Сравнение с лучшими показателями конкурентов benchmarking. Что такое бенчмаркинг: примеры удачного использования.

Введение

Данная исследовательская работа в области бенчмаркинга посвящена наиболее полному анализу бенчмаркинговой деятельности.

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время встречается все больше предприятий, которые обращаются к помощи бенчмаркинга.

Мы имеем дело с совершенно новым явлением, в котором традиционный обмен опытом лишь незначительная часть сложного и хорошо структурированного процесса с четко обозначенными этапами, методологией выбора объектов изучения, сбора и обработки данных. Значительное место в нем занимает процесс измерение и сравнения результатов, полученных в разных компаниях, с целью выбора эталонных решений.

Главная особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнерства с теми, чей опыт заимствуется. Бенчмаркинг живет и приобретает все большую популярность в мире как эффективный метод совершенствования деятельности любых предприятий и организаций: от транснациональных компаний до департаментов городских и региональных органов управления.

Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

Где находится компания в данный момент?

Чего она хочет?

Каков будет следующий уровень?

Кто находится на вершине конкуренции?

Почему собственная компания не является лучшей?

Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение. Существует достаточное количество ярких примеров, которые позволили продвинуть этот бизнес до высокого уровня.

Эта тема была выбрана нами для полного раскрытия основных вопросов, касающегося бенчмаркетинговой деятельности. Она, действительно, нуждается:

Главное - это в полном понимание, а так же в детальном рассмотрении на примере конкретных организаций.

Целью данной курсовой работы является:

формирование целостного представления о бенчмаркетинге;

формирование творческого мышления путем усвоения теоретических основ и практического опыта бенчмаркетинга.

В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи:

Изучить теоретическую основу бенчмаркетинга;

Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

Выявить составляющие процесса бенчмаркетинга;

Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

Проанализировать маркетинговую систему конкретных предприятий.

Объектом курсовой работы является университет МЭСИ.

Предметом -процесс улучшения бизнесаэтогоуниверситета.

В качестве теоретической базы используются труды ученых: Терри Пилчера, Грегори Х.Ватсона и др.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Теоретические основы бенчмаркинга

1.1 Возникновение и сущность бенчмаркинга

Термин "бенчмаркинг <#"663451.files/image001.gif">

Я фаза - «Планирование».

Использование бенчмаркинга требует разработки четкого плана будущего проекта с подробным описанием всех этапов. Планирование содержит 4 шага .

Выбор объекта бенчмаркинга. Им может стать все, что в принципе поддается измерению: бизнес процесс, производственный процесс, продукция, услуги и т.п. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании - партнере, собранная для сравнительного анализа. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака, количество отходов и т.п.

Формирование команды бенчмаркинга, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Ее численность может колебаться в пределах от трех до восьми человек в зависимости от объемов исследований и наличных ресурсов.

Документирование процесса. Команда бенмаркинга проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении бенчмаркинга.

Определение показателей процесса. Команда бенчмаркинга определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера по бенчмаркингу и измерения их улучшения.

Я фаза - «Поиск».

Фаза поиска партнеров требует гораздо большего времени,чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

Фаза поиска партнеров для бенчмаркинга состоит из следующих шагов :

Определение кретериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по бенчмаркингу;

Поиск потенциальных партнеров для бенчмаркинга;

Сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;

Установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании.

Если начать поиск партнеров для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в крайне сложную процедуру. Поэтому следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер для бенмаркинга, а затем целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В критерии включают такие типовые признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

Для поиска потенциальных партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь из СМИ и Интернета.

Следует учитовать тот уровень, который хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу(рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

Я фаза - «Наблюдение».

Суть фазы заключается в документировании процесса у партнера путем

· Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);

· Выбора методов и инструментов для сбора информации(2-ой шаг);

· Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях(рис.3.): показатели, практика, возможности.

Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помечены в матрице «Х»(табл.1.).

Ый шаг наблюдения.- интерпретация данных, которая проводится сразу после завершения их сбора.

Я фаза- «Анализ»

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер побенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

Он включает 5 шагов:

1.-сортировка информации и данных;

Контроль качества информации и данных;

Нормализация данных;

Идентификация зазоров в уровнях показателей;

Идентификация причин возникновения зазоров.

Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных.

Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в результате сравнения, неповторимо и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях.

Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Сам по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму средства, анализ коренной причина.

Я фаза - «Адаптация»

Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов :

Постановка целей для совершенствования;

Разработка плана внедрения, его реализация, мониторинг процесса;

Написание итогового отчета. Он включает в себя описание исследования, содержит извлеченные уроки и рекомендации для последующих исследований. Отчет обязательно направляется партнерам по бенчмаркингу. В нем следует отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников аналогичных исследований в будущем.

Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга в организации и учетом ее связей с другими организациями(см. Приложение 2).

Ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров.

Затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

Ая модель.- несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнения всех партнеров.

