Korporatīvās apmācības programmas, pamatojoties uz organizācijas piemēru. Kā organizēt korporatīvās apmācības. Korporatīvās apmācības priekšrocības un trūkumi

Personāls ir vienīgais resurss, lai sasniegtu uzņēmuma panākumus. Šī iemesla dēļ vadītāju prātīgākā izvēle būtu investēt tā attīstībā. Ievērojot šo principu, daudzi dod priekšroku vienreizējiem un skaļiem treniņiem, bet vienreizējie treniņi dod vienreizēju efektu. Tāpēc visi slavenie uzņēmumi, vai tas būtu Apple vai Samsung, izvēlas sistemātisku personāla attīstību, izstrādājot attīstības programmas turpmākajiem gadiem. Viņi droši zina, ka uzņēmumu, kas zina, kā sagatavot tam nepieciešamos speciālistus, kas pilnībā atbilst prasībām, būs grūti salauzt.

Šajā rakstā mēs runāsim par pīlāriem, uz kuriem tiek veidotas personāla attīstības vadības programmas. Saprotot šo informāciju, ikviens personāla speciālists vai vadītājs varēs sagatavot jaudīgu instrumentu efektīvam darbam ar darbiniekiem.

1. Sinhronizācija ar uzņēmuma stratēģiju

Jūs varat atrast daudzas skaisti uzrakstītas, lielas un detalizētas darbinieku attīstības programmas. Bet praksē tie nesniedz rezultātus, ja neņem vērā biznesa stratēģiju. Lietojot šādas programmas, rezultāts neattaisno cerības un dažreiz vienkārši sagādā vilšanos.

Darbiniekiem un pat tiešajiem vadītājiem bieži ir grūti saprast, kādi stratēģiskie mērķi ir noteikti uzņēmuma attīstībai. Tāpēc viņi, tāpat kā gulbis, vēži un līdaka, velk organizāciju dažādos virzienos. Personāla attīstības stratēģijas un uzņēmuma attīstības stratēģijas sinhronizēšana ir vieta, kur sākas veiksmīgas programmas pamatu ielikšana.

Tāpēc pats pirmais solis ir noteikt (vadītājiem) uzņēmuma attīstības vektoru, lai tajā integrētu komandas attīstību.

Attīstības kustība var būt atšķirīga, piemēram, pārdošanas uzņēmumā bieži ir stratēģijas:

— jauna tirgus attīstība;
— tirdzniecības kanālu paplašināšana;
— izmaksu optimizācija;
— atteices līmeņa samazināšana;
— nostiprināt mūsu pozīcijas galvenajos darījumos;
— apgrozījuma samazināšana vai jaunu speciālistu piesaiste;
— ilgtermiņa attiecību stiprināšana ar klientiem;
- palielināt apgrozījumu vai peļņu par noteiktu procentu;
— konkurētspējas palielināšana;
- daudz vairāk.

Nav svarīgi, kura uzņēmuma attīstības stratēģija ir nākotnes atslēga, ir svarīgi padomāt par to, kā personāla attīstības programma to var atbalstīt un palīdzēt veicināt to īstajā laikā un īstajā vietā.

2. Personāla attīstības programmas virziena izvēle

Izprotot uzņēmuma stratēģiskos mērķus, varat droši noteikt, kādas problēmas ir jāatrisina, lai novirzītu personālu pareizajā virzienā.
Var būt daudz iespēju, bet galvenais ir tas, ka šis jautājums ir saistīts tieši ar organizācijas stratēģiju.

Galvenās problēmas, kuras vairums uzņēmumu apņemas risināt:

Nepieciešamība paplašināt personālu un apmācīt personāla rezervi.
Kad speciālisti jau kādu laiku veiksmīgi un efektīvi strādā, agri vai vēlu viņi nonāk izvēles priekšā: attīstīties šajā uzņēmumā vai doties uz darba tirgu attīstības meklējumos. Lai nezaudētu vērtīgu resursu, ir jādomā par savu karjeru vai lineāro izaugsmi. Šī pieeja ir veiksmīgi izmantota McDonald's jau ilgu laiku. Visi vadītāji izaug no parastiem speciālistiem, tāpēc viņi precīzi zina panākumu atslēgu katrā amatā, kas ļauj pieņemt pareizos vadības lēmumus.

Samazināta rāmju unikalitāte.
Katrai atslēgas pozīcijai ir svarīgi izstrādāt karstos aizstājējus, lai būtu gatavi dažādiem likteņa pavērsieniem. Tikai šajā gadījumā vadītāju zaudēšana īpaši neietekmē viņiem uzticēto nodaļu rezultātus.

Korporatīvās kultūras uzturēšana vai veidošana.
Pat ja uzņēmumā ir izstrādāti augsti kvalificēti speciālisti, kuri sasniedz rezultātus un labi pelna, viņi var aizbēgt kā ūdens, kas tek caur pirkstiem. Iemesls tam ir korporatīvās kultūras trūkums un līdz ar to arī uzņēmuma sniegtā vērtības trūkums. Sekas var būt nelojāla un “nepareiza” uzvedība, strīdi un sadrumstalota domāšana. Rezultātā, lai cik uzņēmums nedotu, viņi to nemitīgi devalvēs un prasīs vairāk. Lai izstrādātu korporatīvās vērtības, standartus un ieviestu korporatīvo kultūru, ir vajadzīgi gadi, taču tas ir tā vērts.

Jauno darbinieku apmācība.
Šis jautājums ir īpaši populārs, ja ir plānots atvērt jaunu biznesa virzienu vai vienkārši pārdot. Tas ir aktuāli arī pašreizējā apgrozījuma saglabāšanai, jo tā vai citādi uzņēmums gada laikā zaudē noteiktu procentuālo darbinieku skaitu. Un nesāpīgākā izeja no šīm situācijām būs personāla iepriekšēja apmācība. Tas palīdz veltīt laiku piemērota speciālista izvēlei, ir laiks ieaudzināt visas vērtības un apmācīt uzņēmumā.

Zināšanu saglabāšana.
Uzņēmums uzņemas lielu risku, ja tas attīsta vērtīgas prasmes un svarīgas zināšanas tikai vienā darbiniekā. Ja viņš nolemj atvadīties no darba devēja, tad virziena attīstību var sākt no nulles. Šī stratēģija ietver programmu pieredzes nodošanai, procesu tehnoloģiskai attīstībai, personāla rotācijai un instrukciju izveidei, lai citi cilvēki tās varētu viegli reproducēt, lai sasniegtu rezultātus.

Darījumu ilguma samazināšana.
Šis rādītājs ir atkarīgs no:
— Jaunpienācēju pielāgošanās: kam patīk gūt pirmos rezultātus mēnešiem ilgi?
— Atdeve no ieguldījumiem personālā: speciālisti paveiks vairāk īsākā laikā.
— Biznesa procesu efektivitāte: tiks novērsta dīkstāve.

Ja programmu sastāda HR, tad, lai precīzāk noteiktu galvenās problēmas, ir jākonsultējas ar to departamentu pārstāvjiem, ar kuru palīdzību stratēģija tiks īstenota.

3. Personāla attīstības vajadzību noteikšana

Uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem ir dažāds zināšanu, kompetenču, spēju un prasmju līmenis un dažāds potenciāls. Lai programma darbotos efektīvi, nepieciešams noteikt katra darbinieka attīstības līmeni un potenciālu uz doto brīdi.

Tas ļaus:
veikt vairāk laimestu likmju uz konkrētā speciālista attīstības virzienu;
definēt precīzāk;
izmantot pārdomātāku pieeju investīciju izmaksu aprēķināšanai.

1. līmenis. Parasti tie ir jaunpienācēji uzņēmumā vai veci cilvēki, kuri ir saņēmuši jaunu amatu. Abi nesen sākuši apgūt savu darbību.

Viņiem ir raksturīga augsta motivācija un vēlme darboties. Tajā pašā laikā viņi neko daudz nezina par jaunās darbības specifiku, viņi to pilnībā apzinās un rezultātā rīkojas nedroši. Apzinātība ļauj ātri uzņemt un pielietot jaunu informāciju. Kad cilvēkam izdodas sasniegt pirmos rezultātus, viņš pamazām pāriet uz otro līmeni.

2. līmenis. Tādus darbiniekus jau var saukt par vidējiem. Viņiem ir pirmā pieredze (gan negatīva, gan pozitīva), bet viņi nesaprot, kā padarīt rezultātu stabilu. Rezultātā vidusmēra cilvēka motivācija mēdz būt līdz nullei.

Vadībai ir svarīgi saprast, ka šajā periodā darbinieks vai nu sapratīs lietu un dosies tālāk, vai arī pametīs uzņēmumu. Tāpēc vidusmēra cilvēkiem ir jāsniedz maksimāls atbalsts, jāparāda pareizais ceļš un jāpalīdz saprast, kādas darbības pozitīvi un negatīvi ietekmē rezultātu. Kad rezultāti stabilizējas un speciālists nostrādā bez kļūmēm 3 līdz 6 mēnešus, izpildot plānus, viņš pāriet uz nākamo līmeni.

3. līmenis. Atgriežas motivācija, darbinieks ir apmierināts ar saviem rezultātiem un var pārsniegt savus plānus.

Darbā viņš jūtas pārliecināts, zina, kā sasniegt savu mērķi, un viņam ir pilnībā strukturēta mijiedarbība ar kolēģiem. Ir svarīgi saprast, ka trešajā līmenī speciālists pārstāj attīstīties, jo viņš jau ir izdarījis maksimāli iespējamo, izpētījis visas amata smalkumus, lai realizētu sevi šajā amatā. Bieži vien šajā līmenī parādās “zvaigžņu drudzis” un rodas komforta sajūta. Pārcelt darbinieku tālāk no šī līmeņa ir diezgan grūti, jo... tas liks viņam atkal atstāt radīto komforta zonu. Bet, ja jūs nespiedīsit savu kolēģi uz nākamo soli, viņam drīz sāks garlaicīgi strādāt, viņš jutīsies kā neatzīts ģēnijs un sāks domāt par aiziešanu.

4. līmenis. Pārejas posms uz vadošu amatu.

Speciālistam var uzticēt vadīt nelielu projektu, pārcelt uz citu amatu (lineāras izaugsmes gadījumā) vai izveidot mentoru, lai viņš varētu nodot savas prasmes. Neatkarīgi no tā, kāds attīstības virziens tiks izvēlēts tālāk, darbiniekam šī būs jauna loma, un viņš atkal atgriezīsies pirmajā līmenī, sāks aptvert visus sarežģījumus un trāpīt uz sitieniem.

