Организационная структура клиники. Типы и структура медицинских организаций. Структура отделений Организационные структуры управления медицинской организацией

6.1.1 Структура медицинских организаций определяется медико-техническим заданием (заданием на проектирование) с учетом их профиля и мощности. Часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать при передаче соответствующих функций централизованным организациям (диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, лабораторный центр, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и др.).

6.1.2 Медицинские организации, предназначенные непосредственно для пациентов, подразделяются на две группы: стационарные и амбулаторно-поликлинические. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения: стационары, консультативно-диагностические отделения, лечебные отделения, вспомогательные, хозяйственные, служебно-бытовые, помещения клинических кафедр, дневные стационары

6.1.3 Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. Для этого должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные. В организациях до 150 коек вход и ожидальная могут быть общими, но с разделением использования по времени.

6.1.4 К амбулаторно-поликлиническим организациям относятся: фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики, территориальные, ведомственные и специализированные поликлиники, диспансеры, медицинские центры, центры восстановительного лечения без стационаров.

6.1.5 В составе амбулаторно-поликлинических организаций могут быть следующие структурные подразделения: отделения амбулаторно-поликлинического приема, консультативно-диагностические, лечебные отделения, дневные стационары, вспомогательные (в т.ч. отделения помощи на дому), хозяйственные, служебно-бытовые.

6.2. Объемно-планировочные решения зданий

6.2.1 Планировочная структура здания должна обеспечивать поточность (последовательность) технологических процессов, оптимизацию путей движения основных потоков персонала, больных, больничных грузов с целью минимизации их протяженности и удобства больных, посетителей и персонала.

6.2.2 Потоки материалов с высокой степенью эпидемиологической опасности должны быть максимально изолированы от остальных потоков с помощью планировочных решений или специального оборудования (закрытые тележки, герметичные контейнеры для отходов, проходные стерилизаторы и моечные машины, барьерные стиральные машины и др.). Упакованные грузы допускается транспортировать общебольничными лифтами.

6.2.3 Палатные отделения, оперблоки, родблоки, отделения реанимации, лаборатории, ЦСО, рентгенотделения не должны быть проходными.

6.2.4 Для обеспечения защиты пациентов и персонала от внутрибольничных инфекций следует использовать различные формы пространственной изоляции: уменьшение мощности палатных отделений; деление палатных отделений на секции; ограничение вместимости палат одной-двумя койками (в т.ч. для совместного пребывания матери и ребенка); индивидуальные родовые палаты в родовых отделениях, выделение в ОРИТ одной или нескольких одноместных палат для изоляции больных. Кроме того, могут предусматриваться индивидуальные родовые боксы при приемном отделении; приемные диагностические боксы;

6.2.5 При входе с лестниц и из лифтов в палатные секции, оперблоки, секции реанимации и интенсивной терапии, а также в зону для исследований лабораторий следует предусматривать шлюз или лифтовой холл.

6.2.6 Для защиты показаний диагностической аппаратуры от искажений кабинеты функциональной диагностики не рекомендуется размещать смежно (в т.ч. над и под ними) с кабинетами электро-светолечения, процедурными рентгенкабинетов, кабинетов магнитно-резонансной томографии и лучевой терапии, а также помещениями с источниками вибрации.

6.2.7 Помещения, в которых проводятся работы с источниками ионизирующего излучения, не допускается размещать смежно (в т.ч. над и под) с палатами для беременных женщин и детей.

6.2.8 Помещения сероводородных и радоновых ванн не должны размещаться смежно с палатами. Не рекомендуется размещать кабинеты с рентгеновской и другой сложной аппаратурой под помещениями с "мокрыми" процессами (душевые, уборные, моечные и др.). В случае невозможности другого планировочного решения должны быть приняты меры по гидроизоляции для исключения протечек.

6.2.9 Для естественного освещения помещений планировочными решениями могут предусматриваться внутренние дворы и атриумы.

6.2.10 Естественное, искусственное и совмещенное освещение основных помещений медицинских организаций следует проектировать по приложению Н.

6.2.11 Допускается свободная ориентация окон помещений по сторонам горизонта. Нормативная продолжительность инсоляции (СанПиН 2.2.1/2.1.1076) должна быть обеспечена не менее чем в 60% общей численности палат медицинской организации. В число этих палат не входят палаты, в которых для защиты от излишней инсоляции и резкого света необходимо предусматривать солнцезащиту (послеоперационные и родовые палаты, палаты отделений реанимации и интенсивной терапии, палаты для выхаживания новорожденных и недоношенных). Для палат дневных стационаров продолжительность инсоляции не нормируется.