Яя модель.- для проведения бенчмаркинга используется посредник, который собирает и анализирует данные, передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2. Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

2.1 Виды бенчмаркинга в примерах

бенчмаркинг стратегия творческий практический

1. Внутреннийбенчмаркинг в Hewlett-Packard. В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг вFord.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперниками FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенмаркинг в GeneralMotors.

С 1982 по 1984 год в GeneralMotors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного GeneralMotors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, GeneralMotors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга. В результате исследования GeneralMotors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени МалкольмаБолдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном GeneralMotors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. GeneralMotors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию МалкольмаБолдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общийбенмаркинг в компанииXerox.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Стратегическое бенчмаркинговое исследование в корпорации Hewlett-Packard. С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация Hewlett-Packard (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы НР выбрать стратегические направления собственного развития. При подготовке к исследованию высшее руководство НР приняло решение:

· Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.

· Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.

· Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу НР направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта. Руководству НР предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга. В результате исследования представители НР определили для компании два подхода к обеспечению качества:

1. Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

2. Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

Для применения этих двух подходов НР потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

Так компания Nokia, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard, сделала многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы(рис.3.).

.2 Творческий стратегический бенчмаркинг

Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией NokiaMobilePhones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с темчтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP. Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorolaбыло быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! При посещении испанского завода Ericsson выяснилось, что производственная система этой компании не обладает гибкостью, необходимой для массового выпуска высокотехнологичной продукции. Для того чтобы внести даже небольшое изменение в производственный процесс, менеджеры Ericsson предоставляли соответствующее предложение в центральный совет по качеству, который заседает один раз в квартал. Совет рассматривал предложение и формулировал рекомендации, на основе которых, с целью распространения передового опыта, пересматривались все аналогичные процессы. Столь высокий уровень стандартизации производственных процессов, с одной стороны, обеспечивает одинаково высокое качество всей продукции, а с другой - сильно замедляет принятие решений. По тем же бюрократическим правилам менеджеры получали разрешение на изменение производственных процессов, даже когда необходимость в инновациях обусловлена внешними факторами, например появлением более современных технологий, более производительных процессов. Система, принятая Ericsson, сильно отличается от системы организации производства, например, в корпорации Toyota, где многие мелкие эксперименты осуществляются на локальном уровне и где ответственность за инновации несут те менеджеры, которые их предложили. Если изменение, внедренное на локальном уровне, подтверждает свою эффективность, соответствующим образом перерабатываются все аналогичные процессы в корпорации, причем без бюрократических проволочек. Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. После проведенного стратегического бенчмаркинга у Nokia появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

· Реорганизация процесса проведения НИОКР.

В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokiaудалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

· Повышенное внимание к дизайну продукции.

Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

· Развитие технологии производства.

Осознав, что современные производственные технологии - это фактор, определяющий возможности компании,NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

· Управление надежностью.

В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерамNokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

· Программа «Единый тариф».

Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokiaдолжна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

· Проект Lean-sigma.

Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проектLean-sigma.Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

Сегодня финская компания NokiaMobilePhones - признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

3. Бенчмаркинг на примере МЭСИ

1) Ситуационный анализ предприятия

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) был создан в 1932 году как Московский институт народнохозяйственного учета, впоследствии преобразованный в Московский экономико-статистический институт. Это было первое в мире специальное высшее статистическое учебное заведение.

В 1949 году в МЭСИ были созданы два факультета:

· факультет экономической статистики для подготовки экономистов статистиков;

· факультет механизации учета для подготовки инженеров-экономистов по организации механизированной обработки экономической информации.

В 1969 году в институте открыт факультет экономической кибернетики, решавший задачи подготовки экономистов-математиков по математическому обеспечению ЭВМ, а с 1971 года - инженеров-системотехников по специальности "Автоматизированные системы управления".

В последующие годы институт готовил специалистов в области статистики, применения экономико-математических методов, вычислительной техники и информационных систем в исследовании и управлении экономическими процессами.

За большую работу по подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства в 1982 году институт награжден орденом Трудового Красного Знамени. Большая группа сотрудников награждена орденами и медалями СССР.

В 1993 году начал прием студентов еще один факультет института - факультет экономики и менеджмента, готовящий специалистов в области финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, менеджмента и коммерции.

Вся многолетняя история МЭСИ неразрывно связана со становлением и развитием отечественных научных школ применения математических методов и вычислительной техники в экономике.

История института связана с именами таких советских ученых-статистиков, как академики Немчинов В.С. и Струмилин С.Г., члены-корреспонденты АН СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовский В.Н. и многих других.

Научный потенциал МЭСИ формировался за всю его многолетнюю историю, неразрывно связанную со становлением и развитием отечественных научных школ, применением математических методов, вычислительной техники и информационных технологий в экономике.

МЭСИ ныне является признанным лидером в подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, статистики, бизнеса, права и информационных технологий с присвоением квалификации, соответствующей международному уровню.

