„Нивото на законност и ред в една държава не се определя от наличието на крадци,
и способността на властите да ги неутрализират»

„Епохата на милосърдието”, А. и Г. Уайнър

« Дори мъртва риба може да се носи по течението»

Индианска поговорка

Санкции и ембарго, рекордно ниски стойности за барел и рубла, EGAIS и Platon - черни дни настъпиха за търговията. Пазарът се свива, покупателната способност на населението пада, способността за диференциране от конкурентите по отношение на асортимента намалява и ценовите борби трябва да се водят с най-големите мрежови играчи. От началото на кризата около 60 големи федерални марки напуснаха руския пазар, включително модни търговци на дребно, вериги за хранителни стоки и оператори за обществено хранене. И това е само официално публикувана онлайн статистика, която няма данни за местни търговски обекти или отделни търговски обекти, които са затворили бизнеса си през последната година и половина.

Но в същото време някои компании направиха пробив, като отвориха 500 търговски обекта и обявяват курс за по-нататъшно развитие. И въпреки всичко всяка табела „Отдава се под наем“ рано или късно се заменя с надпис „Отворени сме“. Какво означава това? Фактът, че „вятърът вие, но керванът върви” и кризата в света, страната или индустрията не означава априори криза за всяка отделна компания. Позицията на една компания е способността на нейното ръководство да устои на външни предизвикателства и колкото по-силно е негативното въздействие отвън, толкова по-силно трябва да бъде целенасоченото противодействие отвътре. Външната криза води до фатални последици при липса на компетентна стратегия и мотивация за постигане на резултати.

„Благодаря, Кап!“ или да започнем с очевидното

Първата стъпка, от която започва движението от ръба, е осъзнаването на факта, че всичко няма да се оправи от само себе си, че има криза и тя е тук за дълго време, което означава, че антикризисен план е необходими. Необходимо е да се извърши задълбочен одит и да се оцени „маржът на безопасност“, тоест да се разбере колко дълго ще са достатъчни наличните ресурси, ако събитията се развиват според оптимистични, реалистични и песимистични сценарии. Ако негативният сценарий не ви плаши напълно, тогава въз основа на него започнете да разработвате стъпка по стъпка стратегия, която отчита новите реалности. Ето какво трябва да имате предвид първо:

• Във вашата криза основен враг- изгубено време.Работи срещу вас. Защото резултат, който днес е достатъчен, утре може да се счита за незадоволителен и вдругиден за отрицателен. Следователно интензивността на мерките за реанимация трябва да бъде най-малко пропорционална на негативното въздействие на ситуацията, за да остане на място, и да го надвишава, за да продължи напред. Ако днес приходите са паднали с 10%, тогава, за да продължим напред, разходите трябва да бъдат намалени с 30%.
• Принципът „всички го правят, значи ще работи за нас“ е опасен за прилагане в този случай.Това, което работи за другите, може да не работи за вас. Няма универсален пътна карта“, има само тенденции, етапи, теории. Можете да разработите антикризисна програма само лично, като вземете предвид тези етапи, теории и тенденции, но като използвате вашите индивидуални входни данни.

• „Невъзможно е да изрежеш седем големи шапки от една овца“. В условията на криза най-ефективните мерки обикновено са радикални и непопулярни решения. Няма начин едновременно да намалите заплатите наполовина, като същевременно увеличите лоялността на персонала и нивото на обслужване като зареждане. И ако има някакво тайно знание, което помага този мит да стане реалност, пътят до намирането и прилагането му ще бъде твърде дълъг и скъп.

Количеството не винаги се превръща в качество

Икономиите от мащаба са много важни за веригите, особено на етапа на навлизане на пазара: това включва намаляване на дела на разходите за управление в разходите на всяко съоръжение, оптимизиране на логистиката, разпознаване на марката и по-изгодни продуктови договори. В резултат на това с увеличаване на броя на магазините качественият състав на мрежата се оказва разнороден: винаги има водещи обекти, има средни, които изпълняват плана през високия сезон и се провалят по време на рецесията, но остават в рамките на рентабилността, а има и аутсайдери - нерентабилни съоръжения. По време на криза приоритетът се измества към рентабилност. Ако дори и в икономичен режим едно съоръжение не излезе поне на равностойност, трябва да се затвори и колкото по-бързо, толкова по-добре.

Когато системата се повреди, форматирането помага

На теория всеки знае, че преди отварянето е необходимо да се разработи концепция и формат, да се одобрят критериите за избор на помещения и т.н. В живота всичко се случва по различен начин: един имот е бил собственост, друг се е появил на добра цена, третият е бил взет, защото собственикът е купил апартамент в елитна сграда и е искал да отвори собствен „съдебен“ магазин, четвъртият - добре, беше необходимо да отворим някъде спешно ... В резултат на това нашата търговия на дребно може едновременно да включва както минимаркет от 80 м2, така и магазин на 200 метра в ж.к. и приличен супермаркет в престижен квартал. В резултат на това всичко е различно: търговски площи, складови възможности, оборудване, асортимент и потребителско търсене. Всичко работи повече или по-малко, но след това идва рецесия, криза, санкции, приходи падат - и започва спешна оптимизация: в този магазин печем и продаваме пайове добре, но в този не го правят, което означава, че спешно доставяме пайове до всички магазини. И тук имаме четири хладилника за бира - и бирата се продава, а бонусите отново означават спешно добавяне на още 3 хладилника към всички магазини. Това позната практика ли е? Този метод никога не е спасявал никого в дългосрочен план. Твърде късно е да се разработи концепция, но изборът на ключови характеристики, анализирането на наличното и разделянето на магазините в няколко формата е криза за това най-доброто време. И след това го „срешете“ в рамките на критериите, формулирани за всеки формат. От една страна, това е началото на неизбежно движение към оптимизация на процесите, от друга, диверсификацията е шанс да се запази поне част от бизнеса до по-добри времена. Пред лицето на външните промени е по-лесно за многоформатните бизнеси да се адаптират и да оцелеят. Компанията "Restart Retail Studio" е специализирана точно в такова форматиране на дребно.