В помещениях постоянного пребывания пациентов и персонала, ориентированных на южные румбы горизонта, также необходимо предусматривать солнцезащиту.

6.2.12 В подразделениях с кабинетами приема пациентов следует предусматривать помещения (место) для ожидания из расчета 5 м 2 на каждый кабинет или каждое место в кабинете (стоматологическое кресло, кушетка и т.п.). При использовании компьютерных систем регулирования потоков пациентов и при реконструкции зданий площадь может быть уменьшена.

6.2.13 Площадь и габариты палат необходимо определять исходя из требования подхода к кровати больного с трех сторон. К койкам жилых комнат санатория и койкам сопровождающих больного (матерей в палатах совместного пребывания матери и ребенка и др.) не требуется трехстороннего подхода.

6.2.14 Расстояние от торца койки до торца другой койки или стены палаты должно быть не менее 1,2 м. Расстояние между длинными сторонами рядом стоящих коек должно быть не менее 0,8 м, а в палатах восстановительного лечения, нейрохирургических, ортопедо-травматологических, ожоговых, медико-социальных и палатах для больных, передвигающихся с помощью кресел-колясок - не менее 1,2 м.

6.2.15 Габариты помещений и коридоров лечебных подразделений следует принимать по приложению Г.

6.2.16 Родовые и операционные отделения, отделения реанимации и интенсивной терапии целесообразно объединять в одной зоне с созданием общей дежурной службы для этих подразделений (экспресс-лаборатории, службы хранения крови, экстренной стерилизационной и др.).

6.2.17 Санпропускники проектируются раздельно для мужчин и женщин. Санпропускники из трех помещений (помещение хранения общебольничной одежды, помещение одевания персонала в стерильную одежду, помещение сбора использованной одежды) должны предусматриваться при оперблоках, родовых блоках, а также стерильных блоках онкогематологических и других отделений по пересадке органов и тканей. Санпропускники из двух помещений (помещение хранения общебольничной одежды и одевальная) - в хирургической реанимации, секции реанимации для новорожденных и недоношенных. В остальных отделениях с высокими требованиями к санитарно-эпидемиологическому режиму (терапевтическая реанимация, палатная секция выхаживания новорожденных и т.п.) предусматривается шлюз для надевания спецодежды и мытья рук. При помещениях хранения общебольничной одежды предусматривается уборная и душевая. Душевые предусматриваются из расчета одна душевая на 4 операционных (но не менее одной) или на 6 постов дежурного персонала.

6.2.18 По заданию на проектирование в структуре больницы может быть предусмотрено помещение для проведения религиозных обрядов площадью не менее 12 кв.м.

6.2.19 В диагностических отделениях и отделениях восстановительного лечения для пациентов предусматриваются помещения отдыха после процедур из расчета 2 м 2 на кресло для отдыха и 4 м 2 на кушетку для отдыха. Для отдыха больных в креслах в отделениях восстановительного лечения допускается использовать световые карманы коридоров.

6.2.20 В лечебных, диагностических и вспомогательных помещениях медицинских организаций минимальная ширина дверного проема принимается по таблице 6.1

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

На современном этапе социально-экономического развития здравоохранения в общей его системе значительно возрастает роль первичной медико-санитарной помощи в общем процессе оздоровления народа, от чего в конечном итоге зависит совокупный рост производительности труда всего общества. Основой решения этой задачи должна стать эффективная организация управления здравоохранением и, прежде всего, его низовыми звеньями - лечебно-профилактическими учреждениями.

Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления . При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.

Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями . Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.

В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.

По сложившейся традиции многопрофильная больница име­ет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо гла­вного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, орга­низационно-методической работе, административно-хозяйственной ча­сти) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др.. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного ста­ционара. Лечебно-диагностические службы представле­ны отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включа­ют в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностичес­кий, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтичес­кой службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, МТС, гараж, комендатура и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организаци­онно-методический отдел, включающий в себя методический, ста­тистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы:

Принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) по­зволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим под­разделением больницы регулируются на основании взаимных догово­рных обязательств;

Принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности уп­равления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководите­лей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для за­ведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;

Принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать при­казы и отчитываться более чем перед одним руководителем;

Принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также на­личие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях не­обходима разработка peгламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы .

В новых условиях в сравнении с действующей системой органи­зации управления открываются качественно новые возможности реше­ния задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Ма­сштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда по­степенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов . Если такой механизм развития будет правильно понят каж­дым работником учреждения, то объективно будет развиваться стре­мление трудовых коллективов к быстрейшей реализации резервов эф­фективности на каждом рабочем месте.

В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и про­сить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации . Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепен­ным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.

Важным структурным подразделением многопрофильной бо­льницы является Лечебный совет при главном враче, в состав кото­рого входят: главный врач, его заместители, руководители подраз­делений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители пред­приятий, организаций в объединений данного региона .

Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи, направленные на развитие здравоохранения города:

1. Определять перспективы развития организационных форм ле­чения и профилактики заболеваний,

2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деяте­льность с деятельностью родственных учреждений, формировать свя­зи больницы с предприятиями и организациями на основе творческо­го содружества и договоров.

3. Внедрять достижения НТП в практику больницы,

4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.

На данном этапе развития такая структура больницы с включе­нием в ее состав лечебного совета при главном враче является на­иболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деяте­льности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функциони­рования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.

Постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов мно­гочисленного трудового коллектива об условиях работы и осущест­влении взаимосвязей при новой системе.

Необходимо перенесение центра тяжести организации и управления от ад­министративно-командной системы на экономические методы управления.

Одним из основных моментов по улучшению работы АХЧ и рас­ширению прав больницы будет являться создание при ней ремонтно-обслуживающего кооператива. При этом взаимоотношения между бо­льницей и кооперативом осуществляются на основе договора на оп­ределенные виды работ под непосредственным контролем и участием АХЧ. В свою очередь реорганизация и сок­ращение АХЧ в связи с делегированием некоторых функций коопера­тиву дает возможность трудовому коллективу больницы направить сэкономленные средства на развитие материально-технической ба­зы больницы.

Достаточно обоснованным, на наш взгляд, является создание в структуре больницы независимой экспертной комиссии и юридиче­ской службы для проработки вопросов правовой и социальной защищенности населения региона.

В связи с переходом на методы экономического управления, организационные структуры управления должны постоянно совершенс­твоваться и способствовать постепенному преодолению управленчес­кой неграмотности всех членов коллектива больницы.

Список использованной литературы:

1. Байда В.Д. Система управления качеством лечебного процесса в стационаре //Научная организация в крупном многопрофильном стационаре: Тез: Всесоюзной конференции. Вроенеж,1981.

2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смельянчук Л.И. и др. Система бездефектного труда в больнице. Киев: Здоровье 1984-54 с.

3. Жузжанов О.Т. Реформы здравоохранения РК в рыночных условиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук.- Оренбург,1992.-48с.

4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и др. Хозрасчет и вопросы эффективности стоматологических поликлиник Минздрава КазССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№75-20с.

5. Проблемы совершенствования управления и повышения эффективности производства. Сборник научных трудов.-М:АНХ при совете Министров ССР-1983-234 с.

6. Реорганизация структуры здравоохранения в новых условиях хозяйствования /Кучеренко В.З., Мыльникова /, Советская медицина.-1990.-№5.-с.60-63.

Аннотация: В статье рассмотрены и проанализированы основные принципы организации структуры управления деятельностью многопрофильных медицинских учреждений, в рыночных условиях.

Abstract: The paper reviewed and analyzed the basic principles of structural organization, the management of multidisciplinary health care providers, market conditions.

Түйін: Мақалада нарықтық жағдайдағы көп профилдi медициналық мекемелердің қызметiн басқару құрылымн ұйымдастырудың негiзгi қағидалары талқыланған.