В МЭСИ обучаются более 100 000 человек по различным образовательным программам и получают образование различных уровней: среднее профессиональное, высшее профессиональное, послевузовское или дополнительное.

Университет МЭСИ на сегодняшний день имеет 26 филиалов.

Одним из первых филиалов МЭСИ является Ярославский филиал МЭСИ, основанный в 1996 году.

Открытость и доступность обучения для всех желающих, использование передовых информационных технологий, позволяющих получить качественное образование, соответствующее вызовам инновационной экономики, - это приоритеты работы филиала.

) Использование бенчмаркинга в МЭСИ.

МЭСИ - один из лучших вузов страны по качеству образования и технологической оснащенности.

Девиз университета:

«Образование через всю жизнь»

Ценности университета:

Постоянное улучшение головного вуза и его филиалов

открытость и доступность

использование передовых информационных технологий

Одобрение со стороны учащихся

финансовая поддержка государством

студенческий союз и т.д.

МЭСИ в процессе своего становления, как одного из эффективных вузов мира, проходил через многие этапы, которые укрепляли его статус.

МЭСИ стремится стать не только образовательным, но и научным, инновационным, культурным центром. У вуза есть необходимый потенциал, чтобы подтвердить и укрепить статус «умного» университета, работающего для информационного общества.

Его стремления превратили его в первый российский вуз, успешно прошедший процедуру внешней экспертизы на соответствие европейским стандартам гарантии качества образования (ESG-ENQA).

Восемь образовательных программ, реализуемых в МЭСИ, признаны лучшими, по версии справочника «Лучшие образовательные программы инновационной России 2011».

Университет использует принципы внедрения бенчмаркетинга. Для МЭСИ бенчмаркинг - эффективное средство выбора удачного повышения значимости среди других вузов.

Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в МЭСИ является его филиальная сеть (ЯФ МЭСИ).

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий повышения статуса университета:

улучшения качества образования;

гарантии по трудоустройству;

увеличение преподавательского состава и поступающих студентов.

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также стремиться к участию университета в различных мероприятиях.

МЭСИ получил статус полноправного члена в международных консорциумах и европейских ассоциациях, которые являются признанными лидерами в области электронного обучения: EADTU, IMS, the E-xcellenceAssosiate

МЭСИ - участвует в крупнейших международных форумах, которые собирают ведущие мировые IT-компании и университеты: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Кроме того, университет стал инициатором и организатором подобных мероприятий в нашей стране (Международный образовательный форум E-Learning Россия).

Университет активно развивает науку и проводит различные научные мероприятия: Форум SMART E-Learning Россия, ежегодную Неделю науки, расширенное заседание УМО. МЭСИ является одной из площадок традиционного Московского Фестиваля науки и вузом-партнером Олимпиады «IT-Планета» в Москве. Ежегодно в вузе проходят Недели студенческой науки, создано и активно работает студенческое научное общество, два Научных центра. Студенты принимают участие в российских и международных конкурсах, олимпиадах, викторинах.

Университет организует профильное обучение студентов и осуществляет подготовку выпускников для конкретных заказчиков.

Участие в таких мероприятиях, осуществляемых в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает МЭСИ занимать лидирующее положение среди других вузов мира.

МЭСИ - первый университет в России, который прошел международную сертификацию всех направлений деятельности на соответствие международным стандартам качества ISO 9001:2000. А в 2011 году получил международный сертификат по новой версии. В этом же году успешно прошел оценку шести образовательных программ EADTU и был признан соответствующим международным критериям оценки качества технологий e-learning.

В 2012 году МЭСИ успешно прошел сертификацию по UNIQUe - один из проектов Европейского фонда гарантий качества электронного обучения (EFQUEL).

В апреле 2012 года университету был присвоен статус базовой организации государств-участников СНГ в области дистанционного и электронного обучения.

МЭСИ признан одним из лучших московских вузов по организации вне учебной работы со студентами. В университете работает Студенческий совет, активно развивается КВН-движение, ежегодно проводится конкурс «Мисс МЭСИ», работает студенческий театр «KAZUS» - лауреат российских и международных конкурсов.

Сборные команды вуза по различным видам спорта ежегодно принимают участие в чемпионатах Европы и мира среди университетов и добиваются серьезных результатов.

МЭСИ, имея в своем распоряжении филиалы, помогает им пробиться к такому же уровню.

В настоящее время, ЯФ МЭСИ (см. Приложение 3):

· участвует, является и сотрудничает с различными структурами, которые обеспечивают реализацию региональных программ (мероприятий), таких как:

Программы раннего профессионального развития «Первые шаги к лидерству»

Детский летний образовательный лагерь INFOCamp

Конкурс «Юный маркетолог»

Конкурс Творческой молодежи «ОКНО»

Проект Студенческий технопарк «Бизнес-Start-Up»

Конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии и мн.мндр;

· контролирует повышение квалификации преподавательского состава для обеспечения интеграции образования и бизнеса;

· создает специальные структуры, связанные с реализацией задач.