Katrs darbinieks soli pa solim iziet attīstības līmeņus, un, ja viņš kādā no līmeņiem paliek pārāk ilgi, tad:

— VIŅŠ ir neefektīvs un pienācis laiks viņu atlaist par mērķu un plānu neizpildi (gadījumā, ja viņš nevar stabilizēt rezultātu vai vienkārši saprast darbības specifiku);
- JŪS nesteidzāties uz tālāku attīstību, viņam kļuva garlaicīgi un viņš ir gatavs atmest (gadījumā, ja tiks sasniegti visi rādītāji, bet speciālistam joprojām tiek liegta iespēja pārvietoties un attīstīties tālāk).

Lai efektīvi organizētu izstrādes darbu, ir svarīgi ņemt vērā šos līmeņus, jo Katrā no tiem speciālistam nepieciešama atšķirīga pieeja apmācībai, kontrolei, detalizācijai, motivēšanai vai, vienkārši, vadībai.

Attīstību nevar vadīt, ja neuzrauga rādītājus un nenosaka etalonus. Ja uzņēmumā ir aptuveni 100 cilvēku, jau ir grūti visiem izsekot.

Lai risinātu šo problēmu, daudzi uzņēmumi veiksmīgi izmanto prasmju matricu. To var uzturēt atsevišķi katram darbiniekam vai vispārīgi dažādās nodaļās.

Matrica parāda:
kādas prasmes un iemaņas ir nepieciešamas, lai strādātu šajā amatā,
kāds šo prasmju apguves līmenis šobrīd ir darbiniekiem?

Lai tas palīdzētu sastādīt darbinieku attīstības plānu, jums ir nepieciešams:

1. Sagatavo tabulu, kurā norādāt nodaļas darbiniekus vertikāli un horizontāli.

Kompetenču sarakstu var ņemt no amata apraksta, bet pēc tam noteikti pārbaudiet to ar nodaļas vadītāju, lai viņš varētu izsvītrot nebūtiskas detaļas un izcelt galvenos veiksmes faktorus.

2. Lūdziet darbiniekus novērtēt sevi, izmantojot šo matricu. Var izvēlēties vienkāršotu modeli un esošās prasmes atzīmēt ar “X”, bet trūkstošās – ar “0”. Uzlabots modelis, kas atspoguļo konkrētas prasmes meistarības līmeni, būs vizuālāks.
Piemēram, 0 – nav zināšanu, un 3 – darbinieks var iemācīt šo prasmi saviem kolēģiem.

3. Vadītājs veic visu nodaļas darbinieku prasmju novērtēšanu, lai varētu koriģēt patieso priekšstatu par notiekošo un pats varētu izdarīt secinājumus par savu padoto pašcieņu.

4. Pamatojoties uz šo matricu, sastādīt individuālo attīstības plānu un plānot apmācību. Lai to izdarītu, vispirms ir jānosaka prioritātes, kas ir svarīgi, lai mācītu, pēc tam apvienotu cilvēkus grupās: kam ir vajadzīgas specifiskas zināšanas un kurš tās zina pietiekami, lai tās iemācītu.

5. Pastāvīgi atjauniniet matricu, periodiski pārraugot zināšanas.

4. Uzņēmuma mācību programmas sastādīšana

Uzņēmuma personāla attīstības plāns jābūt holistiskam, visas aktivitātes ir plānotas un savstarpēji saistītas.

Saprotot, kāds uzdevumu slānis darbiniekiem individuāli jārisina, lai īstenotu uzņēmumu īpašnieku stratēģiju, atliek uz tā pamata noformulēt plānu. Lai to izdarītu, ir jāplāno apmācību secība un biežums izveidotajām darbinieku grupām, jālemj par formu un pasniedzējiem.

Motivācija mācīties
Ar apmācību plānu vien nepietiek, lai sasniegtu vadības mērķus. Lai efektīvi strādātu saskaņā ar šo plānu, darbiniekiem jābūt motivētiem attīstīties. Pats apmācības fakts ir pievilcīgs dažiem cilvēkiem, svarīgākais stimuls ir tas, ko apmācība sniegs, kā tā palīdzēs sasniegt darbinieka personīgo mērķi.

Galu galā, par ko cilvēki cīnīsies, nesaudzējot sevi? Tikai par to, ko viņi paši kaislīgi vēlas. Atliek saprast, ko cilvēki vēlas, lai ar to saistītu attīstības programmu.

Attīstības sanāksmes
Visefektīvākais līdzeklis darbinieku izaugsmei un attīstībai ir sistemātiska individuālo attīstības sanāksmju rīkošana. Šādās sanāksmēs tiek izvirzīti mērķi, ko viņš vēlētos sasniegt uzņēmumā (profesionāli vai karjeru, ieņēmumu palielināšana utt.), kopīgi analizējiet prasmju matricu un attīstības plānu, paskaidrojot, kā šo plānu ievērošana palīdzēs ātrāk sasniegt mērķi.

Piemēram, pārdevējs vēlas iegādāties savu māju, lai kļūtu pašpietiekams. Sanāksmē jūs novērtējat, kas nepieciešams šī mērķa sasniegšanai:
1. Saņemiet pirmo iemaksu.
2. Saglabājiet noteiktu ienākumu līmeni, lai banka varētu apstiprināt hipotēku.
3. Izveidojiet līdzekļu rezerves, lai pabeigtu darījumu un apmierinātu primārās uzlabošanas vajadzības.

Analīzes rezultātā jums ir jāsasniedz gadā nopelnāmā summa un ikmēneša ienākumu līmenis. Atliek vien noteikt, kas darbiniekam šobrīd pietrūkst šī mērķa sasniegšanai. Pieņemsim, ka šim pārdevējam ir jāpalielina ikmēneša pārdošanas gadījumu skaits. Nākamais solis ir novērtējums, izmantojot prasmju matricu: kādas neveiksmes traucē īstenot šo plānu. Tālāk vadītājam ir jāiesniedz individuāls attīstības plāns. Tādējādi speciālists būs nopietni sajūsmā par šo plānu un strādās pie tā maksimāli efektīvi.

To pašu ir svarīgi darīt ar ambicioziem karjeristiem. Jebkurā gadījumā uzņēmumam ir nepieciešama vadītāju personāla rezerve, nemaz nerunājot par jaunu darbības virzienu atvēršanu, kam svarīga ir arī kvalitatīva vadība. Pārskatot matricu ar karjeristu un apzinot, kas viņam pietrūkst turpmākai izaugsmei savā amatā, var viegli nodrošināt stabilu motivāciju un sagatavot potenciālo vadītāju.

Lai attīstītu cilvēku potenciālu organizācijā, ir svarīgi padarīt personāla karjeras plānošanu pēc iespējas caurskatāmāku. Ņemot holistisku priekšstatu par savām izaugsmes perspektīvām, darbinieki uzvedas atbildīgāk un efektīvāk, cenšoties izpildīt iepriekš zināmos kritērijus un saprotot, ka ir gatavi tajos ieguldīt.

Periodiski jārīko attīstības sanāksmes, lai darbinieki būtu motivēti. Atkārtotajās sanāksmēs vadītājs un padotais pārrunā, cik tālu plānotajā plānā ir pavirzījušies uz priekšu, pārrunā uzsvaru lieko un nosaka tālākos īstermiņa mērķus.Būtiski šādas tikšanās iekļaut personāla attīstības vadības programmā un sekot līdzi to biežumam. no viņu saimniecības.

5. Attīstības programmas efektivitātes analīze

Kā novērtēt, cik ļoti izvēlētā attīstības programma ir pietuvinājusi uzņēmumu mērķa rādītāji? Lai to izdarītu, ir svarīgi apsvērt programmas efektivitātes novērtēšanas sistēmu.

6. Mentoringa darba organizācija

Izmantojot prasmju matricu, identificējiet darbiniekus, kuriem ir nepieciešamās zināšanas un pieredze.
No iegūtā saraksta analizējiet katra potenciālā mentora potenciālos un individuālos mērķus. Varbūt daži nemaz nevēlas attīstīties uz menedžmentu, tādi cilvēki būs jāizsvītro no kandidātiem.
Novērtējiet mentoringa darbam nepieciešamo sagatavošanos: aprakstiet uzdevumus, izvēlieties darba formas (piemēram, sarunas, semināri vai apmācības darba vietā).
Sagatavojiet to darbinieku sarakstu, kuriem nepieciešams mentorings (šajā gadījumā palīdzēs arī prasmju analīzes matrica).
Rakstīt kopējais plāns mentoru darbs (norādīt mentorus, pašus mentorus, apmācību formas, termiņus, kuratorus).
Izveidojiet mentoru individuālu darba plānu, precizējiet tajā viņiem uzticētos darbiniekus un darba veidus ar viņiem, kā arī izpildes termiņus.
Novērtēt iepriekš izvēlētās (5. punktā) veiktspējas novērtēšanas metodes piemērotību šai speciālistu grupai un nepieciešamības gadījumā koriģēt.

7. Personāla rezerves nodrošinājuma izpēte

Lai stratēģijas īstenošanā gada laikā nerastos traucējumi, nepieciešams detalizēti pārdomāt personāla rezerves jautājumu. Lai to izdarītu, jums jāveic šādas darbības:

1. darbība. Izveidojiet to amatu sarakstu, kuriem nepieciešama personāla rezerve. Šajā posmā tiek novērtētas lielākās kadru mainības “vietas” vai “īstermiņa” amati, piemēram, tirdzniecības uzņēmumos tie nereti ir speciālisti pārdevēju pieņemšanā.

2. darbība. Analizēt vajadzību pēc jaunpienācējiem jaunām nodaļām, kā arī esošo nodaļu paplašināšanai.

3. darbība. Izveidojiet rezerves kandidātu sarakstu no pašreizējiem uzņēmuma darbiniekiem. Piemēram, kāds jau sen ir vēlējies lineāru izaugsmi vai viņam vienkārši ir garlaicīgi, bet viņam ir liels potenciāls; vai varbūt kādam ir nepietiekami rezultāti, bet ir aizdomas, ka viņš uzplauks citā amatā.

4. darbība. Nosakiet kompetenču sarakstu amatam, kuram nepieciešama rezerve.

5. darbība. Sagatavojiet apmācību programmu talantu kopas grupai un pievienojiet to uzņēmuma kopējam attīstības plānam.

Kopsavilkums
Personāla attīstības vadības programmas plāns organizācijā būs pilnīgs, ja tiks ņemtas vērā visas 7 uzskaitītās sastāvdaļas.

Pateicoties pārdomātiem attīstības plāniem, visas zināšanas, prasmes un pieredze vienmēr paliks uzņēmuma iekšienē.