Закупуване по нов начин

Дълги години търговията на дребно съществуваше в една прекрасна реалност, в която купувачите подреждаха доставчици за почти всички продуктови групи. Фиксирани цени и дългосрочен търговски кредит, плащане за рафтово пространство и рекламна поддръжка, опаковане и етикетиране при поискване, връщане и замяна, санкции за недостатъчна доставка - търговията на дребно е разработила най-удобните условия за намаляване на всички рискове, свързани с оборота на инвентара, формирането на неликвидни акции и спад на маржа. Но времената се промениха и приоритетите на отдела за покупки също трябва да се променят. Задачата да се правят пари не е изчезнала, но сега купувачът трябва да осигури конкурентен и атрактивен асортимент, което е особено трудно да се направи в категориите „Свежи“: месо, риба, зеленчуци, деликатеси. Ще трябва да бъдем гъвкави: да се адаптираме към обемите и сроковете на доставките, да променим начина на плащане, да сключваме еднократни договори, да търсим производители, а не да ги чакаме сами, да се стремим към ексклузивни договори с малки земеделски производители. В криза е изключително важно да се научите как да управлявате текучеството и да го контролирате строго.

Антикризисен маркетинг

На първо място, когато настъпи криза, се съкращават бюджетите за развитие, маркетинг и реклама - най-скъпите области. Но кризата на покупателната способност е, че предпочитанията на потребителите се променят и се формират нови навици за покупка. Компания, която не се опита да проучи тези промени, да разбере тенденциите и да „заложи” своето място в новата структура на търсенето, се лишава от всички конкурентни предимства и рискува да напусне пазара. Когато оценявате възможностите и рисковете, не забравяйте, че приоритетите се изместват в две посоки:

• Растежът на приходите и намаляването на разходите не са сами по себе си целипри разработването на антикризисна маркетингова стратегия. Целта му е преди всичко да постигне ниво на рентабилност;
• При оценката на потенциалната ефективност на маркетинговото събитие един от основните критерии е скоростта на възвръщаемост.

Ако трансформираме тези тези в алгоритъм за действие, се оказва, че е необходимо намаляване на фиксираните разходи за дейности, които имат кумулативен, бавен или забавен ефект. Тоест обичайните програми за лоялност, като кумулативни карти за отстъпка, месечни брошури и каталози, събиране на „чипове“ за покупки и обмен за подаръци, трябва да бъдат заменени с еднократни промоции, които са лесни за изпълнение и контрол. Положението винаги може да се влоши. Наистина искам да се скрия и да прекарам трудните времена на пасище. Много хора вярват, че кризата не е време за промяна, защото всяка промяна изисква инвестиции. Погрешността на този подход се крие във факта, че всички недостатъци, големи и малки, които за дълго времене обръщат внимание, започват да се появяват в най-неподходящия момент в строго съответствие със законите на Мърфи: „Събитията, оставени сами по себе си, са склонни да се развиват от лошо към по-лошо.“ Следователно ще трябва да инвестирате по един или друг начин: в оптимизиране на бизнес процесите, в иновации, в автоматизация - в нещо, което ще помогне за повишаване на ефективността. Кризата е съвременен факт, с който няма смисъл да спорим. Свършен факт, който трябва да бъде признат, колкото по-рано, толкова по-добре, защото разбирането на проблема е първата стъпка към разрешаването му. А какви ще са последствията от кризата за вашата компания зависи само от вас. Основното нещо е да не пренебрегвате проблемите, а трезво да оцените ситуацията и да започнете да ги решавате. Не напразно казват, че лошата серия понякога може да бъде тласък.

Кризата винаги е съпроводена с липса на пари. Кризата означава за вашия магазин, че вашите клиенти няма откъде да вземат средства, за да закупят вашите стоки, вие нямате достатъчно пари, за да платите на доставчиците си и заплати, а вашите доставчици нямат достатъчно пари, за да произвеждат стоки за вашия магазин.
Така че трябва да предприемете мерки, насочени към осигуряване на вашия бизнес с пари.

Откъде да вземем пари

Ако нормата на печалба на вашия магазин е около 20%, а банките изискват сравнима лихва по кредита, тогава трябва да си признаете, че банковият кредит не е спасение, а капан, не решение на проблемите, а забавяне на появата на още по-големи проблеми.

При криза правилното решение може да е да вземете пари... от себе си или по-точно от клиентите си. За да направите това, препоръчително е, първо, да преразгледате маркетинговата стратегия и, второ, да насочите усилията към разумно намаляване на разходите.

Ще разберем маркетинга в разширена интерпретация: какво се отнася до управлението на стоки, цени, продажби и промоция (маркетингов микс: 4p = продукт + ценообразуване + пласиране + промоция).