· реализует систему непрерывного образования для подготовки государственных и муниципальных служащих, которая включает в себя высшее (специальность «Государственное и муниципальное управление») и дополнительное профессиональное образование (спецкурсы «Антикризисный консалтинг», «Стратегия стимулирования экономического роста России», и др.), обучение в аспирантуре.

· Использует передовые информационно-образовательные технологии, в том числе e-learning и Smart-education и мн.др.

На сегодняшний день, Ярославский филиал МЭСИ, оправдывает свое существование. Он стал одним из эффективных вузов, прошедший по 5 показателям.

За годы работы вуз обрёл высокий статус среди всей общественности, представителей власти, преподавателей, ветеранов, зарубежных экспертов, студентов и выпускников. «МЭСИ - флагман российского образования!».

Таким образом, можно сделать вывод, что для МЭСИбенчмаркинг является эффективным способом повышение значимости университета. Кроме того, знание основных проблем и успехов филиалов помогает университету своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество образования, сохранять свои преимущества и успешно развиваться.

МЭСИ не собирается останавливаться на достигнутом - впереди у вуза большие перспективы.

) Предложения по улучшению метода бенчмаркинга в МЭСИ

МЭСИ - саморазвивающаяся организация.

В его менеджменте необходимо выделить такие качества как:

доступность;

открытость;

распространенность;

значимость;

новизна и т.д.

Чтобы эти качества сочетались и улучшались, необходимы непрерывные внедрения.

ЯФ МЭСИ, как один из лучших филиалов, является примером повышения таких качеств.

Ярославский филиал МЭСИ проводит конкурс "Юный маркетолог". Почему бы не проводить этот конкурс во всех филиалах, с финальным этапом в Москве.

Так же в нем организуются программы повышения квалификации для учителей и администрации школ; имеет место электронная педагогика: проводиться конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии; в течение 10 лет реализуется конкурс Творческой молодежи «ОКНО»; создается инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области и муниципальных районов.

И мн. др. сферы деятельности, которые можно реализовать не только в Ярославском филиале, но и в других филиалов, имеющихся в распоряжении университета.

Так же наоборот, опыт и знания, накопленные одним из филиалов, могут тиражироваться на всю филиальную сеть.

Например, Научно-практическую конференцию «Юность. Наука. Культура», сделать обязательным во всей структуре МЭСИ.

Организовывать и проводить городских и районных ярмарки вакансий на базе филиалов.

В ЯФ МЭСИ:

укрепить систему образования;

решить проблему с общежитием, после которой прибавиться число поступающих студентов;

по возможности расширять свои масштабы, в плане построить или достроить еще одно здание.

Т.к. филиал является одним из лучших филиалов в Ярославле, он долженкаждый год подтверждать свой статус.

Методы бенчмаркинга должны постоянно развиваться. Нет ограничений в этой сфере деятельности. Чем глубже проникнуться в этот процесс, тем лучшим результатом окажется в итоге.

Таким образом, МЭСИ будет поддерживать свое место в области образования, и улучшать, дополнять в свою сферу, как можно больше эффективных методов развития своей образовательной сети.

Заключение

В ходе написания курсовой работы был проведен бенчмаркинговый анализ деятельностиМЭСИ.

На этомпримере мы узнали, что бенчмаркинг имеет широкое распространение в деятельности организаций.

К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования бенчмаркинговой деятельности не позволяет объём курсовой работы. Однако, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность бенчмаркинга, как метода управления в мировом бизнесе.

Изначально были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий и историю развития бенчмаркинговых компаний.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

За последние 10 лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. На российском рынке также начинает завоевывать все большую известность. Некоторые российские компании уже используют бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения своей конкурентоспособности, но таких компаний - единицы. Для большинства же руководителей бенчмаркинг - это пока еще малозначительное понятие, чаще воспринимающееся как обычный анализ деятельности конкурентов или маркетинговое исследование, а не как метод управления, что является одной из причин, по которой методы бенчмаркинга так медленно внедряются в российской деятельности.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Освоение этого метода управления и совершенствование бизнеса позволит российским компаниям - не только крупным, но так же средним и малым-идти в ногу со временем и занять в ближайшем будущем достойное место как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня - это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Список используемой литературы

1. Данилов И.П.,Данилова Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособности предприятия».М:РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. Уваров, В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом [Текст] / В.В. Уваров. - // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №: 4. - С.35

3. Генералова, С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга [Текст] / С. Генералова. - // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № : 1. - с.16

4. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2006. - №7. - С.104

5. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - С.

Баумгартен, Л. В. Использование бенчмаркинга для повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристических фирм [Текст] / Л. В. Баумгартен. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010.

6. Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di PiercarloCeccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995

7. Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентныйбенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

8. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001

10.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика рынка бутилированной воды. Планирование процесса бенчмаркинга, характеристика ООО "Барнаульская Водяная Компания". Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения.