Tas nodrošinās stabila darbība un samazina riskus. Šādi uzņēmumi kļūst konkurētspējīgāki darba tirgū, jo viens no galvenajiem pretendentu vērtēšanas kritērijiem ir karjeras vai profesionālās izaugsmes iespēja.Ja runājam par konkurētspēju uzņēmuma profesionālajā tirgū, tad šeit galvenā loma ir arī personāla attīstībai. .

Vienkārši sakot, biznesa idejas var nozagt, bet labi koordinētas profesionālas komandas izveide prasīs gadiem.

Mūsu uzņēmuma piedāvātās korporatīvās personāla apmācības sistēmas organizēšana ietver šādus posmus:

1. Apmācības vajadzību noteikšana (atšķirība starp faktisko un vēlamo sniegumu)

• Korporatīvās kompetences sistēmas izveide - katra amata profila apraksts.
• Amata profils ir individuāli (konkrētai organizācijai un konkrētam amatam) modelēts zināšanu, prasmju un iemaņu (kompetenču), kā arī personisko īpašību standarts, kas nepieciešams, lai sasniegtu panākumus noteiktā amatā.

Personāls ir uzņēmuma svarīgākais stratēģiskais resurss.

Uzņēmuma nodrošināšana ar darbiniekiem, kuriem ir nepieciešamā kompetence un kvalifikācija pašreizējo un nākotnes biznesa mērķu sasniegšanai, ir viens no personāla vadības sistēmas galvenajiem uzdevumiem. Korporatīvā apmācības sistēma ir personāla vadības sistēmas neatņemama sastāvdaļa, tehnoloģisko un metodisko risinājumu un procesu kopums, kas nodrošina:

• Zināšanu saglabāšana, sistematizēšana un izplatīšana.
• Darbinieku adaptācija pieņemot darbā un personāla rotācijas procesā.
• Sistemātiska un nepārtraukta dažādās Sabiedrības darbības jomās nodarbinātā personāla apmācība un attīstība.

Korporatīvā apmācību sistēma ir pieejama visiem Uzņēmuma pilna laika darbiniekiem un ietver gan „iekšējo” apmācību un pašmācības programmu portfeli darbiniekiem, gan arī īpaši atlasītas apmācību programmas „ārējiem” piegādātājiem.

Stratēģiskā pieeja AUK mērķi

Korporatīvās apmācības sistēmas stratēģiskie mērķi ir:

• Vienotas zināšanu vadības sistēmas izveide;
• Vienotas korporatīvās kultūras veidošana un tālāknodošana;
• Apmācību organizēšana.

SKO organizēšanas principi

Korporatīvās apmācības sistēmas pamatā ir šādi principi:

• Visa personāla apmācības un attīstības procesa sarežģītība;
• Vienotas politikas un procedūru ieviešana un uzturēšana personāla apmācības, pārkvalifikācijas, novērtēšanas un rotācijas jomā;
• Mehānismu izveide un uzturēšana, kas vērsti uz jaunu zināšanu vajadzību apzināšanu;
• Centralizēta plānošanas procesu vadība, metodiskais atbalsts, sagatavošana un īstenošana, apmācību programmu efektivitātes izvērtēšana;
• Komunikācija ar vērtēšanu, sertifikāciju, rotāciju, personāla motivēšanu;
• Zināšanu fragmentu, mācību materiālu, apmācību un pašmācības programmu plānu un satura pieejamība Sabiedrības informatīvajā vidē;
• Augstāko vadītāju, vadītāju brīvprātīga līdzdalība strukturālās nodaļas, Uzņēmuma speciālisti pasākumu vadīšanā.

Ziemeļkazahstānas reģiona prioritārās jomas

Uzņēmuma personāla apmācības un attīstības prioritārās jomas ir:

• Vadības, profesionālās un korporatīvās kompetences.
• Efektīvas komunikācijas prasmes.
• Pārdošanas prasmes.
• Zināšanas par uzņēmuma produktu.
• Informācijas tehnoloģiju prasmes.
• Profila izglītība un speciālistu kvalifikācijas paaugstināšana vadības, mārketinga, likumdošanas un tiesību, ekonomikas/finanšu, loģistikas jomā.

SKO organizatoriskā shēma

Personāla nodaļas vadītājs ir pilnībā atbildīgs par vienotas politikas, kvalitātes standartu un procedūru izstrādi un ieviešanu personāla atlases, apmācības, pārkvalifikācijas, apmācības, novērtēšanas un rotācijas jomā. Vispārējā atbildība par Korporatīvo apmācību sistēmas koncepcijas, metodoloģijas, organizācijas un arhitektūras izstrādi, satura, formu un apmācību plānu izstrādi uzņēmumā atbilstoši identificētajām vajadzībām ir Cilvēkresursu personāla apmācības un attīstības nodaļas vadītājam. Nodaļa. Reģionālajās nodaļās norīkotie HR partneri ir vispārēji atbildīgi par personāla apmācības un attīstības procesu organizēšanu atbilstoši apstiprinātajām metodēm un standartiem, kā arī par pēcapmācības izglītības atbalsta sniegšanu reģionos. Apmācību programmas korporatīvo apmācību sistēmā tiek veiktas saskaņā ar apstiprinātiem plāniem:

• Personāla attīstības departamenta štata pasniedzēji;
• iekšējie eksperti no Sabiedrības darbinieku vidus;
• ārējie pasniedzēji un skolotāji.

COE procesu vispārējā struktūra

Pilns apmācības organizēšanas un vadīšanas cikls ietver regulāru un konsekventu šādu procesu izpildi:

• Galveno vadības, profesionālo un korporatīvo kompetenču noteikšana;
• Darbinieku attīstīto vadības, profesionālo un korporatīvo kompetenču mērīšana;
• Personāla attīstības nepieciešamības apzināšana;
• Izglītības pasākumu plānošana;
• Materiālu piegādes formu un metožu izvēle, ārējo piegādātāju analīze;
• Budžeta plānošana komandas attīstības procesiem;
• Pasākuma satura izstrāde vai ārējā piegādātāja izvēle;
• Pasākumu organizēšana un vadīšana;
• Nodarbību efektivitātes novērtējums;
• Izglītības atbalsts pēc apmācības.

Galvenās vadības, profesionālās un korporatīvās kompetences noteikšana

Vadības, profesionālo un korporatīvo pamatkompetenču izpēti Cilvēkresursu departamenta darbinieki veic ik gadu, sagatavojot apmācību plānu nākamajam gadam, Cilvēkresursu nodaļas vadītāja uzraudzībā. Galvenās pētījuma procesā izmantotās metodes ir darba analīze, paredzamā intervija, tiešās attiecināšanas metode, kritisko incidentu metode un darba vietas novērošanas metode.

Darbinieku attīstīto vadības, profesionālo un korporatīvo kompetenču mērīšana

Apmācību vajadzību apzināšanai pēc Cilvēkresursu daļas vadītāja plāna reizi ceturksnī tiek veikts darbinieku attīstīto vadības, profesionālo un korporatīvo kompetenču pētījums. Galvenās pētījuma procesā izmantotās metodes ir aptaujas vai anketas, kuru mērķis ir analizēt esošās problēmas darbā metodes, ko darbinieki izmanto standarta darba uzdevumu risināšanai. Jautājumu saraksti tiek izstrādāti atsevišķi katrai personāla grupai. Anketu aizpilda gan darbinieks par sevi, gan vadītājs šai darbinieku grupai.

Strukturētas intervijas ar dažādu nodaļu darbiniekiem, lai noskaidrotu viņu darbā vissarežģītākās tēmas.
Dubultā vizīte - darbs tandēmā ar darbinieku (iziet uz laukiem vai klausoties telefonsarunas), kura mērķis ir analizēt darbinieka uzvedības modeli un sniegt attīstības atgriezenisko saiti.
Personāla novērtēšana - rezultātu analīze standarta procedūra personāla novērtējumi.

Personāla apmācības/padziļinātas apmācības vajadzību noteikšana

Apmācību vajadzību noteikšana ir strukturēts darbinieku esošo kompetenču, zināšanu un prasmju salīdzināšanas process ar galvenajām kompetencēm, zināšanām un prasmēm, kas nepieciešamas pašreizējo un nākotnes biznesa problēmu risināšanai Galvenās apmācības vajadzību noteikšanas metodes ir iegūto rezultātu salīdzināšana. kas iegūti, pētot un analizējot vadītāju apmācību pieteikumus. Individuālo darbinieku attīstības plānu analīze, kas sastādīti, pamatojoties uz standarta personāla novērtēšanas procedūras rezultātiem.

Apmācību pasākumu plānošana

Sabiedrības personāla apmācību un attīstības plānošana tiek veikta kalendārajam gadam, ar sekojošu detalizāciju un korekciju pa ceturkšņiem un mēnešiem.

Gada plānošana

Personāla apmācības un attīstības nodaļas vadītājs izstrādā „Personāla apmācības un attīstības plānu” nākamajam gadam, pamatojoties uz šādu komponentu analīzi:

• Sabiedrības attīstības stratēģijas plānošanas periodam.
• Apzinātas apmācības vajadzības.

Plāna saskaņošana un apstiprināšana notiek saskaņā ar Apmācību plānu gadam.

Mēneša plānošana

Sabiedrības darbinieku ikmēneša apmācību plānu sastāda Apmācību un personāla attīstības nodaļas vadītājs, pamatojoties uz ikgadējo apmācību plānu, iekšējo ekspertu ikmēneša apmācību plānu un no Sabiedrības struktūrvienību vadītājiem saņemto apmācību pieprasījumu analīzi. . Plāna saskaņošana un apstiprināšana notiek saskaņā ar Mācību plānošanas noteikumiem.

Apmācības formu un metožu izvēle, ārējo piegādātāju analīze

Apmācības formu un metožu izvēle ir atkarīga no apmācībai izvirzītajiem mērķiem.

Apmācību formas uzņēmumā:

• Vebināra apmācība.
• Apmācība darba vietā (izglītības atbalsta laikā).
• Pašizglītība.
• Apmācība.

Mācību metodes:

Konkrētas metodes izvēle ir atkarīga no vairākiem faktoriem: apmācību mērķiem un uzdevumiem, apmācības steidzamības, organizācijas finansiālajām iespējām, mācību materiālu, aprīkojuma un telpu pieejamības un apmācību dalībnieku sastāva (līmenis). apmācību, kvalifikāciju, motivāciju).

Mācību metožu klasifikācija:

• darba vietas apmācības metodes;
• ārpusdarba apmācības metodes;
• kombinētās metodes (kas ietver pirmās divas grupas).

Apmācības metodes darba vietā:

• mentorings, koučings, izglītojošs atbalsts, biznesa spēle.

Apmācības metodes ārpus darba:

• apmācības, vebināri, fasilitācija, moderēšana, apaļie galdi.