Формат на магазина

Според експертите финансовата криза ще засегне до голяма степен магазините, развиващи формата хипермаркет, кризата няма да пощади и операторите на вериги супермаркети. В същото време компаниите, които управляват дискаунт магазини, могат да се възползват.

Дискаунтърите са магазини с ограничен асортимент и ниски цени. Управлението на дискаунтъра е насочено към намаляване на разходите чрез предоставяне на минимален набор от услуги за клиентите, опростено изпълнение на търговския етаж, просто излагане на стоки, евтина опаковка, малък брой персонал и ограничен асортимент. Разбира се, всичко е индивидуално; Ако вашият магазин се намира в първокласен жилищен район, тогава дискаунтърът не е вашият начин.

По време на криза тези магазини, които печелят по време на криза, са тези, които освен търговската надбавка могат да създадат допълнителна стойност за продукта, да извършват преработка или производство. Например, малък магазин за хранителни стоки би могъл да се възползва от преустройството на част от пространството си в мини-пекарна или скара, плюс намаляване на асортимента си в полза на евтини, най-търсени артикули. Това ще привлече повече клиенти и ще генерира допълнителни печалби от производството, в допълнение към разликата в цената при препродажба.

Управление на асортимента

Собственикът на магазина обикновено знае много добре кои продукти се продават по-често от други. Това обаче не е задължително да са най-ценните продукти за магазина. Най-ценните продукти са тези, които генерират най-голяма печалба. Има известен закон, според който 20% от стоките носят 80% от печалбата на магазина. Именно към тях трябва да се съсредоточите в ситуация на контролирано намаляване на асортимента. Как да подчертаем тези продукти?

Тук анализът на продажбите ABC и XYZ може да помогне. В съвременните счетоводни системи можете да зададете стойностите на параметрите на класове на важност (ABC) и класове на стабилност (XYZ). Анализът на продажбите по тези класове ще ви позволи да идентифицирате най-ценните стоки за бизнеса, които носят най-голяма печалба.

Криза и текучество: управление на запасите

Въпреки факта, че парите стават по-евтини по време на криза, закупуването на стоки за бъдеща употреба, когато търсенето намалява, е рискован бизнес. Презапасяването на склад означава замразяване на пари, които вече не са достатъчно в обращение. Освен това наемането на складови площи увеличава разходите и намалява печалбите. Във верига от магазини, за да спестят наличности, те преместват партиди стоки от един магазин в друг, където има търсене. Това води до спестявания при наемане на складово пространство.
Ефективният баланс на инвентара е този, който ще продължи около месец. Анализът на оборота на запасите понякога разкрива изненадващи неща: стоките, които изглеждат като добра инвестиция на пари, всъщност само събират прах добре и заемат място в склада.

Управление на цените по време на криза

Като се има предвид девалвационният характер на промените в обменните курсове, ще трябва по-често да наблюдавате и анализирате изкупните цени, както и цените, на които конкурентите продават стоки. Поддържането на рентабилността може да изисква редовно избиране на нови доставчици и преразглеждане на продажните цени. Автоматизирането на управлението на доставките ще помогне за улесняване на този процес, но това е отделна тема; можете да попитате нашите мениджъри за това по-подробно.

Антикризисна промоция

По време на криза една от основните грижи на купувача е спестяването на пари. Такива мотиви за покупка като „защо съм по-лош от другите“, „заслужавам го“ или „ами ако ми е полезно“ вече не са валидни. Пазарската кошница е намалена до минимум. Хората идват в магазина само за необходими покупки, отлагат разходи, които не са най-важните - продължават да карат стара кола, отлагат ремонта на апартамента за по-добри времена и т.н.

По време на рецесия потребителят се стреми да спести пари, да спаси това, което е придобил, и за него става по-трудно да прави покупки. Но има едно „но“: привлекателността на стоките в неговите (на потребителя) очи не намалява. Какво да правя? Простото намаляване на цените е твърде скъп инструмент за използване. Може да помогне на потребителите да решат да купят специални оферти и промоции- нещо, което създава идеята за възможност за спестяване чрез увеличаване на стойността на даден продукт за по-малко пари. Освен това трябва да побързате с покупката, защото... Офертата е валидна за ограничен период от време. Например, това могат да бъдат подаръци за всички, които са закупили няколко конкретни продукта преди една или друга дата. Благодарение на специалните оферти можете да продавате на клиенти допълнителни продуктиче не биха купили отделно. Промоция, посветена на празника, създава положителен имидж на продуктовото предлагане и настройва настроението за покупка. Когато разработвате оферта, е важно да разберете крайния потребител, неговите ценности и интереси.

Инструменти за управление на лоялността като купони и карти за отстъпкасъщо може да предостави безценна помощ по време на криза. Те повишават стойността на магазина в очите на купувача, като по този начин го обвързват и стимулират да прави покупки в този конкретен магазин (мрежа). Купон, например, може да се разпространява на обществени места и да съдържа временна оферта, според която купувачът, който представи купона, може да получи подарък (отстъпка или нещо друго). Кумулативните карти за отстъпка са едно от най-добрите средства за обвързване, което ви насърчава да правите покупки, за да получите още по-голяма отстъпка и да спестите още повече.

Рекламата по време на криза навлиза интернет. По време на криза хората купуват по-малко печатни издания и освен това разходите за подготовка и пускане на реклама в интернет са по-ниски. Онлайн магазинът може да помогне за значително увеличаване на продажбите без увеличаване на разходите, но повече за това в следващия раздел.
С други думи, има смисъл да се основава маркетинговата политика на магазина по време на рецесия върху желанието на купувача да спести пари. За да направите това, ще трябва да намерите начин да покажете на клиента как закупуването на вашия продукт ще му помогне да спести много повече пари, отколкото струва самият продукт. Не е достатъчно да направите необосновано твърдение - трябва убедително да го обосновете.