контрольная работа , добавлен 22.02.2012

Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

контрольная работа , добавлен 18.12.2014

Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

монография , добавлен 26.09.2010

Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского "обмена передовым опытом" и от промышленного шпионажа.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012

Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

дипломная работа , добавлен 17.09.2012

Бенчмаркинг - подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.

Здравствуйте! Сегодня мы простыми словами расскажем, что такое бенчмаркинг и чем полезен данный инструмент для бизнеса.

В настоящее время в любой сфере деятельности приняла глобальные масштабы. Руководители многих компаний понимают, что необходимо всесторонне изучать положительный опыт конкурентов, для того чтобы и прогнозировать собственное успешное будущее. Чтобы не отставать от более успешных конкурентов и применяют бенчмаркинг.

Что такое бенчмаркинг простыми словами

Термин «бенчмаркинг» очень приближен к понятию «маркетинговой разведки», но маркетинговая разведка представляет собой сбор практически конфиденциальной информации, в отличие от бенчмаркинга.

Бенчмаркинг — это способ для изучения деятельности компаний-конкурентов, с целью перенятия их положительного опыта и применения данных о нем в своей деятельности.

Цель и задачи бенчмаркинга

Главная цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы установить, насколько вероятен успех определенной деятельности.

Для полного освещения данного понятия, стоит подробнее рассмотреть основные задачи бенчмаркинга:

Определить, насколько компания конкурентоспособна, каковые ее слабые стороны;
Установить, какие изменения необходимо провести;
Разработать план улучшения деятельности компании;
Разработать новые подходы к ведению бизнеса;
Поставить долгосрочные цели, которые более глобальны, чем текущие.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг можно условно разделить на несколько видов:

Функциональный – позволяет сравнить, как работают отдельные функции конкретного производителя или продавца с более успешными продавцами, но работающими в похожих условиях;
Общий бенчмаркинг – представляет собой сравнительный анализ показателей производства и продаж товаров одного производителя, с аналогичными показателями другого, более успешного производителя;
Конкурентный – сравнение с конкурентами, которые работают на более высоком уровне рынка. Для примера: компания, которая работает на региональном рынке, выбирает для сравнения компанию, которая уже вышла на международный уровень. Эти данные можно считать более важными, но получить их непросто;
Внутренний – сравнение проводится между максимально близкими друг к другу процессами внутри компании. Данные в этом случае собрать легко, но информация получается довольно предвзятой;
Стратегический бенчмаркинг – это процедура поиска новой стратегии развития, которая в итоге приведет компанию к достижению высочайшего уровня производительности. Именно он определяет цели, которых должна будет достигнуть компания;
Бенчмаркинг издержек – при правильном проведении позволяет снизить затраты, а также определить факторы, которые влияют на их образование.

Как источники информации используют публикации, различные списки призеров и победителей в номинации «качество» различных премий, а также разные базы данных (аудиторские, консалтинговые).

Чтобы провести бенчмаркинг, обычно создают специальную рабочую группу. В состав такой группы лучше включать специалистов из разных структурных подразделений компании. Это повышает шансы на объективную оценку полученной информации.

Методы и этапы бенчмаркинга

Методология бенчмаркинга включает в себя определенные этапы:

Выбирается конкретная функция бизнеса производителя или продавца;
Выбирают параметры, по которым будет проходить сравнение. Это может быть один критерий, а может быть и группа;
Собирается информация о похожих производителях или продавцах;
Полученная информация тщательно анализируется;
Разрабатывается проект тех изменений, которые будут внесены в эту функцию;
Ведется подготовка экономического обоснования планируемых изменений;
Изменения внедряются в практическую деятельность компании;
Осуществляется контроль хода внедренных изменений и им дается итоговая оценка.

Результат будет сильно зависеть от того, насколько правильно организован сбор необходимой информации.

Какие показатели сравниваются в процессе бенчмаркинга

Сравниваться могут:

Объемы выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
Финансовая эффективность;
Бизнес-процессы.

Бенчмаркинг – не промышленный шпионаж

Путать бенчмаркинг и промышленный шпионаж не стоит. Это два совершенно разных и непохожих понятия. Бенчмаркинг сравнивает свои товары или услуги с аналогичными. Также возникают ситуации, когда компании-конкуренты обменивается опытом по взаимному желанию.

Кроме того, чаще всего при бенчмаркинге используется информация, находящаяся в открытом доступе, то есть ее вполне можно получить с помощью опросов, анализируя ценовую политику.

Тонкой гранью между промышленным шпионажем и проведением исследования можно назвать конкурентную разведку.

В нашей стране часто объединяются несколько компаний, для того, чтобы противостоять конкурентам, с использованием бенчмаркинга. Примерами может служить опыт нескольких фармацевтических компаний, которые наладили обмен информацией между собой, при этом закрыв доступ к ней иностранным конкурентам. Или такое же сотрудничество в банковской сфере: чтобы решить проблему больших очередей крупный банк перенимает опыт другого банка (увеличение количества банкоматов, снижение платы за пользование онлайн-банкингом, развитие автоматизации многих процессов).