Ārējiem apmācību un attīstības pakalpojumu sniedzējiem jāatbilst šādiem kritērijiem:

• pieredze noteiktas specifikas projektu īstenošanā lielos uzņēmumos;
• pozitīvu ieteikumu klātbūtne;
• kompetents skolotāju un pasniedzēju personāls.

Budžeta plānošana attīstības procesiem

Apmācību izmaksas plāno Centrālais federālais apgabals budžeta periodā saskaņā ar apmācību plānu. Plānošana notiek reizi ceturksnī vispārējā budžeta veidošanas noteikumu ietvaros. Izdevumi iekļauti postenī “Personāla apmācības izmaksas”.

Izdevumu veidi:

• Apmaksa par darbinieku ārējo apmācību pakalpojumiem.
• Ceļa izdevumi, kas saistīti ar apmācību.
• Telpu un aprīkojuma nomas izmaksas apmācībām.
• Apmācības aprīkojuma un palīgmateriālu iegādes izmaksas.

Apmācību programmu satura izstrāde. Ārēja apmācību un attīstības nodrošinātāja izvēle

Personām, kas vada apmācību pasākumu, ir:

• saskaņo ar Personāla apmācības un attīstības nodaļas vadītāju izglītojošā pasākuma saturu, organizāciju un metodiku, vietu un laiku;
• ievērot vienotus korporatīvās kvalitātes standartus apmācību pasākumu sagatavošanas un norises jomā (5.pielikums).
• izstrādāt metodiskos materiālus apmācību pasākumiem - apmācību noformējums, iestāšanās un novērtējuma testi, izdales materiāli apmācību dalībniekiem: lietas, darba burtnīcas u.c.

Ārēja apmācību un attīstības pakalpojumu sniedzēja piesaiste tiek veikta, ja:

• Apmācības tēma ir ļoti specifiska un nav apmācību vadītāju kompetences joma.
• Apmācību tēma ir vērsta uz Uzņēmuma augstākās vadības attīstību.
• Apmācības formāts ir novatorisks, un pakalpojumu sniedzējam ir autortiesības vadīt šādus pasākumus.

Izglītības pasākumu organizēšana un vadīšana

Apmācību pasākumu organizēšana ietver:

• Apmācības veicošā eksperta metodiskā sagatavošana programmai (programmas detalizēta izpēte, konsultācijas par programmu, uzdevumu un vingrinājumu analīze utt.).
• Klases sagatavošana mācībām.
• Pārbaudot nepieciešamo aprīkojumu un mācību materiāli uz apmācību.
• Apmācību dalībnieku zvanīšana, lai nodrošinātu pilnu grupas apmeklējumu.

Ja konkrētā apmācību pasākuma norises metodikā nav noteikts citādi, apmācību grupā jābūt vismaz sešiem, bet ne vairāk kā 12 darbiniekiem.Mācību pasākumi notiek saskaņā ar izstrādāto un apstiprināto apmācību programmu un noteikto laika nolikumu.

Izglītības efektivitātes novērtējums

Pabeidzot apmācību pasākumu, Mācību daļas darbinieki kopā ar struktūrvienības vadītāju izvērtē tā efektivitāti.

Izglītības atbalsts pēc apmācības

Pēcapmācības izglītojošs atbalsts tiek veikts, lai palīdzētu apmācību dalībniekiem ieviest apmācībās iegūtās zināšanas savā profesionālajā darbībā un sniegtu konsultatīvu atbalstu jaunu uzvedības modeļu pielietošanā darbā. Pēcapmācības izglītības atbalsts ir viens no svarīgākajiem personāla apmācības un attīstības sistēmas posmiem uzņēmumā, kas nodrošina

• Darbinieka apmācību laikā iegūto zināšanu, prasmju un iemaņu attīstība profesionālās darbības procesā.
• Darbinieka uzvedības modeļa analīze un tā turpmākā korekcija zemas efektivitātes gadījumā.
• Uzņēmuma efektīvākā darbinieku uzvedības modeļa veidošana.
• Atbalsts pozitīvam treniņu efektam (emocionāls pacēlums, iedvesma utt.).
• Jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu aizmirstības un nolietojuma ietekmes samazināšana līdz minimumam.
• Darbinieku motivācijas veidošana apmācībai un attīstībai uzņēmuma ietvaros.

Sniedz pēcapmācības izglītojošu atbalstu HR partneruzņēmumā. Pēcapmācības atbalsts Uzņēmumā tiek veikts 3-4 nedēļas pēc apmācības. Personāla partneris fiksē līgumus ar filiāles vadītāju par apmācību atbalsta datumu un laiku. Noteiktajā datumā un laikā HR partneris ierodas filiālē un nodrošina pēcapmācības atbalstu darba vietā.

Pēcapmācības izglītības atbalsta sistēmas posmi:

Personālvadības partneris nostiprina darbinieka iegūtās prasmes un analizē uzvedības modeli, izmantojot “Dubultā vizīte pie klienta” un “Lomu spēles” metodes. Uzvedības modelis tiek novērtēts, izmantojot kontrolsarakstu. Tālāk tiek analizētas izaugsmes jomas, darbinieks saņem atgriezenisko saiti, kā arī ieteikumus vājo prasmju attīstīšanai. HR partneris pēc darba ar darbinieku sniedz atgriezenisko saiti studenta darbinieka tiešajam vadītājam un ievada kontrolsaraksta rezultātus sistēmā.

Pastāvīgie PMP kursi

Korporatīvās apmācības sistēmas daļa ir pastāvīgu kursu pakete, kuras mērķis ir darbinieku adaptācija un apmācība trīs līmeņos:

• Iesācēju skola.
• Profesionālā fakultāte.
• Vadības un vadības fakultāte.

Nodarbību tēmas šo kursu ietvaros tiek noteiktas saskaņā ar stratēģiskos mērķus Uzņēmuma un vispārējās apzinātās vajadzības personāla apmācībai.Pastāvīgo apmācību organizators mācību kursi ir Profesiju un personāla attīstības departaments. Primāro informāciju par kursu dalībnieku grupu skaitu un sastāvu sagatavo un nodrošina HR partneri saskaņā ar kursu grafiku.

Iesācēju skola

Apmācību kurss ir obligāta adaptācijas/prakses procesa sastāvdaļa jaunajiem Uzņēmuma darbiniekiem Kursa mērķis ir attīstīt pamatzināšanas jauno darbinieku (praktikantu) vidū par Uzņēmumu, tās struktūra un darbības, Uzņēmuma produkti, biznesa procesi un programmatūra, tehnoloģijas darbam ar klientiem, regulāri procesi.Apmācības notiek darba laikā. Atbildība par to, lai darbinieks apmeklētu šo kursu, gulstas uz HR partneri un mentoru. Jaunu darbinieku uzņemšanas gadījumā papildus reģistrācija “Jaunpienācēju skola” grupā var tikt veikta ne vēlāk kā 1 dienu pirms apmācībām, saskaņojot šo informāciju ar Personāla apmācības un attīstības nodaļas vadītāju.

Jaunpienācēju skolas programmas:

• Programma “Laipni lūdzam!” (notiek katru nedēļu, pirmdienās).
• Produktu apmācības jaunajiem darbiniekiem (notiek reizi divās nedēļās trešdienās).
• Programmatūras apmācība.
• Darbības tehnoloģiju un regulāru procesu apmācība.
• Pārdošanas standarti. Pamatkurss. (notiek reizi mēnesī, vai pēc vadītāja pieprasījuma).

Profesionālā fakultāte

Apmācības kurss ir obligāta apmācības un attīstības procesa sastāvdaļa Uzņēmuma darbiniekiem, kuri ir izgājuši pārbaudes laiku. Profesionālo kompetenču pilnveides ietvaros darbiniekiem var tikt piešķirtas atsevišķas „Profesionālās fakultātes” programmas, pamatojoties uz ikgadējā personāla novērtējuma rezultātiem. Kursa mērķis ir attīstīt zināšanas, prasmes un iemaņas, kas nepieciešamas, lai efektīvi veiktu profesionālos uzdevumus.

"Profesionālās fakultātes" programmas:

• padziļināts pārdošanas kurss, biznesa komunikācija, efektīvas sarunas, laika vadība (Time Management),
• konstruktīva uzvedība konfliktos, komandas veidošana (Team Building, Team Building),
• izturība pret stresu (stresa vadība, stresa vadība),
• profesionālas ārējās apmācības programmas,
• papildu programmas pēc biznesa pieprasījuma,
• lomu spēles un meistarklases par nodaļu problemātiskām tēmām.

Vadības un vadības fakultāte

Mācību kurss ir obligāta apmācības un attīstības procesa sastāvdaļa Sabiedrības darbiniekiem, kuru kompetenču attīstības līmenis, pamatojoties uz ikgadējā novērtējuma rezultātiem, ir augsts un kuri ir personāla rezerves dalībnieki. Profesionālo kompetenču pilnveides ietvaros vadītājiem, balstoties uz novērtējuma rezultātiem, var tikt piešķirtas atsevišķas Līderības un vadības fakultātes programmas.
Kursa mērķis ir attīstīt zināšanas, prasmes un iemaņas, kas nepieciešamas, lai efektīvi veiktu vadības uzdevumus.

Vadības un vadības fakultātes programmas:

• personāla vadība (uzdevumu plānošana un noteikšana, deleģēšana, kontrole, efektīva atgriezeniskā saite, personāla motivēšana, procesa organizācija);
• instrumenti efektīvai intervēšanai;
• vadība;
• laika vadība (Time Management, Time Management);
• ārējās apmācības programmas;
• citas papildu vadības programmas pēc uzņēmuma pieprasījuma.

Ārējā izglītība

Darbinieks drīkst piedalīties apmācību programmās, ko vada ārējie izglītības pakalpojumu sniedzēji par tēmām, kas ir svarīgas darbiniekam, lai efektīvi pildītu savus profesionālos pienākumus šādos gadījumos: SKO nav pieejami kursi par līdzīgām tēmām, augsti specializētas specializētas apmācības. nepieciešama, tostarp apmācība darbam ar specializētu programmatūras nodrošinājumu.

Lai izietu ārējās apmācības, darbinieks nosūta Personāla apmācības un attīstības nodaļas vadītājam Pieteikumu (10.pielikums), ko apstiprinājis viņa tiešais vadītājs.Darbinieku apmācība un padziļināta apmācība ārējās programmās atkarībā no apmācību izmaksām un ilguma; var pilnībā vai daļēji samaksāt uz uzņēmuma (juridiskas personas, kurā darbinieks strādā) rēķina, ievērojot visus šādus nosacījumus:

• Darbinieks tiek apmācīts “Profesionālajā fakultātē” vai “Līderības un vadības fakultātē”.
• Ārējo apmācību izmaksas un ilgums ir dokumentēti.
• Apmaksas shēmu saskaņojusi Cilvēkresursu nodaļas vadītāja.
• Starp darbinieku un Uzņēmumu tika parakstīts “Mācekļa līgums” 11.pielikuma formā.