Например, в реклама за лак за обувки, героят разказва как той и неговият приятел са купили същите нови обувки, но героят е купил и боя за обувки в допълнение. И година по-късно се срещнаха отново в същия магазин, приятелят дойде за нови обувки, а героят за нов крем.

Онлайн магазин

Без да изисква персонал или разходи за наем и работещ 24 часа в денонощието, онлайн магазинът може да бъде печеливша добавка към вашия бизнес. Компетентният уебсайт днес се превръща в един от най-важните канали за продажба.

Важно е професионално да организирате самия уебсайт, да представяте продуктите в удобна за клиента форма и да обърнете внимание на промоцията на уебсайта, включително SEO (оптимизация за търсачки). В същото време е важно да се поддържа статистика за посещенията на сайта, като се подчертават най-търсените (популярни) страници и тези, от които посетителите напускат (защо се случва това?)

Постоянното подобряване на уебсайта със сигурност ще доведе до увеличаване на онлайн продажбите. Това е един от маркетинговите канали, който не изисква много пари, но може да донесе добри печалби. Ако нямате специалисти по разработване на сайтове (дизайнери, дизайнери на оформление, програмисти), както и популяризиране на сайтове, тази работа може да бъде възложена на външни изпълнители.

Финанси и спестявания

Целта на финансовия мениджмънт е да осигури необходимото ниво на ликвидност. За постигането на тази цел се използват само два инструмента - привличане и пласиране на средства. По време на криза задачата на финансовия мениджмънт може да се формулира по следния начин: концентрация на пари в компанията и минимално изтегляне от компанията.

Трябва да намалим разходите и инвестициите, да затегнем бюджетната дисциплина. По време на криза въпросите за спестяване на пари са особено остри. Някои разходи и разноски ще трябва да бъдат направени във всеки случай, но само когато наистина е необходимо.

За наблюдение на финансовото състояние на магазина се използват различни отчети, като паричен поток, оборотен капитал, отчет за разходите, вземания на интервали (регистър за стареене на вземания), задължения, оборотен капитал, планирани постъпления и плащания, платежен календар, брутна печалба и рентабилност на счетоводни центрове (например подразделения или продуктови групи) и др. Подобни отчети се прилагат във всички модерни системиуправление на предприятието, например в 1C.

Автоматизация

Автоматизацията на търговията ви позволява да спечелите конкурентни предимства чрез оптимизиране на операциите и намаляване на разходите. Ако не всички аспекти на вашия магазин са прозрачни за вас, тогава е време да помислите за автоматизация. В крайна сметка най-конкурентните компании оцеляват в криза.

Автоматизацията на магазина се отнася до автоматизацията на касовите апарати (фронт офис), както и бек офиса, който включва управление на асортимента, ценообразуване, покупки, управление на инвентара, в брой, финансово планиране.

Аутсорсинг и намаляване на разходите

По време на криза трябва да преразгледаме вижданията си за персонала. Има смисъл някои важни функции, но несвързани пряко с основния бизнес, да се поверят на външни изпълнители. Най-често изнасяните области са тези, изискващи висока квалификация, като информационни технологии и счетоводство.

Самостоятелното извършване на автоматизация, както и поддържането на ИТ инфраструктурата е възможно само ако разполагате с компетентни специалисти в персонала. Същото важи и за уебсайта. Важно е да се намерят качествени изпълнители, които работят компетентно и отговорно. Свържете се с нас и нашите специалисти ще се радват да помогнат при проблеми с автоматизацията или да предложат аутсорсинг услуги за вашата ИТ инфраструктура.

Епилог

Дори по време на криза населението няма да спре да потребява: храна, дрехи, купуване на домакински уреди, авточасти и др. Винаги ще има търговия. Пожелаваме на Вас и Вашия магазин да преодолеете трудностите и да излезете от кризата, като станете още по-опитни и по-силни.

Тъжните картини на случващото се в руската икономика и дори мрачните прогнози за 2016 г. се забиха в зъбите ми. Нито икономиката, нито бизнесът падат просто така, от само себе си! Според експерти руският бизнес се изоставя съзнателно. Трудно е да намерите отговор на въпроса как да оцелеете в криза, ако разчитате само на версията, предложена на обществеността за зависимостта на благосъстоянието, развитието и дори съдбата от цената на „черното злато“.

Реален пример по темата - как да оцелеем в криза

Хаос, рязък спад или пълно спиране на развитието, чак до пълен крах на бизнеса, са реалностите в момента в страната, но са известни и обнадеждаващи факти: има компании, които знаят как да оцелеят в криза и затова струва си да се обърне внимание на принципите на тяхната работа и да се вземе пример от тях.

Не спекулиращите компании представляват интерес ценни книжа, а истинските работници на пазара са производителите.

Малко предприемачи могат ясно да ви кажат как правилно да управлявате бизнес на падащ пазар и дори в интернет има пренебрежимо малко практически съветипо темата за растежа в време на падащ пазар и икономика.