Недостатки бенчмаркинга

Необходимо выполнять поиск партнера по бенчмаркингу;
Иногда требуются услуги консультантов;
Если организация не имеет опыта бенчмаркинга, на первых этапах потребуются серьезные затраты;
Не всегда необходимые изменения приветствуются сотрудниками организации и принимаются ими, хоть и направлены на повышение уровня производительности;
Не все общие методы могут применяться к конкретной организации.

Как провести бенчмаркинг компании самостоятельно

Процедуры, которая подходила бы любой компании, просто не существует. Каждая компания разрабатывает ее сама.

Можно дать только несколько советов, на которые будет возможно опереться в процессе:

Выбирайте для сравнения только те процессы или услуги, качество выполнения которых неудовлетворительно. Сравнение показателей, с которыми все в порядке повлечет за собой только пустую трату времени и денег;
Не выбирайте слишком обширный перечень показателей или процессов для анализа;
Подготовьте компанию или предприятие к тому, что планируются перемены в деятельности;
Соберите группу, высококвалифицированных специалистов;
Используйте соответствующее ПО, для того чтобы облегчить процесс.

Пример бенчмаркинга на предприятии

Очень показателен пример автомобильной компании Ford. В 90-х годах прошлого века бенчмаркинг был проведен для того, чтобы поднять пошатнувшиеся позиции компании на рынке. Специалисты компании провели внутреннее исследование большого количества моделей автомобилей, чтобы изучить преимущества каждой и выявить модели, которые предпочитали потребители.

По каждому критерию был выявлен лучший автомобиль в своем классе, на основании этого разрабатывалась стратегия, позволяющая превзойти самые высокие показатели.

Результатом проведенного анализа стал автомобиль, который получил звание «Автомобиль года». Постепенно достигнутые вершины вновь были утрачены.

Руководство компании же, в конечном итоге, пришло к пониманию того, что бенчмаркинг – это непрерывный процесс, считать его одноразовым нельзя.

Подводя итоги, хотелось бы сказать, что бенчмаркинг позволяет выяснить, почему компания-конкурент достигла существенных успехов в своей сфере деятельности, какие именно действия привели к положительному результату. Анализ только одного из этих показателей полного представления о деятельности компании не даст. Проводить сравнение нужно по аналогичным показателям в аналогичных областях деятельности.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.

3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.

5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».

6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).

7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.

8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.

9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.

10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

«Конкурентный бенчмаркинг и совместный бенчмаркинг – это превосходные методы усовершенствования бизнес-процессов и повышения эффективности».

«Такие социальные медиа, как LinkedIn, Facebook и Twitter, влияют на бизнес-процессы во всем мире. Они особенно полезны для развития новых способов совместного бенчмаркинга».

Краткий обзор

Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности. Бенчмаркинг бывает совместным или конкурентным. Различные формы социальных медиа начинают влиять на многие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением.

В нашем экспертном докладе рассматривается суть бенчмаркинга и дается объяснение его основных понятий и процесса реализации. Представлены различные методы проведения бенчмаркинга и разъясняются цели и преимущества каждого из них. Показано, что социальные медиа фундаментально меняют способы проведения бенчмаркинга. Они повышают эффективность бенчмаркинга и облегчают его проведение. Социальные медиа трансформируют процесс бенчмаркинга, превращая его из проектно-ориентированного в непрерывный.

На примере компании Nokia дается практическое представление об использовании социальных медиа для бенчмаркинга.

Введение

В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 1980-е годы и постепенно был принят компаниями во всем мире. В одном из последних исследований бенчмаркинг впервые признан самым популярным инструментом управления (см. Rigby & Bilodeau, 2009 г.). Отчасти эта практика является ответом на недавний экономический спад, который привлек внимание компаний к вопросу о повышении эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности продукции. Искусное применение бенчмаркинга позволяет решить обе эти задачи.

С годами, по мере разработки компаниями собственных методов бенчмаркинга и опубликования бизнес-аналитиками его теоретических основ, понимание того, что представляет собой эталонное сопоставление и каким образом его лучше проводить, претерпело определенные изменения. В общих чертах бенчмаркинг – это системный метод выявления наиболее высоких стандартов продукции, услуг и процессов с помощью сопоставления такой продукции, услуг и процессов в различных компаниях. Более того, важнейшей частью бенчмаркинга является использование полученной информации в качестве руководства к действию или, другими словами, для внедрения изменений и улучшения положения с целью достижения тех наиболее высоких стандартов, которые обычно называют передовыми методами работы.