Daļējas samaksas gadījumā Sabiedrība pārskaita daļu līdzekļu, bet daļa tiek ieturēta no darbinieka algas. Darbiniekam, kurš ir izgājis ārējo apmācību, ir pienākums iegūtās zināšanas nodot kolēģiem un vadīt apmācības par aplūkoto tēmu.

Atbildība

Pušu pienākumi tiek sadalīti, ņemot vērā to, ka attīstības un apmācības procesa efektivitāte ir atkarīga no faktoru kopuma:

• Korporatīvo kultūru.
• Labi izveidota iekšējā PR apmācības un attīstības sistēma.
• Pārvaldības politika attiecībā uz apmācību sistēmu.
• Vadības kontrole pār norīkotās vienības personāla apmācību.
• Pareizi identificētas apmācības vajadzības un pareizi izvirzīti apmācības mērķi.
• Apmācības formas un metožu izvēle.
• Apmācību programmu kvalitāte.
• Darbinieku motivēšana mācīties.
• Pašmācības kvalitātes līmenis.
• Iespējas nostiprināt iegūtās zināšanas darba procesā.
• Darbinieku apmācības rezultātu sasaiste ar darbinieku motivāciju.

Izglītības un attīstības departamenta atbildība

Attīstības nodaļa ir atbildīga par:

• Vienotas apmācību sistēmas izveide visiem Uzņēmuma pilna laika darbiniekiem.
• Jaunu zināšanu un prasmju apguves vajadzību apkopošana un analīze.
• Izglītības pieteikumu vākšana un analīze no Uzņēmuma struktūrvienību vadītājiem.
• Kvalitatīvu apmācību organizēšana un vadīšana, pamatojoties uz šo analīzi.
• Programmu iekšējā “portfeļa” veidošana, kas atspoguļo Sabiedrības pieņemtos darba standartus.
• Kvalitatīva izvēle ārējiem uzņēmumiem— apmācību programmu nodrošinātāji.
• Korporatīvās apmācības un attīstības sistēmas metodoloģijas nodošana reģionālajiem personāla partneriem.
• Vietējo HR partneru darba superaudits par darbinieku attīstību reģionos.
• Personālvadības partneru darba uzraudzība attiecībā uz materiālu apguves un izstrādes procesu organizēšanu un pēcapmācības izglītojošo atbalstu uz vietas.
• Vietējo HR partneru konsultēšana par darbinieku attīstību reģionos.
• Nodaļu vadītāju konsultēšana informācijas sniegšanas un viņiem uzticēto nodaļu darbinieku attīstīšanas jomā.
• Izglītību ieguvušo darbinieku datu bāzes uzturēšana.
• Sistēmas ieviešana/veiktspējas novērtējuma veikšana tās daļā.

Personāla attīstības nodaļas darbinieki ir atbildīgi par apmācību procesa organizēšanu un vadīšanu savu darba pienākumu ietvaros. Par nodarbību norises pušu pieļautajiem pārkāpumiem personāla vadītājs sagatavo Cilvēkresursu departamenta direktoram adresētu piezīmi, kurā norāda pārkāpuma saturu, personas, kas tos izdarījušas, pārkāpuma izdarīšanas datumu un iesniedz to ne vēlāk kā nākamajā darbdienā pēc pārkāpumu izdarīšanas dienas.

HR partneru atbildība

• Vienotas izglītības sistēmas ieviešana visiem uzņēmuma darbiniekiem piešķirtajās reģionālajās nodaļās.
• Uzņēmuma personāla jaunu zināšanu vajadzību analīze uzticētajās reģionālajās nodaļās.
• Informācijas nodošana Personāla attīstības departamentam par konstatētajām vajadzībām pēc jaunas informācijas.
• Izglītības pieteikumu vākšana un analīze no Uzņēmuma struktūrvienību vadītājiem;
• Apkopoto pieteikumu nodošana vadītāju izglītības iegūšanai Personāla attīstības departamentam.
• Grupu pulcēšanās izglītībai, grupu noslogojums.
• Efektīvu kursu vadīšana, iestāšanās un novērtējuma pārbaude, lomu spēles, pēcapmācības izglītojošs atbalsts.
• Atsauksmju anketu aizpildīšanas uzraudzība.
• Izveidotās atskaites un attīstības statistikas uzturēšana.

Nodaļu vadītāju pienākumi

Nodaļu vadītāji ir atbildīgi par:

• Uzraudzīt inovācijas savā profesionālajā jomā un attiecīgi apzināt viņiem uzticēto nodaļu darbinieku vajadzības pēc jaunām zināšanām.
• Savlaicīga pieteikuma iesniegšana izglītībai saskaņā ar apstiprināto stundu plānu mēnesim.
• Informācijas sniegšana darbiniekiem par programmu norises laiku un saturu.
• Nodrošināt darba apstākļus, kas atvieglo pasākumu apmeklēšanu visiem Pieteikumā norādītajiem darbiniekiem noteiktajos datumos un laikos.
• Darbinieku pielietojums darba procesā iegūtās zināšanas un prasmes visa nodarbību laikā.
• Veicināt darbinieku nepieciešamo kompetenču attīstību darba procesā.
• Rekomendāciju ieviešanas uzraudzība, pamatojoties uz rezultātiem (testēšana, papildu novērtēšanas uzdevumi, pārbaude).

Nosūtot darbiniekus uz mācībām darba laikā, nodaļas vadītāja pienākums ir pielāgot darba slodzi nodaļā, pārdalot pienākumus starp darbiniekiem.Ja nodaļas darbiniekam nav iespējams apmeklēt mācību stundu, nodaļas vadītāja pienākums ir paziņo Personāla attīstības nodaļas vadītājam ne vēlāk kā trīs darbdienas pirms nodarbības sākuma.

Darbinieka, kurš iziet apmācību, atbildība

Darbinieks, kas norīkots uz nodarbībām, ir personīgi atbildīgs par:

• Savlaicīga pasākuma apmeklēšana.
• Pilna klases apmeklējums.
• Iesaistīšanās nodarbību procesā - aktīva dalība apmeklētajos izglītojošos pasākumos.
• Sekmīga vērtēšanas darbību pabeigšana nodarbību beigās (testēšana, lomu spēle, vērtēšanas uzdevumu izpilde, pārbaude).
• Iegūto zināšanu, prasmju un iemaņu pielietošana darba procesā.
• Sava darba laika organizēšana, ņemot vērā obligāto nodarbības apmeklējumu norādītajā laikā.
• Efektīva pašmācība.

Ja uz nodarbību nav iespējams ierasties pamatota iemesla dēļ (slimība, neplānots darbs u.c.), darbiniekam ir pienākums ne vēlāk kā 3 darba dienas pirms pasākuma sākuma paziņot savam tiešajam vadītājam ar iemesla skaidrojumu. Vairāk nekā 30% nodarbību nokavēšana jebkāda iemesla dēļ, izņemot nepārvaramas varas apstākļus, tiek uzskatīta par kavējumu un ir pamats materiālu atkārtotai apguvei un darbinieka ārkārtas novērtējumam. Šajā gadījumā neierašanās procentuālo daļu aprēķina, pamatojoties uz visu mācību dienu. Daļēja mācību dienas apmeklēšana tiek uzskatīta par 1. mācību dienas neapmeklēšanu. Nokavējums, kas pārsniedz 20 minūtes, tiek uzskatīts par daļēju mācību dienas apmeklējumu.

GADĪJUMS: “ĪSTAS” JAUKTAS MĀCĪBU SISTĒMAS VEIDOŠANA UZŅĒMUMĀ. TĀLĀCIJAS ATTĪSTĪBA VAI KAS VAIRĀK?

Kā daļu no lietas analīzes mēs apsvērsim:

• Kas ir jauktā mācīšanās? Kādas ir šīs pieejas priekšrocības darbinieku apmācībā? Kādi ieguvumi ir uzņēmumam, vadītājiem, personālam, darbiniekiem? Salīdzināsim sistēmu ar pilna laika klasisko izglītību, tālmācību un citām attīstības formām.
• Apskatīsim piemēru jauktās apmācības sistēmas izveidei farmācijas uzņēmumā visu kategoriju personālam (vadītājiem, pārdošanas darbiniekiem, ekspertiem un administratīvajam personālam).
• Kādi ir soļi, lai ieviestu jauktās izglītības sistēmu? Kādi ir šķēršļi un grūtības?
• Apskatīsim shēmu jauktās apmācības ieviešanai ar minimālu ieguldījumu, bet maksimālu atdevi. Kādus reālus rezultātus tas uzņēmumam devis darbinieku attīstībā?
• Ko tālāk? Kā turpmāk mainīsies cieto un mīksto prasmju mācīšanas sistēma?

Mācību un personāla attīstības nodaļas vadītājs

Jaroslavs Raževs sāka savu karjeru STADA 2006. gadā kā medicīnas pārstāvis un ir nogājis garu ceļu tirdzniecības nodaļās. Pēc izglītības farmaceits Jaroslavs absolvējis Krievijas Tautu draudzības universitāti un pēc tam pabeidzis stažēšanos specialitātē “Farmācijas vadība un ekonomika”. Pēdējos gados Jaroslavs ir aktīvi iesaistījies savas dzimtās fakultātes studentu attīstībā: lasa lekcijas un vada seminārus studentiem un praktikantiem, palīdzot viņiem izlemt par profesiju.

2010. gadā Jaroslavs Raževs ieņēma trenera, vēlāk apmācību vadītāja amatu STADA apmācību nodaļā. Šajā profesionālās darbības laikā viņš aktīvi veidoja un ieviesa progresīvas personāla apmācības metodes: tālmācību, biznesa simulācijas un darbinieku kompetenču attīstības programmas.

Pēdējos gados Jaroslavs vada STADA apmācību nodaļu, kuras darbs ir vērsts uz pārdošanas un mārketinga darbinieku prasmju pilnveidošanu Krievijā un NVS valstīs. Šajā amatā Jaroslavs īstenoja projektus, lai izveidotu apmācības sistēmas parastajiem un vadošajiem pārdošanas un mārketinga amatiem, ieviesa jauktās apmācības un pašmācības programmas. Tas ļāva visefektīvāk virzīt visus nodaļas darbiniekus caur attīstības programmām, vienlaikus piesaistot minimālu laika un materiālo resursu apjomu. Jaroslava vadībā tika iedarbināts mehānisms darbinieku prasmju un zināšanu nepārtrauktai attīstībai, sasaistot ikgadējo un pastāvīgo kompetenču novērtēšanu ar mērķtiecīgu apmācību.