Обръщайки се към фактите: един от пазарите, който оказва влияние върху други сектори на икономиката, е пазарът на недвижими имоти. Общият обем на сделките с недвижими имоти в Русия е загубил около 42% през 2015 г. В същото време спадът на цената е 15%. Като се има предвид повишаването на данъците и повишаването на лихвените проценти по ипотечните кредити и други нюанси, става ясно, че недвижимите имоти ще поевтинеят, а инвестициите в тях ще станат очевидно нерентабилни. Ще се строи по-малко и съответно ще са необходими по-малко мебели за нови жилища, има и спад на пазара на мебели.

Как да оцелеем в криза - примерът на производител на мебели

Какво трябва да направят участниците на пазара на мека мебел в тази ситуация? Обичайната ситуация е, че хората правят пари, когато намират решения на проблеми.

Една от сибирските компании, произвеждащи мека мебел, започна бизнес като търговска организация за известна московска компания. Докато доставчиците не решиха, че могат сами да се справят с вече изградената мрежа. Те казаха благодаря за помощта и се сбогуваха.

Сибирците не бяха на загуба и отвориха собствени производствени предприятия. Поради финансови ограничения, продуктовата линия беше намалена до 20% от най-популярните модели, като по този начин се намали времето за оборот на парите.

Така ъгловите дивани са популярни от много години и от толкова време съществува проблемът с неравномерните продажби на леви и десни ъгли. В магазина бяха останали дивани с грешка ъгъла, от който клиентът се нуждае. Компанията реши проблема радикално - стартира производството на универсални дивани, чийто десен и ляв ъгъл могат лесно да се променят. Така парите спряха да се замразяват в непродадени продукти. Това намали складовите разходи.

Друг „деликатен“ момент е транспортът. Всички видове мека мебел заемат много място по време на транспортиране и "борбата" е неизбежна на дълги разстояния. Ъглите са особено податливи на деформация. Сибирската компания възприе опита на глупостите на IKEA и използва по-плътни опаковки за мебели. Битката беше намалена, много повече мебели започнаха да се побират в колите и печалбите се увеличиха. Методите са прости, но предвид разстоянията и легендарното състояние на пътищата, московчани не успяха да се конкурират с местната компания.

Как да оцелеем в криза - всеки пазарен сегмент има своите решения

Намирането на начин за оцеляване в криза е спешен въпрос и решението често е на повърхността, просто трябва да погледнете с отворени очи. Във всеки пазарен сегмент си струва да спрем да драматизираме ситуацията в падаща икономика и да търсим решения, а не проблеми. Кои намерихте за неочаквани или просто интересни начиниоцеляване в криза за вашия бизнес - споделете в коментарите към тази статия.

Справочни материали за управление на кризи

Как да спрем да викаме „всичко е лошо“ и откъде да започнем системните промени в бизнеса.

Не се страхувайте да правите грешки - провалът е седем пъти по-полезен от успеха

M.E. Литвак

Днес вече е глупаво да се заровиш в пясъка и да се правиш, че в Русия няма финансова криза. Освен това днес няма смисъл да сочим Америка, откъдето започна всичко, тъй като чисто руските проблеми излязоха наяве. И те засягат не само състоянието на фондовия пазар и банковата система. Проблемите са системни и не се решават за една нощ.

Можете, разбира се, да се опитате да анализирате ситуацията, да разгадаете „играта на интереси“ или да направите прогнози...

Но този материал е за това КАКВО ДА НАПРАВИМ, за да запазим и укрепим бизнеса на тези, които остро са почувствали влиянието на кризата.

Нека бъдем последователни. Да започнем с причините, разбирането на които е необходимо за избора на модел и стратегия на поведение.

Какво стана?

Изкуствена рекапитализация на икономиката (при липсата на такъв термин официално, той ясно отразява същността на случващото се).

Няколко сектора на икономиката живеят на високо ниво, изкуствено задържайки цените, карайки ги да се състезават. Невероятно скъп бензин, имоти, кредити...

при което:

1. липса на „дългосрочни пари“ в икономиката. Въпреки многото публични уверения за наличието на кредити, в действителност малките (и не само малките) фирми се задъхват, като имат възможност да ползват само поредица от краткосрочни кредити.
2. политически рискове, които засилват съществуващите вътрешни проблеми. В Русия вече имаше малко чужди пари. Сега и нашите се изтеглят. А събития като войната в Осетия допълнително спъват този процес.

Фактите, с които си имаме работа

1. дългова тежест както на юридически, така и на физически лица.
2. Регионалната експанзия на банките и политиката за предоставяне на сравнително евтини заеми позволи на бизнеса да формулира планове за развитие.
3. Но банковата система, уви, не демонстрира стабилност. Малко зле...и оставаме с 1 банка, доверието в която се свежда до „добрата памет“. И това кара хората отново да крият пари под дюшеците.
4. Русия продължава да бъде страна производител на суровини, силно зависима от динамиката на цените на суровините. В периода на високи цени на петрола не се разви технологичният сектор на икономиката, способен да осигури устойчивост на икономиката. Но се появи огромен брой „сапунени мехурчета“.
5. В Русия има много малко ефективни компании. Ръководството е разглезено и не изгражда икономически изгодни бизнес схеми.
Ситуацията се утежнява от принципа на вземане на решения, основани на политически цели, в ущърб на икономическите интереси, където държавните компании дават тона.

Последствия

1. криза на ликвидността/криза на доверието

Маржът на икономическата сила се оказа минимален: въпреки всички изследвания в Русия все още не се е формирала средна класа. Нарушаването на паричния поток за 1 месец се оказва много критично. Особено в днешните условия, когато просто няма от кого да вземете пари назаем. Тези, които имат пари, не вярват на никого и чакат по-благоприятна ситуация.
2. принудително намаляване или спиране на производството

Какво да правя?