Сегодня социальные медиа меняют способы проведения бенчмаркинга. Они предоставляют компаниям новые инструменты коммуникации. Благодаря этому снижается необходимость в командировках для проведения работы на местах, поскольку значительную часть этих задач теперь можно решать в режиме онлайн. В результате бенчмаркинг становится менее затратным. А это в свою очередь позволяет компаниям снизить порог эталонного сопоставления друг с другом и превращает бенчмаркинг из одноразового мероприятия в непрерывный итеративный процесс.

История бенчмаркинга

Систематическое использование бенчмаркинга на практике началось в 1980-е годы. Пионером в этой области часто называют компанию Xerox. Столкнувшись с зарубежным конкурентом, который по многим показателям демонстрировал более высокую производительность, руководители Xerox решили выяснить источники такого конкурентного преимущества, чтобы скопировать или даже превзойти их. Поставленная задача была разбита на отдельные части, чтобы найти ответ на следующие вопросы:

Какая компания является наилучшей с точки зрения продукции, услуг и процессов?
Как эта компания добилась такого успеха?

Поставленная задача просто состояла в том, чтобы найти самых лучших и извлечь уроки из их опыта. Сегодня эти два вопроса продолжают оставаться основой бенчмаркинга.

В последующие годы другие компании стали использовать аналогичные методы работы, расширили область применения бенчмаркинга и доработали его методологию. Расширение круга изучаемых вопросов означало, что искать передовые методы работы стали не только среди конкурентов, но и в других компаниях в своей или даже в другой отрасли. В последнее время изменения главным образом затронули поиск ответов на второй из приведенных выше основных вопросов бенчмаркинга. Однако наблюдать и описывать деятельность и методы работы лучших конкурентов – это еще не все. Отдельной, по-своему сложной проблемой, является реализация изменений в организации.

Бенчмаркинг не оставался в стороне и от других тенденций того времени в области менеджмента. В 1980-е годы была разработана концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая приобрела огромную популярность в течение следующего десятилетия. Принципы, лежащие в основе бенчмаркинга, прекрасно соответствуют концепции TQM, причем некоторые специалисты даже рассматривают бенчмаркинг в качестве инструмента, необходимого для достижения TQM. В любом случае именно ориентированность на высокое качество в масштабе всей организации, ее бизнес-процессов, услуг и продукции лежит в основе как концепции TQM, так и бенчмаркинга. TQM и бенчмаркинг являются частью корпоративной культуры непрерывного совершенствования, вовлечения сотрудников в работу компании и ориентации на клиента.

В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:

Выявление лучших в своем классе организаций
Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки
Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений, направленных на достижение и перевыполнение установленных норм

В этом докладе мы представим различные методы бенчмаркинга и объясним назначение и преимущества каждого из них. Наконец, мы поделимся своим опытом и знаниями, полученными за многие годы во время реализации многочисленных проектов в области бенчмаркинга.

Что сравнивается в процессе бенчмаркинга

Метод бенчмаркинга не ограничивается только бизнес-процессами или продукцией. На самом деле за прошедшие годы компании продемонстрировали высокую изобретательность при выборе элементов бизнеса, рассматриваемых при бенчмаркинге.

При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.

Продукция и услуги

Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.

Финансовые показатели

Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.

Бизнес-процессы

Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.

Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.

Стратегии

Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.

Функции, группы и организации

Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.

Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.

Основные понятия бенчмаркинга

Учитывая широкую область применения бенчмаркинга, полезно дополнительно осмыслить методы его проведения и выделить различные типы и субдисциплины, входящие в состав эталонного сопоставления. Общепринято определять бенчмаркинг как процесс сравнения своей организации с лучшими компаниями на рынке или в отрасли и последующей реализации изменений с целью достижения и сохранения конкурентоспособности. Данный подход подчеркивает наличие в бенчмаркинге двух отдельных этапов. Если на первом этапе работа нацелена главным образом на получение информации, то второй связан с реализацией изменений и поэтому является не менее важным.

Обучение на примере других компаний считается подлинным только в том случае, если оно приводит к повышению эффективности. Следует отметить, что именно второй этап обычно лежит в основе решения о проведении бенчмаркинга. Хотя в теории процесс сбора информации и сравнения предшествует управлению изменениями, в действительности компания, начавшая проведение бенчмаркинга, уже решила измениться и развивать корпоративную культуру непрерывного совершенствования. Поэтому бенчмаркинг – это просто проявление инициативы по ускорению бизнес-процессов, повышения их качества и эффективности.

Другим значительным аспектом бенчмаркинга является его постепенное превращение в непрерывный процесс. Хотя бенчмаркинг проводится в форме индивидуальных проектов, эти проекты следуют друг за другом, обеспечивая компании непрерывный процесс обучения и самосовершенствования. Это явление только ускорилось с появлением социальных медиа, которые значительно снизили затраты и время на проведение каждого цикла бенчмаркинга.