Jaroslavs Raževs kā eksperts pārstāv STADA HR un profesionālajās konferencēs. Viņš dalās ar savu pieredzi un gadījumiem apmācību jomā - nodod savu pieredzi apmācību sistēmu veidošanā, stāsta par grūtībām no savas prakses un piedāvā rīcības plānus personāla attīstības instrumentu izvēlei un ieviešanai.

Vācijas koncerna STADA pārstāvniecība Krievijā pamatoti tiek uzskatīta par vienu no pievilcīgākajiem darba devējiem profesionālās izaugsmes meklētājiem. Uzņēmums saglabā līderpozīcijas savu pārstāvju kompetenču attīstības līmenī (saskaņā ar IQVIA).

Mārketinga un pārdošanas jomas speciālistu auditorijā STADA ir pazīstama kā personāla avots, vairāk nekā 80% uzņēmuma vadības komandas izauga no parastiem speciālistiem.

Atslēgvārdi

anotācija zinātniskais raksts par izglītības zinātnēm, zinātniskā darba autors - Dolženko Ruslans Aleksejevičs

Šī darba mērķis ir analizēt sistēmas būtību korporatīvā apmācība, apsvērt iespējas to būvēt uzņēmumā. Zem sistēmas korporatīvā apmācība Rakstā ir izprasts pasākumu kopums personāla prasmju, iemaņu un zināšanu attīstīšanai, kas vērsts uz uzņēmuma cilvēkresursu optimālāko izmantošanu no uzņēmuma pieņemtās stratēģijas viedokļa. Raksta pirmajā daļā ir apskatīta korporatīvās izglītības sistēma, aprakstītas pieejas tās konstruēšanai, tai skaitā no mērķorientācijas uz uzņēmuma stratēģisko mērķu īstenošanu, kā arī sniegta matrica sistēmas veida un struktūras izvēlei. korporatīvā apmācība atbilstoši centralizācijas un formalizācijas kritērijiem tiek prezentēts arī autora priekšstats par vietu korporatīvā apmācība Krievijas Federācijas vispārējās izglītības sistēmā. Otrajā daļā tiek apskatīts organizēšanas cikliskais process korporatīvā apmācība uzņēmumā trīs līmeņos (uzņēmums, nodaļa, darbinieks), apraksta galvenās apmācības metodes un formas, ko uzņēmums var izmantot savu darbinieku attīstībā, ņemot vērā galvenās tendences korporatīvās izglītības jomā. Raksta pēdējā daļā ir izklāstītas galvenās efektivitātes novērtēšanas metodes korporatīvā apmācība, jo īpaši Kirkpatrick modelis, saskaņā ar kuru Šis darbs jāveic dažādos līmeņos, tiek piedāvāti ieteikumi apmācību efektivitātes novērtēšanai apmācīto darbinieku uzvedības maiņas ziņā darba vietā, sniegti iespējamie mācību procesa uzraudzības indikatori, kā arī kvalitātes un efektivitātes uzraudzības metodes. apmācību, ko var izmantot uzņēmumā.

Saistītās tēmas zinātniskie darbi par izglītības zinātnēm, zinātniskā darba autors ir Dolženko Ruslans Aleksejevičs

• Pieredze apmācību efektivitātes novērtēšanā Sberbank korporatīvajā universitātē

  2018 / Dolženko Ruslans Aleksejevičs

• Krievijas uzņēmuma personāla korporatīvās apmācības sistēmas pārveidošana uz korporatīvās universitātes bāzes

  2015 / Ginieva Svetlana Borisovna, Dolzhenko Ruslan Alekseevich

• Automatizētas apmācību plānošanas sistēmas izstrāde Krievijas uzņēmumiem

  2017 / Mukhametdinova Lyusenna Sergeevna, Orlova Irina Vitalievna

• Korporatīvo apmācību efektivitātes novērtēšana: pieeju un perspektīvu attīstība

  2018 / Dolženko Ruslans Aleksejevičs, Iļjušņikovs Konstantīns Konstantinovičs

• Personāla apmācības un attīstības vadība: ārvalstu un Krievijas uzņēmumu pieredze

  2017 / Zobkova Ļubova Dmitrievna

• Korporatīvā apmācība kā uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas faktors

  2017 / Chernyshova Tatjana Nikolaevna, Babeshkova Jekaterina Vladimirovna

• Korporatīvā apmācība kā darbaspēka resursu veidošanas un attīstības elements inovatīvā ekonomikā

  2016 / Gorelova Irina Nikolaevna

• Korporatīvā personāla apmācība un metodes to novērtēšanai: pieejas, instrumenti, problēmas un to pārvarēšanas veidi

  2016 / Chulanova Oksana Leonidovna, Timchenko Yana Alekseevna
• 2016 / Potapova Jeļena Nikolajevna

• Personāla apmācība kā instruments organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanai

  2015 / Ņesterova Oksana Valerievna

Raksta mērķis ir analizēt korporatīvās apmācības sistēmas būtību un apsvērt tās ieviešanas iespējas uzņēmumā. Korporatīvo apmācību sistēma ir pasākumu kopums personāla prasmju, iemaņu un zināšanu attīstīšanai, kas vērsta uz uzņēmuma pieņemtās stratēģijas ziņā optimālāko uzņēmuma cilvēkresursu izmantošanu. Šim papīram ir šāda struktūra. Raksta pirmajā daļā ir apskatīta korporatīvā apmācības sistēma, aprakstītas pieejas tās veidošanai. Tiek prezentēta korporatīvo apmācību sistēmas veida un struktūras izvēles matrica (atbilstoši centralizācijas un formalizācijas kritērijiem). Tiek prezentēta autora ideja par korporatīvo apmācību vietu Krievijas Federācijas vispārējās izglītības sistēmā.Otrajā daļā aplūkots korporatīvās apmācības organizācijas cikliskais process uzņēmumā trīs līmeņos (uzņēmums, nodaļa un darbinieks) Galvenās metodes un aprakstītas apmācību formas, kuras uzņēmums var izmantot savu darbinieku attīstībā. Fināls daļā izklāstītas galvenās pieejas korporatīvo apmācību efektivitātes novērtēšanai; jo īpaši Kirkpatrick modelis, saskaņā ar kuru šāds darbs būtu jāveic dažādos līmeņos. Aprakstīti iespējamie mācību procesa uzraudzības rādītāji, kā arī uzņēmumā izmantotās apmācības kvalitātes un efektivitātes uzraudzības metodes. Izcelti ieteikumi apmācību efektivitātes novērtēšanai apmācīto darbinieku uzvedības maiņas ziņā darba vietā.

Zinātniskā darba teksts par tēmu “Korporatīvās apmācības sistēma: saturs, vieta izglītības sistēmā un galvenās ieviešanas pieejas uzņēmumā”

PROFESIONĀLĀ IZGLĪTĪBA

BBK U291.6-21 GSNTI 14.15.01; 14.37.27 VAK kods 13.00.02

Dolženko Ruslans Aleksejevičs,

UMMC Tehniskās universitātes ekonomikas doktors, direktora vietnieks attīstības un ārējo sakaru jautājumos; 624091, Verkhnyaya Pyshma, Uspensky Ave., 3; e-pasts: [aizsargāts ar e-pastu]

KORPORATĪVĀ APMĀCĪBU SISTĒMA: SATURS, VIETA IZGLĪTĪBAS SISTĒMĀ UN PAMATPIEEJAS IEVIEŠANAI UZŅĒMUMĀ

ATSLĒGVĀRDI: korporatīvā apmācība; organizācijas personāls; apmācība; mācību metodes; apmācību.

ANOTĀCIJA. Šī darba mērķis ir analizēt korporatīvās apmācības sistēmas būtību un apsvērt iespējas to izveidot uzņēmumā. Rakstā korporatīvās apmācības sistēma tiek saprasta kā pasākumu kopums personāla prasmju, iemaņu un zināšanu attīstīšanai, kas vērsts uz uzņēmuma pieņemtās stratēģijas ziņā optimālāko uzņēmuma cilvēkresursu izmantošanu. Raksta pirmajā daļā ir apskatīta korporatīvās izglītības sistēma, aprakstītas pieejas tās konstruēšanai, tai skaitā no mērķorientācijas uz uzņēmuma stratēģisko mērķu īstenošanu viedokļa, sniegta matrica korporatīvās apmācības sistēmas veida un struktūras izvēlei. saskaņā ar centralizācijas un formalizācijas kritērijiem, kā arī iezīmē autora ideju par korporatīvās apmācības vietu Krievijas Federācijas vispārējās izglītības sistēmā. Otrajā daļā tiek apskatīts cikliskais korporatīvo apmācību organizēšanas process uzņēmumā trīs līmeņos (uzņēmums, nodaļa, darbinieks), aprakstītas galvenās apmācības metodes un formas, ko uzņēmums var izmantot savu darbinieku attīstībā, ņemot vērā galvenos tendences korporatīvās izglītības jomā. Raksta beigu daļā ir izklāstītas galvenās pieejas korporatīvo apmācību efektivitātes novērtēšanai, jo īpaši Kirkpatrika modelis, saskaņā ar kuru šis darbs būtu jāveic dažādos līmeņos, piedāvā ieteikumus apmācību efektivitātes novērtēšanai pārmaiņu ziņā. apmācīto darbinieku uzvedību darba vietā, un nodrošina iespējamos mācību procesa kontroles rādītājus, kā arī uzņēmumā izmantojamas apmācības kvalitātes un efektivitātes uzraudzības metodes.

Dolženko Ruslans Aleksejevičs,

Ekonomikas doktors, nevalstiskās profesionālās augstākās izglītības iestādes "UMMC Technical University", Verkhnya Pyshma, Krievija, attīstības un ārējās mijiedarbības direktora vietnieks.

KORPORATĪVĀ APMĀCĪBU SISTĒMA: SATURS, VIETA IZGLĪTĪBAS SISTĒMĀ UN GALVENĀS PIEEJAS ĪSTENOŠANAI UZŅĒMUMĀ

ATSLĒGVĀRDI: izglītība; korporatīvā apmācība; korporatīvā apmācības sistēma; organizatoriskā struktūra; apmācības metodes; apmācības efektivitāte.