Предложените по-долу действия са системен набор от най-ефективни антикризисни мерки, които позволяват поддържане на бизнес профила и неговата управляемост, укрепване на икономическата система на компанията и предоставяне на мениджърите на гъвкавост при вземането на решения.

Ще кажа, може би, едно просто и донякъде банално нещо - ДА ИМАТЕ ПЛАН - ви позволява да действате последователно и да не се поддавате на външния емоционален фон.

ПЛАНЪТ не е набор от антикризисни мерки, а ясна и разбираема последователност от действия, която води до очаквания резултат.

ПЛАН е алтернатива на действие при благоприятно, нормално или неблагоприятно развитие на ситуацията. И е добре, ако не е направено в режим на пожар. Трябва да сте готови да вземате решения, така че трябва да оцените и обмислите всички възможности.

Друго просто нещо - ПЛАНЪТ е нещо, което е НАПИСАНО ОТ МЕНИДЖЪРА НА ХАРТИЯ (а не нещо, което е в главата или в документите на служителите).

Какво да правя? Ключови решения

1. Фокусирайте усилията си върху тези позиции (продукти, услуги, клиенти, пазари), където можете да печелите пари по-бързо и по-изгодно.

В настоящата ситуация маркетингът на компанията е изправен пред трудна задача: да определи какво пазарът е готов да купи, в какви обеми и на каква цена?

На първо място, трябва бързо да прегледате асортимента. Това, което трябва да бъде изключено от текущото продуктово портфолио, е това, което в момента не се продава. Отработете възможни вариантимодификации на продукта/услугата (ако е възможно), които се търсят от пазара и ще осигурят бързи продажби.

Следващата стъпка е да се оцени потенциалът за продажби в други региони и да се пренасочат усилията за продажби (ако това е наистина печелившо).

В някои случаи е възможно да намалите цените, ако това ви позволява бързо да получите „истински“ пари.

Корекциите на по-нататъшните действия трябва да се основават на:

Оперативните антикризисни мерки за намаляване на разходите на компанията, без да засягат основния бизнес процес, трябва да се извършват в следните области:

Спрете тези, които няма да доведат до положителен паричен поток в близко бъдеще.

Забавянето на сроковете за плащане на доставчиците е краткосрочна и локална антикризисна мярка и не решава по същество проблема.

Оперативно решение за бизнес, в който веригата „производител – краен потребител” е къса, може да бъде създаването на т.нар. „вериги на доверие“. Същността му е проста: крайният потребител назовава точно колко продукта ще продаде, а всички доставчици по веригата коригират производствените си планове. След това те договарят процедурата за получаване на плащане от крайния потребител и разпределението на получената сума между всички доставчици.

Да, обезпокоително е и скъпо. Но засилването на правната лична отговорност увеличава гаранцията за навременни плащания.

Задачата за повишаване на производителността на труда не може да бъде решена за една нощ. И да се смята, че това ще се случи в кризисна ситуация, не е съвсем правилно. Въпреки че трябва да се положат усилия в тази посока.

Ако антикризисният план не предвижда промяна в бизнес схемата, тогава трябва да се опитаме да запазим тези, които са свързани с основното производство, без да променяме нивото на възнаграждение на обикновения персонал.

Резервите за оптимизация трябва да се „търсят“ в системата заплати, компенсации и обезщетения на висши административни нива. Освен това прегледайте структурата, като елиминирате, доколкото е възможно, ненужните нива на управление и дублирането на функции.

По-ниски режийни разходи, използване на аутсорсинг и аутстафинг, сътрудничество с конкуренти и партньори - всичко това са възможни варианти за организиране на работа. В същото време основният бизнес процес, дейността с най-голяма добавена стойност, остава под контрол.

Изброените антикризисни мерки са в основата на изготвянето на ПЛАН. И в една бързо променяща се ситуация трябва да сте готови бързо да направите промени в нея.

За да се превърне антикризисният план наистина в работещ инструмент, а не в метод за манипулация, отговорността за изпълнението му трябва да бъде ПЕРСОНАЛНО ВЪЗЛОЖЕНА. Критерият за избор е лице, което не се интересува от лобиране на интересите на функционални звена, в някои ситуации до въвеждането на антикризисен мениджър (мениджмънт).

Ако предприетите антикризисни мерки не дават желания резултат: обемът на пазара намалява и продажбите не осигуряват продукция над точката на рентабилност, това е сигнал за преминаване към нов, алтернативен бизнес модел.

И накрая, последният вариант: ако пазарът се „срине“ напълно, трябва да сте готови за ликвидация или продажба. И това също е бизнес решение. Изгодна продажбабизнес - опция, в която можете да запазите неговия профил и схема. И трябва да има такива опции.

Вместо заключение

За пазара „Всичко пада“ е емоционална реакция на ситуацията. Не може всичко да „падне“. Това е много тесен поглед към пазара.

Какво пада? Какво е положението при съседите? Каква е ситуацията на другите пазари? - отговорите на тези въпроси водят до конкретни действия.

Относно доверието

Защо клиентите замълчаха? страхуваш се? Очаквате промяна на цената или условията?

Личната комуникация ви позволява да възстановите доверието.

ЕТИКЕТИ:

Уважаеми колеги мебелисти!