• Помогает медицинским организациям комплексно подойти к организации лечебного процесса, управлению хозяйственной и финансовой деятельностью в соответствии с законодательством РФ

Структура медицинской организации

Основные первичные документы

Ведение взаиморасчетов

• Поддерживаемые типы оплат

• Оплата по законченному случаю
• Оплата за разовое посещение

• Формирование реестров за пролеченных больных

• По договорам с юр. лицами
• Оплата наличными

• Поддержка страховых программ

• Контроль страховых программ
• Согласование медицинских услуг
• Учет гарантийных писем

• Что дает

• График работы медицинского персонала
• Управление загрузкой специалистов, кабинетов и
• коечного фонда
• Управление очередью пациентов
• Контроль предоставляемых услуг по ОМС, ДМС
• Формирование реестров на оплату за пролеченных больных
• Управление ТМЦ
• Ведение взаиморасчетов
• Формирование отчетности

Сокращенная схема автоматизации

• Преимущества

• Создание единого информационного пространства предприятия
• Управление потоками пациентов:
• Рациональное управление ресурсами
• Контроль прохождения обязательных назначений
• Напоминания по SMS и e-mail
• Централизованное оформление услуг по ОМС, ДМС и за наличный расчет
• Сокращения штатов операторов ввода данных:
• Загрузка данных приписного населения из эл. документов
• Введение штрихового кодирования первичных документов
• Исключение дублирования ввода данных
• Снижение отказов оплаты СМО за пролеченных больных
• Сокращение ошибок связанных с человеческим фактором
• Относительно не высокая стоимость

Полная схема автоматизации

Полная схема автоматизации

• Что дает

• Все преимущества сокращенной схемы автоматизации
• Повышение качества медицинской помощи за счет:
• Оперативного доступа к медицинской документации
• Применения стандартов лечения, контроль их выполнения
• Автоматизированного контроля за оказанием медицинской помощью на всех этапах ее оказания
• Интеграции с медицинским оборудованием
• Ведение электронного документооборота и его стандартизация
• Ведение ЭМК
• Сокращение затрат за счет исключения повторного назначения медицинских услуг
• Оперативная информация о задолженностях пациентов, контроль взаиморасчетов
• Возможность персонифицированного учета услуг и затраченных на лечение ТМЦ

• Классификатор МКБ10

• Классификатор исходов заболеваний

• Классификатор простых, сложных и комплексных услуг

Классификаторы медицинского назначения

• Классификатор специализаций

• Назначение специализации шаблонов осмотра
• Контроль перечня диагнозов доступных по специализации
• Контроль услуг и лекарственных средств по специализации

Контрагенты

• Два типа договора

• На медицинские услуги
• Купли - продажи

• Автоматическая привязка пациента к договору «Физические лица» при оплате

Кабинеты

• Указание подразделения

• Присвоение статуса «Пост отделения стационара»

• Назначение графика работы кабинета

Ведение взаиморасчетов

Номенклатура

Номенклатура

• Срок годности серии

Справочники медицинских услуг

• Справочник «Группы медицинских услуг»

• Справочник «Группы использований»

Ценообразование

• Назначение цен для каждого подразделения организации

• Расчет от базового типа цен

• Использование правил ценообразования

• Назначение отдельного процента наценки на услуги «cito»

• Формирование

• прайс-листов

Правила ценообразования лекарственных средств

• Назначение правил расценки номенклатурной позиции для каждого подразделения

• Контроль минимальной и максимальной наценки
• Коридор
• «Не изменения»
• Контроль
• минимального
• остатка на складах
• Указание кратности
• формирования
• заказа

Вакцина - профилактика

Диагностика

Клинико-диагностическая лаборатория

Клинико-диагностическая лаборатория

Стационар

Аптека

Учет серий лекарственных средств

• Посерийный учет в разрезе партий

• Серия уникальна в пределах номенклатурной позиции
• Автоматическое формирование названия серии на основании введенных данных
• Возможность использования серийного номера производителя
• Присвоение статуса «Не использовать» серию
• Срок годности серии

Заказ товаров аптечного ассортимента

• Гибкое управление ассортиментом

• Оформление заказа у одного поставщика или у разных

• Различные параметры стратегии подбора лучшего поставщика

• Анализ прайс-листов поставщиков

• Автоматическое создание заказов

Формирование потребности в номенклатуре

• Не достающими до минимального

• остатка

• Минимальными остатками

• По объему продаж

Перемещение товаров

• Эргономичный АРМ «Кладовщика»

• Поддержка работы ордерных и ячеистых складов

• Возможность переоценки товара документами перемещения

• Заполнение табличной части документа

• Складскими остатками
• Резервами
• по заказу
• Резервами
• подразделения

Учет лекарственных средств и материалов

Ведение хозяйственной деятельности

Обмен с другими системами

Подключение торгового оборудования

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре-да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ-водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право-вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес-кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи-ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо-собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.