KOPSAVILKUMS. Raksta mērķis ir analizēt korporatīvās apmācības sistēmas būtību un apsvērt tās ieviešanas iespējas uzņēmumā. Korporatīvo apmācību sistēma ir pasākumu kopums personāla prasmju, iemaņu un zināšanu attīstīšanai, kas vērsta uz uzņēmuma pieņemtās stratēģijas ziņā optimālāko uzņēmuma cilvēkresursu izmantošanu. Šim papīram ir šāda struktūra. Raksta pirmajā daļā ir apskatīta korporatīvā apmācības sistēma, aprakstītas pieejas tās veidošanai. Tiek prezentēta korporatīvo apmācību sistēmas veida un struktūras izvēles matrica (atbilstoši centralizācijas un formalizācijas kritērijiem). Tiek prezentēta autora ideja par korporatīvo apmācību vietu Krievijas Federācijas vispārējās izglītības sistēmā.Otrajā daļā aplūkots korporatīvās apmācības organizācijas cikliskais process uzņēmumā trīs līmeņos (uzņēmums, nodaļa un darbinieks) Galvenās metodes un ir aprakstītas apmācību formas, kuras uzņēmums var izmantot savu darbinieku attīstībā.Noslēguma daļā ir iezīmētas galvenās pieejas korporatīvo apmācību efektivitātes novērtēšanai, jo īpaši Kirkpatrika modelis, saskaņā ar kuru šāds darbs būtu jāveic. dažādos līmeņos Aprakstīti iespējamie mācību procesa uzraudzības rādītāji, kā arī uzņēmumā izmantotās apmācības kvalitātes un efektivitātes uzraudzības metodes Ieteikumi apmācību efektivitātes novērtēšanai apmācīto darbinieku uzvedības maiņas aspektā darba vieta ir izcelta.

Modernizācijas palielināšana ir vadības procesa galvenais elements.

nomics prasa izmaiņas personāla stratēģijā. Neskatoties uz grūto

gy uzņēmumi. To pielāgošanās jaunajiem apstākļiem ekonomikā, kas nosaka

Viyam uzņemas būtisku nepieciešamību pēc uzņēmējdarbības, lai samazinātu izmaksas

personāla vadības sistēmas izbūve, bet personālam – daudzi pašmāju uzņēmumi

personāla apmācību šajos apstākļos, lai kļūtu par modernu konkurenci

© Dolzhenko R. A., 2017

resursi izdara izvēli par labu cilvēkkapitāla saglabāšanai un uzkrāšanai, investīcijām korporatīvo apmācību programmu izstrādē un savu korporatīvo augstskolu izveidē. Efektīva korporatīvā apmācības sistēma var palīdzēt uzņēmuma darbaspēkam pielāgoties mainīgajiem apstākļiem un palīdzēt nodrošināt organizācijas stratēģiskās priekšrocības turpmākajiem gadiem. Darbinieki savukārt var paaugstināt savu konkurētspēju ar apmācībām uzņēmumā.

Korporatīvās apmācības sistēma un galvenās apmācības jomas uzņēmumā Korporatīvās apmācības koncepcija radās 60. gadu sākumā. XX gadsimts ASV kopā ar korporatīvo universitāšu koncepciju. Visizplatītākais termins ārzemju literatūra- "Apmācība un attīstība (T&D)" - "apmācība un attīstība". Mūsu darbā korporatīvās sistēmas ietvaros

Ar zinātniskās apmācības (turpmāk - SKO) palīdzību izpratīsim personāla prasmju, iemaņu un zināšanu attīstīšanas pasākumu kopumu, kas vērsts uz uzņēmuma cilvēkresursu optimālu izmantošanu pieņemtās uzņēmuma stratēģijas ziņā. Citiem vārdiem sakot, SKO var uzskatīt par instrumentu uzņēmuma stratēģijas īstenošanai.

Atzīmēsim, ka, ja mēs izejam no sistemātiskas pieejas objekta analīzei, kurā sistēma tiek saprasta kā elementu kopums, kas atrodas attiecībās un savienojumos viens ar otru, veidojot noteiktu integritāti, vienotību, tad sistēma sistēmas, savukārt, ir augstāka līmeņa sistēmas elements. Tad saskaņā ar mūsu valstī pieņemtajām likumdošanas pieejām izglītības sistēmai to var papildināt ar korporatīvās izglītības elementu. Tās vieta un attiecības ar citām izglītības sistēmas sastāvdaļām ir parādītas attēlā. 1.

Rīsi. 1. Izglītības sistēma, kas papildināta ar korporatīvās izglītības apakšsistēmu

Pašlaik “Izglītības likumā Krievijas Federācijā” korporatīvā izglītība nav izcelta kā atsevišķa izglītības joma mūsu valstī. Tomēr praksē vietējās organizācijas diezgan aktīvi izmanto šī forma apmācību, izveidot apmācību centrus, tērēt ievērojamus līdzekļus apmācībām, daži lieli uzņēmumi ir savā

savu korporatīvo universitāšu struktūru.

Mckey 2014. gadā veiktā aptauja 1500 uzņēmumu vidū parādīja, ka uzņēmumi darbinieku apmācību uzskata par stratēģisku instrumentu korporatīvo mērķu sasniegšanai un aktīvi investē darbinieku izglītošanā. Pētījuma rezultāti ir parādīti attēlā. 2.

Pašreizējais biznesa ieguldījums formālajā apmācībā

4% no algu fonda

34 mācību stundas vienam darbiniekam gadā

Plāno palielināt izglītības finansējumu

6% uzņēmumu turpmākajos gados palielinās apmācību izmaksas

66% uzņēmumu palielinās apmācību stundu skaitu

Izglītības efektivitātes novērtējums

57% respondentu ir pārliecināti, ka korporatīvā apmācība darbojas stratēģisku perspektīvu labā

40% uzskata, ka izglītība korporatīvajās universitātēs ir vai nu pilnīgi neefektīva, vai daļēji efektīva

Rīsi. 2. Daži McKinsey pētījuma kvantitatīvie rezultāti par korporatīvās attīstības pašreizējo stāvokli un virzieniem

izglītība

(Avots - Learning at the Speed ​​of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - Nr. 2)

Kā redzams attēlā, ārvalstu uzņēmumi darbinieku apmācībai tērē vidēji 4% no sava algas. Vidēji uz vienu darbinieku gadā ir 34 mācību stundas. Lielākā daļa aptaujāto atzīmēja, ka biznesa vajadzības pēc mainīguma nākamajos 3 gados mainīs pieeju korporatīvajai apmācībai, 60% uzņēmumu plāno palielināt apmācību izmaksas šajā sakarā, bet 66% - darbinieku apmācību stundu skaitu. . Vissvarīgākais ir tas, ka aptuveni 40% atzīmēja, ka izglītības iniciatīvas viņu korporatīvajās universitātēs ir vai nu pilnīgi neefektīvas, vai daļēji efektīvas.

Pēc mūsu aplēsēm, vidējie un lielie pašmāju uzņēmumi izglītībā iegulda 1-2% no sava algu fonda, tāpat vidējā Krievijas strādnieka gada darba laika budžetā izglītībai tiek atvēlētas ne vairāk kā 1-2 dienas. Tikai daži no Krievijas lielākajiem uzņēmumiem investē

apmācības ir lielas un mudina darbiniekus mācīties 5-8 dienas gadā. Piemēram, Sberbank korporatīvajā universitātē 2015. gadā vidēji katrs students saņēma apmēram 55 akadēmiskās apmācības stundas (pilna laika un tālmācībā).

Tādējādi korporatīvo apmācību atbilstība uzņēmumā nav šaubu. Apskatīsim, kā COCS var izmantot un kādā formātā to var iebūvēt organizācijas struktūrā. No uzņēmuma struktūras viedokļa SKO ir organizatoriskā struktūra uzņēmuma NH dienesta ietvaros, kas orientēta uz personāla apmācības sistēmas izveidi, darbību un attīstību.

Balstoties uz 2 “centralizācijas” un “formalizācijas” kritērijiem, varam izveidot sekojošu sistēmu sistēmu veidu matricu, iesakot 4 galvenās pieejas korporatīvo apmācību pakalpojuma organizēšanai uzņēmumā. Šī matrica ir parādīta tabulā. 1.

1. tabula

Korporatīvās apmācības sistēmas veids un struktūra no centralizācijas un formalizācijas viedokļa (avots - autora darbs)

Centralizēta

Decentralizēts

Formalizēts

Neformalizēts

Formalizēts - centralizēts Formalizēts - decentralizēts

Informalizēts - centralizēts Informalizēts - decentralizēts

Apskatīsim šo vienību veidu iezīmes, tās var raksturot šādi:

RMS. Vispārīgi, pamatojoties uz sēriju kritēriju veidā (2. tabula).

2. tabula

Dažādu korporatīvo apmācību sistēmu īpašības no centralizācijas un formalizācijas viedokļa (avots - autora darbs)

Formalizēts - centralizēts: vada personāla dienesta apmācību vadītājs. Padotie ir personāla dienestu un nodaļu apmācības vadītāji. Lēmumu pieņemšana ir centralizēta HR dienestā. Plānošana un saskaņošana - uz augšu -> uz leju -> uz augšu. Nodaļu vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Nodaļu apmācības vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Apmācību vajadzību noteikšana - saskaņā ar HR standartiem, darba apraksti, uzņēmuma plāni. Formalizēts - decentralizēts: Koordinē personāla apmācības vadītājs. Sadarbojas ar nodaļu apmācību vadītājiem. Lēmumu pieņemšana ir decentralizēta nodaļās Plānošana un koordinēšana notiek no apakšas -> uz augšu -> uz leju. Nodaļu vadītāju pilnvaras ir lēmumu pieņemšana. Nodaļu apmācības vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Apmācību vajadzību noteikšana - saskaņā ar nodaļu plāniem un standartiem.

Neformāli - centralizēti: Vada personāla dienesta vadītājs vai viņa vietnieks. Padotie ir personāla dienestu un nodaļu apmācības vadītāji. Lēmumu pieņemšana ir centralizēta personāla dienestā. Plānošana un saskaņošana - uz augšu -> uz leju -> uz augšu. Nodaļu vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Nodaļu apmācības vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Apmācību vajadzību noteikšana - atbilstoši pieņemtajām tradīcijām, nodaļu vadītāju komunikācijas spējām. Neformalizēts - decentralizēts: Koordinē personāla dienesta vadītājs vai viņa vietnieks. Saskaņojas ar nodaļu vadītājiem vai viņu vietniekiem. Lēmumu pieņemšana ir decentralizēta nodaļās. Plānošana un saskaņošana - no apakšas -> uz augšu -> uz leju. Nodaļu vadītāju pilnvaras ir lēmumu pieņemšana. Nodaļu apmācības vadītāju pilnvaras ir padomdevējas. Apmācību vajadzību noteikšana - atbilstoši pieņemtajām tradīcijām, nodaļu vadītāju komunikācijas spējām, nodaļu plāniem un standartiem.

Kad uzņēmums ir izlēmis, kāda veida sistēma tai nepieciešama, tam jāsāk īstenot korporatīvās apmācības.