Искам да говоря за това как за шест месеца в магазин с площ от 100 кв.м. успяхме да увеличим продажбите от 10 на 51 кухни на месец, използвайки нашата собствена технология FullDriveSales. Това се случи в град Санкт Петербург през кризисната 2016 година. Цифрите за ръст на продажбите изглеждат фантастични, но тук няма фантазия, а само анализ и последователна работа. Ще ви разкажа за това по ред

Откъдето започна всичко

Преди 3 години, през 2014 г., директорът на веригата магазини „Наша Мебел“ се обърна към нас с молба да предложим програма за увеличаване на печалбата на нерентабилните салони. По това време веригата включваше 14 магазина, основната група продукти от които бяха кухни ZOV и кухни от фабрики в Уляновск.

Първи етап - анализ

Първо направихме обща оценка на мрежата. Като начало направихме измервания на трафика (клиентски поток) в магазините с помощта на броячи на трафик.

Тук си струва да се отбележи, че има 3 начина за измерване на клиентския поток:

1. Броячите са най-евтините, минималната им цена е 3500 рубли.
2. Инсталирането на видеокамери в магазини с функция за запис на звук ще струва повече. Специално лице преглежда направените през деня записи и записва статистика. Цената на работата му е 10 000-15 000 рубли на месец, в зависимост от региона.
3. Измерването на трафика от администратор, който е цял ден на мястото на продажба е най-качественият, но и най-скъпият вариант за контрол. Работата на администратора струва различно в зависимост от региона, например от 30 000 рубли. в Санкт Петербург и от 60 000 рубли. в Москва. Този метод се използва от богати компании, например дилъри на автомобили Volkswagen.

Тъй като фирма „Наша Мебел“ не беше готова да инвестира в скъпи методи за измерване, бяха инсталирани обикновени измервателни уреди.

Събрахме показания и разбрахме общия брой посетители на салоните - трафик.

Разделихме го по четири показателя:

1. Нецелеви трафик, тоест хора, които са посетили салона, но не са били клиенти. Това са товарачи, куриери, управление и др.
2. Броят на входовете и изходите на служителите на даден търговски обект (обикновено числото варира в рамките на 35% от общия трафик и зависи от това дали обектът е самостоятелен или се намира в търговски център).
3. Основният трафик са посетители, които са дошли в магазина за първи път. Те можеха да разгледат продукта, да зададат въпроси, да направят поръчка. За премиум сегмента мебели това е около 5%, за средния клас – 10-15%, за икономичния клас – до 25%, особено ако асортиментът в магазина е широк (корпусна мебел, мека мебел, кухни и др. .)
4. Вторичен трафик са тези посетители, които преди това са били в магазина, но не са направили покупка, или клиенти, дошли да направят допълнително плащане и т.н.

Разгледахме също данни за това колко клиенти дизайнери са въвели в картите на акаунта (CRM програма) и открихме, че продавачите работят само с 20% от купувачите и това е само в най-печелившите магазини! Това бяха клиенти, които сами бяха активни и първи задаваха въпроси на продавачите. Салоните загубиха останалите купувачи, тоест 80% от първичния трафик! Според самите продавачи те не искали да предоставят натрапчиво обслужване, така че не предлагали услуги на посетителите и не се интересували от техните нужди.

Оказа се също, че един от магазините, намиращ се в популярен мебелен център, има много голям трафик - салонът е посещаван от над 10 000 души на месец (това са необработени данни за трафика, тоест включително основни, вторични и нецелеви клиенти). Салонът обаче не може да се похвали с високи печалби: през целия период на работа (от 2006 г.) продажбите възлизат на само 10, максимум 15 кухни на месец. Измерванията на трафика на магазина продължиха през 2015 г. Такъв дълъг период се дължи на факта, че работата с бизнес лидерите се извършваше дистанционно и срещите бяха редки. Сега измерванията отнемат много по-малко време, от 20 до 30 дни. След това започнахме да работим със същия салон в мебелния център.

Вторият етап – обновяване на магазина и обновяване на изложбата

Магазинът е след ремонт. В резултат на това се появиха следните промени:

1. Търговската площ е увеличена от 50 кв.м. до 100 кв.м.
2. Експозицията е обновена и стана по-удобна и достъпна за разглеждане.
3. Персоналът на дизайнерите се увеличи от 2 на 8 души.

Магазинът работи в този си вид шест месеца. Купувачите охотно влязоха в обновения шоурум, но, както показаха цифрите, кухните не се продаваха по-често.

Тогава направихме следващата стъпка.

Третият етап е промяна във вектора на работа на продавачите

През май 2016 г. продавачите бяха разделени на две категории - „ловци“ и „фермери“ (тази класификация е взета от системата за продажби на едро).

Задачата на „ловците” е да влязат в контакт с клиента според разработени скриптове и сценарии. Трябва да „разговаряте“ с клиента, да направите презентация на продукта, да изработите възражения и или незабавно да го настроите с дизайнер - „фермер“ за изчисление, или да вземете неговите контакти за по-нататъшна работа. Също така беше разработена подходяща система за мотивация за „ловците“.

Предимството на "ловците" е, че те са евтин персонал. Млади хора без трудов стаж, студенти, които могат бързо да бъдат обучени за 2 седмици, са идеални за тази категория. Но има и минус - след около 3 месеца интензивна и упорита работа "ловците" изгарят и трябва да наемат нови, което води до постоянно текучество на персонал.

