимаю, что с работой они уже не справляются, тормозят бизнес. Мне нужен человек, который выстоит бизнес процессы, пропишет правила и наймет правильных людей. Это он их уволит, а не я».

«Должности «хороший человек» нет ни в одном штатном расписании», — говорит Алексей Зеленцов. Всем нужен хороший работник. И собственнику, нацеленному на развитие бизнеса, приходится разрешать эту моральную дилемму не в пользу сотрудников-старожилов.

Какие цели ставить перед наемным директором?
Владелец компании «Росси» Сергей Васильев считает, что наемного директора необходимо спрашивать: каким образом компания опередит конкурентов? Настоящий лидер сидит в джунглях на пальме и говорит: «Ребята, я вижу там бананы. Надо идти туда». Конкуренты — обезьяны говорят своим: «Ребята, вы тоже туда идите, говорят, там бананы видели». Они, создают структуру, набирают людей, инвестируют в продвижение товара. И когда конкуренты приходят в то место, где видели бананы, — там уже ничего нет. А потом оправдываются: «Знаете, этот рынок слишком динамично развивается, за всем не уследишь. Поэтому извините, мы все сделали, отчитались по затратам. И вы нам должны еще денег заплатить, потому что мы же здесь пахали,  выходили в выходные, ничего не украли». Так разоряются успешные компании.

Чтобы избежать таких ситуаций собственник и нанятый им топ-менеджер совместно разрабатывают стратегию достижения цели. И лидерские качества директора – это залог достижения цели.  «… те стратегии, в которых расписаны все этапы пути — это сказка. – говорит Сергей Васильев. — Сказка, которая через год должна случиться. Если конкурентов не станет больше, если не будет отраслевого кризиса, если не украдут. Это сказка, которую нам рассказывает лидер. Стратегия должна быть гибкой, она должна трансформироваться в зависимости от развития среды – конкурентов, клиенты, поставщиков. Это умение менять и меняться — одно из необходимых качеств директора – лидера».

Постановка задач перед наемным директором – весьма трудная задача даже для собственника, досконально знающего бизнес. Генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов обращает внимание, что если перед генеральным ставятся короткие сроки и высокие цели, это сужает его профессиональные возможности. Он становиться спасателем, начинает работать в МЧС, а не в системе управления. Но это работа антикризисного управляющего, которая избыточна в стабильно развивающемся бизнесе.
Собственникам нужно раздвигать горизонты планирования и систему мотивации топ-менеджеров на 5, 10 лет, тем самым формируя понятную перспективу. Если руководителю понятны перспективы развития, он не думает только о сегодняшнем дне, даже при напряженной ситуации. Он понимает, что ему подвластно изменить эту ситуацию, видит этапы развития в долгосрочной перспективе.

Как контролировать наемного директора?
На начальном этапе работы с топ-менеджером многие собственники считают полезным иметь своего человека среди топ-менеджмента компании. Как правило, финансового директора. И в то же время сами владельцы скептически относятся к способности отдела безопасности снизить риски утраты бизнеса.

Многие владельцы, узнав о явно ошибочном решении наемного директора, тут же норовят вмешаться. Татьяна Никитина из компании Росгосстрах говорит, что при найме топ-менеджер часто попадает в такую ситуацию: «Представим незнакомую врачу больницу. Привозят сложного больного, тащат хирурга со стороны и говорят: «Ты будешь отвечать лично за жизнь и здоровье этого пациента, но оперировать будешь вот здесь, с нашим персоналом, с нашим инструментом и без диагностики, — времени нет. Но ты своей головой отвечаешь за результат». Без права на ошибку директор будет максимально тормозить принятие серьезных решений, потому что он будет думать не об успехе компании, а о минимизации своих собственных рисков.

Как мотивировать директора?
Даже для начинающего директора деньги не всегда являются эффективным инструментом мотивации. Но большинство собственников не готовы идти на введение  директора в акционерный капитал. Редко два человека проходят всю дорогу жизни бок о бок. Тем более велик риск разойтись во взглядах на развитие бизнеса. Поэтому так распространена практика годовых и квартальных бонусов по факту достижения директором плановых показателей.

Генеральный директор Рекламного агентства ОРП Сергей Соколов, отмечает: искусство собственника состоит в том, чтобы не пропустить тот момент, когда директор начинает относиться к его бизнесу как рачительный хозяин. Не приведет к успеху ни преждевременное введение в акционерный капитал, ни чрезмерная эксплуатация труда человека, который болеет за дело всей душой.
К сожалению, наиболее сильным способом мотивации для руководителей является власть, хотя и не все готовы в этом признаться. Алексей Зеленцов признает: «Власть – это такой наркотик, с которого слезть невозможно. Из большой массы своих знакомых я знаю ну очень ограниченный круг людей, которые прошли испытания медными трубами, поднявшись на очень большие высоты. Власть людей меняет, и, конечно, затягивает».

Выбор того или иного метода мотивации зависит от конкретной ситуации, будет ли это введение в акционерный капитал, бонусная система или что-то иное. Владелец компании «РОСТ-Риэлти» Валерий Вакуленко по этому поводу рассказал нам восточную притчу.

Подходят двое к Хадже Насреддину и один говорит:

- Хаджа! Во дворе у меня стояло блюдо с хурмой. И никто не заходил во двор, кроме ишака моего соседа Магомета. И хурма пропала. Я считаю, что ишак сожрал хурму, и пусть Магомет мне компенсирует убытки.

- Да, ты прав! — отвечает Хаджа

- Хаджа! Ну ты сам подумай! Ишаки вообще не едят хурму! – возразил Магомет

- Да. И ты прав! — отвечает ему Хаджа.

Тут подходит третий и говорит: «Хаджа! Как это так: По одному и тому же делу ты признал правоту обоих. Так же не бывает!

- И ты прав! – говорит ему Хаджа.

Так что мы вынуждены признать, что на большинство вопросов нашего исследования имеется не один, а несколько правильных ответов.

Нет жестко закрепленных ролей директора и собственника. Есть некое ролевое ядро Офелии, и есть ядро Гамлета, а дальше существуют прочтения этих ролей режиссерами и актерами. У великих мастеров не бывает одинаковых Гамлетов, иначе можно было бы просто выучить пьесу по книжке и выйти на сцену.

Статья написана на основе исследования проблем во взаимоотношениях собственника и директора, который проводил Клуба Директоров С.-Петербурга. Автор статьи принимал в данном исследовании  самое активное участие.

p style=»text-align: left;»

Комментарии запрещены.

Получите книги на е-mail