Партнеры по бенчмаркингу

Компании, которые организация выбирает для сравнения с собой, часто называют партнерами по бенчмаркингу. Организации могут сравнивать себя с широким кругом компаний. Хотя типичную группу таких компаний составляют конкуренты, зачастую бывает не менее полезно рассмотреть организации из другой отрасли или другие компании, действующие в рамках единой цепочки создания стоимости. При этом самое главное, чтобы партнеры по бенчмаркингу являлись очень эффективными или самыми эффективными в своей деятельности.

Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей организации с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации.

Совместный бенчмаркинг

Дополнительная классификация бенчмаркинга учитывает области эталонного сопоставления и партнеров по бенчмаркингу. В литературе по бенчмаркингу часто приводится следующая общепринятая классификация (для ознакомления с более детальным анализом см., например, Anand – Kotali, 2008 г.).

Внутренний бенчмаркинг

Предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг используется для сравнения своей компании с прямыми конкурентами и сопоставления соответствующих позиций на рынке. При этом цель заключается в сопоставлении компаний, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих конкурирующие продукты, услуги или рабочие процессы. На легкость получения информации здесь можно рассчитывать только при определенных условиях. Конкуренты могут заниматься конкурентной контрразведкой, тем самым усложняя поиск данных о своей деятельности. Конкурентная разведка предполагает использование целого набора методов для получения необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг (в рамках одной отрасли)

Общий бенчмаркинг (любая отрасль)

Общий бенчмаркинг нацелен на изучение наиболее эффективных процессов любой компании. Хотя данный тип бенчмаркинга можно использовать для сопоставления непохожих друг на друга организаций, во время его проведения необходимо выявлять сравнимые процедуры и функции. Иногда этот метод бывает трудно реализовать, поскольку общий бенчмаркинг требует широкого концептуального анализа всего процесса эталонного сопоставления и тщательного понимания процедур в других секторах экономики.

Общий бенчмаркинг – это особый случай, поскольку является одной из немногих форм эталонного сопоставления, понятной и полезной для лучших в своем классе компаний. Типичной проблемой при проведении бенчмаркинга является асимметричность сравниваемых компаний. Если организации, демонстрирующей низкую эффективность, есть чему поучиться у более эффективных компаний, то с кого брать пример лучшим в отрасли предприятиям? Общий бенчмаркинг дает решение этой проблеме, позволяя компаниям учиться на примерах из других отраслей и у более широкого круга партнеров по бенчмаркингу.

Таблица 1. Другие полезные понятия

Разрыв по результатам бенчмаркинга	Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации.
Передовой метод работы	Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации.
Группа общих интересов	Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом.
Защита клиента	Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента.
Инструмент реализации	Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга.
Преобразование	Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании.

Процесс бенчмаркинга

Далее мы приводим объяснение традиционного процесса бенчмаркинга. Как уже отмечалось ранее, сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций.

Выявление области или темы (на основе стратегии)
Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой)
Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях
Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.)
Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании)
Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.)
Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы)
Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений
Управление реализацией рекомендаций и изменениями
Мониторинг прогресса

Рисунок 1. Процесс бенчмаркинга

Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию.

Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию.

Социальные медиа и бенчмаркинг

Социальные медиа начинают все больше проникать в существующие бизнес-процессы. В этом смысле бенчмаркинг не является исключением. В силу присущих им характеристик можно даже утверждать, что социальные медиа окажут значительное влияние на бенчмаркинг. Вот некоторые из связанных с этим преимуществ.

Совместный бенчмаркинг является, по сути, социальной деятельностью, а социальные медиа предоставляют множество новых и эффективных путей для социального взаимодействия.
Социальные медиа открывают путь к новым дополнительным источникам информации и каналам сбора данных.
Бенчмаркинг становится все более ориентированным на бизнес-процессы, и социальные медиа поддерживают данный тип непрерывной вовлеченности, отличающийся от работы над отдельными проектами.

При рассмотрении диаграммы процесса бенчмаркинга, представленной в предыдущей главе, становится ясно, что новые инструменты, предоставляемые социальными медиа, позволяют более эффективно инициировать и решать задачи, возникающие в ходе этого процесса. Сокращается время, необходимое для итерации процесса эталонного сопоставления, и бенчмаркинг в большей степени становится непрерывной деятельностью, а не одноразовым мероприятием.

Главным образом социальные медиа содействуют совместному бенчмаркингу, опирающемуся на активную коммуникацию между партнерами по бенчмаркингу. Социальные медиа позволяют партнерам практически полностью вести взаимодействие через Интернет и избавляют от необходимости выезда сотрудников в командировки для личных встреч. Учитывая, что это было одной из самых затратных и отнимающих много времени частей процесса бенчмаркинга, социальные медиа, по сути, оказывают значительное позитивное воздействие на производительность эталонного сопоставления.

Существует множество общедоступных инструментов, которые можно использовать для облегчения групповой работы в рамках процесса бенчмаркинга.

Сеть linkedIn (www.linkedin.com) является широко используемым сервисом для налаживания профессиональных связей, который также предоставляет инструменты для групповой и совместной работы.
twitter (