„Фермерите” са квалифицирани продавачи и в същото време дизайнери. Те познават цялата техническа база, разработват дизайнерски проекти, насрочват последващи срещи и довеждат клиентите до момента на подписване на договора, а също така работят върху вторичния трафик.

За работа с документация и улесняване на работата на „фермерите” в централния офис беше въведена още една нова длъжност – мениджър обработка на поръчки.

Измина един месец от работата на магазина с този състав и при следващия отчет ръководството на веригата се оплака, че използването на тази схема не работи: продажбите все още не растат, а разходите само се увеличават.

Четвърти етап – търсене и внедряване на администратор

Новият екип се нуждаеше от строг контрол и управление, без които беше невъзможно да се постигне успех в работата им. Затова препоръчваме да наемете администратор, твърд, властен човек, който няма да се подчинява на манипулациите на продавачите, а ще ги контролира и ще изисква резултати. Съветваме ви да намерите специалист с опит на пазарите с високо нивоуправление – например алкохол, тютюн, домакински уреди. Именно в такива области хората са развили административни умения и подходящ опит. И в никакъв случай не трябва да търсите администратор от мебелния пазар, който всъщност е слаб: 95% тук са малки и средни фирми, а специалистите са или нискоквалифицирани, или много скъпи.

В резултат на това за администратор е назначена жена с опит в управлението на магазини, но не от мебелна фирма. За нея предписахме стандарти, мотивация, разработихме точки за изпълнение (KPI), за изпълнението на които тя отговаряше и по които ръководството оценяваше резултата от нейната работа. Тя проследи:

• Брой продадени кухни
• Сума на приходите
• Общ брой посетители
• Брой контакти между „ловци” и купувачи
• Брой контакти (LEADS), взети от купувачи
• Брой грешни изчисления на дизайнерски проекти и др.

През първия месец от работата на администратора са продадени 29 кухни. Продажбите се удвоиха! Схемата „ловци” + „фермери” + администратор + мениджър на документацията даде първите резултати.

Пети етап – работа с първичен трафик

Ръстът в продажбите вдъхнови ръководството на веригата да продължи да работи. Тъй като като цяло имаше много трафик в салона и нивото на цените беше по-близо до средния минус сегмент, процентът на първичния трафик беше висок и ние се концентрирахме върху работата с него.

Започнахме да усъвършенстваме и подобряваме методите на работа на „ловци“ и „фермери“, но буквално през втория месец на растеж на продажбите срещнахме нов проблем: дизайнерите на „фермерите“ отказаха да работят с вторичен трафик. Причината за това се оказа твърде голямо натоварване. Преди това работата вървеше спокойно, нямаше строг контрол и, печелейки около 40 000 с график от 2 до 2, дизайнерите бяха доволни. Сега, с увеличаването на броя на дизайнерските проекти, натоварването се увеличи и трябваше да работя много интензивно, буквално без да вдигам глава. Трябва да отдадем дължимото, че заплатата също се удвои, но видяхме, че при такъв ритъм на работа това не е необходимо и хората предпочитат по-спокойната работа пред големите пари. Продавачите поискаха да бъдат преместени в други обекти с по-малко интензивен график и ръководството изпълни молбата им.

Възникна и друга трудност: поради нарастващото натоварване нашият администратор изгоря, но бързо беше намерен добър заместник и с новия администратор динамиката на продажбите продължи да се увеличава, като вече възлизаше на над 40 кухни на месец. А първите продажби на 51 кухни бяха направени през декември 2016 г. Според статистиката този период не е станал лидер в продажбите нито в Санкт Петербург, нито в Русия. Според компанията MIR през декември само малцина могат да се похвалят с високи продажби или поне с голям трафик.

Обобщаване

Разказах ви казус за това как по време на криза успяхме многократно да увеличим продажбите, използвайки нашата FDS технология, използвайки само съществуващ трафик.

Защо името Full Drive Sales?

Разделяме структурата на продажбите на магазина на 4 части:

• „Ловци“ (от 2 до 6 единици, броят зависи от трафика и площта на изхода).
• „Фермери“ (от 4 до 8 единици, броят зависи от трафика и броя на работните места на изхода).
• Мениджър документация или мениджър обработка на поръчки.
• Директор или администратор на салон с функции на контролер.

Благодарение на FDS технологията се разтоварва ресурсът на продавачите – „фермери“, те се занимават изключително с продажби. Високоплатените продавачи не отделят време за обработка на трафика, тоест не осъществяват първия контакт с клиента, вместо това правят „ловците“. И те не се занимават с документи; тази работа се извършва от мениджъра за обработка на поръчки.

Важно е да добавим, че въз основа на нашия опит предложихме всички промени да бъдат изпълнени наведнъж, но ръководството се страхуваше от допълнителни разходи, така че промените бяха въведени постепенно. Но продажбите тръгнаха едва когато всички точки бяха изпълнени. Въпреки това бих искал да отбележа бизнес подхода на ръководителя на фирма „Наша мебел“, желанието му да работи и да се променя. Само с подкрепата на ръководството и тяхното активно участие успяхме да повлияем на ситуацията.

В подкрепа на думите ми ви предлагам да гледате видео преглед от директора на компанията „Нашата мебел“ Роман Анатолиевич, публикуван на нашия уебсайт. Чуйте какво казва самият той за това преживяване.


Реч на Роман Павловски на форума „Мебелите като бизнес“, тема - увеличаване на продажбите чрез технологията Full Drive Sales:

И през април 2017 г. поставихме нов рекорд по продажби, както в кухните, така и в продажбите, но това е друга история :)