Korporatīvo apmācību ieviešanas posmi uzņēmumā

No mūsu viedokļa korporatīvās apmācības izmantošanai jābūt cikliskai. Šāda cikla piemērs ir parādīts attēlā. 3.

Rīsi. 3. Korporatīvo apmācību cikls (avots - autora darbs)

Šī cikla pirmais posms ir saistīts ar apmācību un attīstības vajadzību analīzi. No mūsu viedokļa tiem vajadzētu atšķirties atkarībā no apmācības līmeņa.

Uzņēmuma līmenis. Šī līmeņa apmācības mērķis ir nodot uzņēmuma stratēģiju (misiju, politiku un procedūras). Ja uzņēmuma stratēģija ietver

Tēma ir orientēta uz klientu, kas nozīmē, ka uzņēmuma mācību programmā jāiekļauj korporatīvā programma “Efektīvs darbs ar klientiem”.

Vienības līmenis. Šī līmeņa apmācības mērķis ir nodrošināt biznesa plānu īstenošanu. Ja nodaļa izstrādā produktu vai procesu, nodaļas biznesa plānā jāiekļauj personāla apmācība par produktu vai procesu.

Darbinieku līmenis. Šī līmeņa apmācības mērķis ir atbilst amata prasībām (funkcionālie pienākumi) un uzņēmuma kompetencēm. Kritērijs nosūtīšanai uz apmācībām ir darbinieku darba izpildes novērtējuma rezultāti. Šajā līmenī ārkārtīgi svarīga ir darbinieku iekšējā motivācija mācīties.

Kad vajadzības ir apzinātas, katrā līmenī jāizveido korporatīvais apmācību plāns (4. att.).

Rīsi. 4. Korporatīvā apmācību plāna veidošanas līmeņi

Galvenās korporatīvās apmācības jomas uzņēmumā var būt:

Funkcionālās apmācības, kuru mērķis ir nodrošināt darbinieku efektīvu darba pienākumu izpildi, apgūstot uzņēmuma biznesa procesus, produktus un tehnoloģijas;

Uzņēmējdarbības efektivitātes prasmju attīstīšana, kas vērsta uz korporatīvās biznesa kvalitātes standartu sasniegšanu;

Vadības kompetenču attīstīšana ar mērķi izveidot vienotu korporatīvās vadības sistēmu.

Galvenās apmācības formas uzņēmumā var būt:

a) iekšējie semināri:

Informatīvie un konsultatīvie semināri ir vērsti uz biznesa uzdevumu un tūlītēju darba pienākumu veikšanai nepieciešamās informācijas nodošanu;

Praktiskie semināri - praktisko zināšanu un funkcionālo iemaņu attīstīšana;

Problēmu projektu semināri - konkrētu biznesa problēmu risināšana iekšējā vai ārējā eksperta vadībā;

b) iekšējās prakses, kas vērstas uz profesionāļa praktisko attīstību

nacionālās tehnoloģijas pieredzējušu darbinieku vadībā;

c) iekšējās apmācības, kuru mērķis ir attīstīt biznesa efektivitātes prasmes darbā ar klientiem un vadības prasmes;

d) tālmācība, kas tagad ir patstāvīgs mācību veids. Šobrīd pieaug tendence aktīvi izmantot tālmācību, kuras pamatā ir specializētas tiešsaistes platformas. Tālmācība savukārt ir sadalīta veidos:

Elektroniskie kursi, kas nodrošina informācijas asimilācijas pārraidi un kontroli un tiek izmantoti galvenokārt personāla funkcionālai apmācībai;

Videosemināri, kuru mērķis ir konkretizēt un uzraudzīt elektronisko kursu apguves un pašmācības laikā saņemtās informācijas asimilāciju, paaugstināt šo apmācību formu efektivitāti, aktīvi iesaistot dalībniekus mācību procesā un saņemot no viņiem atgriezenisko saiti par jautājumiem apspriests reāllaikā;

e) izbraukuma semināri, kuru mērķis ir iegūt informāciju, kas nepieciešama atsevišķiem jomu speciālistiem

savu darbību uzņēmuma interesēs, lai atrisinātu konkrēti uzdevumi vai aktīva pārstāvniecība noteiktā profesionālajā jomā;

f) sertifikācijas programmas, kuru mērķis ir iegūt tiesības veikt profesionālo darbību uzņēmuma interesēs, kas noteiktas likumā vai saskaņā ar iekšējiem noteikumiem;

g) patstāvīgas apmācības, kuru mērķis ir jaunu zināšanu un prasmju apgūšana darbinieku darbības jomās, nepārtraukta profesionālā pilnveide, lai atbilstu amata prasībām un profesionālajai izaugsmei;

h) mentorings - ir galvenā jaunpieņemtā darbinieka apmācības metode. Pēc jauna darbinieka pieņemšanas vakantajā amatā viņam tiek nozīmēts kurators, kura supervīzijas mērķis ir sakārtot profesionālo kompetenču veidošanas procesu, attīstot spēju patstāvīgi un efektīvi veikt darbiniekam uzdotos uzdevumus. pozīcija, pielāgošanās uzņēmuma korporatīvajai kultūrai un lojalitātes veidošana organizācijas zīmolam. Kuratora uzdevumos ietilpst jaunā darbinieka iepazīstināšana ar uzņēmumu, tā attīstības vēsturi, struktūru, korporatīvo kultūru, organizācijā pieņemtajām normām un uzvedības noteikumiem un darbinieka teorētisko apmācību nodrošināšana atbilstoši speciālistu apmācības plānam.

Visbeidzot, cikla 3. posmā pēc korporatīvo apmācību īstenošanas uzsākšanas uzņēmumam ir jāatrisina jautājums par tās efektivitātes novērtēšanu. Šie ir visizplatītākie korporatīvās apmācības efektivitātes novērtēšanas modeļi:

Tailera mērķu pieeja;

Skrivensa modelis Focus On Outcomes;

Staphlebeam CIPP modelis;

CIRO shēma;

Gubas naturālistiskā pieeja;

Bruce Aaron's Model V (Bruce Aaron's VModel);

Kirkpatrika un Filipsa modelis;

Pearson et al. mācīšanās efektivitātes modelis.

Slavenākā un izplatītākā apmācības efektivitātes novērtēšanas metode ir Donalda Kirkpatrika 50. gadu beigās izstrādātais modelis. XX gadsimts. Par to

laika gaitā tas ir pierādījis savu praktiskumu, lietošanas vienkāršību un, galvenais, to raksturo iekšēja loģika, kas ļauj klientiem un apmācību sniedzējiem izvērtēt dažādus paveiktā darba aspektus nevis no darba viedokļa. ievades rezultāti (cik naudas iztērēts izglītībai, kādi skolotāji tika iesaistīti), bet gan no rezultātu perspektīvas (cik apmierināti ir skolēni, kā mainījusies viņu uzvedība, kādu efektu saņēmusi organizācija).

D. Kirkpatrika izglītības efektivitātes novērtēšanā identificēja 4 līmeņus.

1. līmenis – reakcija. Tas ļauj uzzināt, cik lielā mērā apmācību dalībnieki reaģē uz apmācību pasākumiem pēc apmācību pasākuma.

2. līmenis – mācīšanās. Šajā līmenī tiek vērtēts, cik lielā mērā apmācību dalībnieki pēc dalības apmācību pasākumā varēja iegūt gaidītās zināšanas, idejas un attieksmes.

3. līmenis – uzvedība. Šis līmenis ir paredzēts, lai novērtētu, kā dalībnieki pielieto apmācībās apgūto savā darba vietā.

4. līmenis – rezultāti. Sarežģītākajā līmenī tiek pārbaudīts, cik lielā mērā izmaiņas uzņēmuma darbībā ir mācību pasākumu un sekojošu pēcapmācības notikumu sekas.

Ir nepieciešams koncentrēties uz šī modeļa iezīmēm. Prakse rāda, ka starp pirmo un otro līmeni pastāv spēcīga pozitīva korelācija. Proti, ja dalībnieks ir apmierināts ar izglītības programmu, tad ar lielu varbūtības pakāpi var apgalvot, ka programmas rezultātā paaugstinās arī zināšanu un prasmju apguves līmenis. Tāda pati sakarība vērojama arī starp trešo un ceturto līmeni: jo vairāk programmas absolventi apgūto pielieto praksē, jo lielāka ietekme uz uzņēmuma rezultātiem kopumā. Tomēr pētījumi neatklāj nozīmīgu korelāciju starp 2. un 3. līmeni: mācīšanās ne vienmēr noved pie darbinieka mērķa uzvedības. Tāpēc COCS īpaša uzmanība būtu jāpievērš efektivitātes novērtēšanai trešajā un ceturtajā līmenī, nevis pirmajā un otrajā līmenī, patērētāju metriku (patēriņa metriku) vietā jāizmanto ietekmes metrika.

Ņemot vērā korporatīvo apmācību efektivitātes novērtēšanas iespēju analīzi, kā arī attīstības tendences

orbītas profesionālā izglītība Lai to uzlabotu uzņēmumā, var formulēt šādus ieteikumus.

1. Vienmēr jāvērtē korporatīvo apmācību rezultāti, nevis tā ievades parametri, piemēram, tādi rādītāji kā finansējuma apjoms un mācībspēku profesionālais līmenis.

2. Jācenšas novērtēt nevis ekonomisko efektu, bet gan uzvedības izmaiņas darba vietā pēc apmācības, jo starp šiem rādītājiem ir būtiska korelācija, bet nav problēmu kvantitatīvi noteikt ietekmi. Tie ir šie atkārtoti

Rezultāti sniedz vislielāko vērtību gan izglītības programmu dalībniekiem, gan klientiem.

3. Nepieciešams izmantot novērtēšanas rīkus, kas ļaus novērtēt izmaiņas apmācāmo uzvedībā darba vietā. Starp šādiem instrumentiem ir dalībnieku aptauja pēc programmas, darbinieku novērošana darba vietā, vadītāja aptauja pēc programmas un rīcības plāna uzraudzība.

4. Lai novērtētu korporatīvo apmācību efektivitāti, var izmantot šādus rādītājus (3. tabula).

3. tabula

Mācību procesa uzraudzības rādītāji

Rādītāja nosaukums Aprēķins un apraksts Mērvienība Pārskata periods Mērķa vērtība

Plāna īstenošana (K1) K1 = Apmācību pasākumu skaits (faktiskais) B-^-----Н * 1°0% Apmācību pasākumu skaits (plāns) Faktiskā novadīto apmācību pasākumu skaita attiecība pret skaitu notikumu saskaņā ar pārskata perioda plānu, reizināts ar 100% % Ceturkšņa 90%

Apmeklējums (K2) Apmācības dienu summa K2 = darbinieki (faktiskais) * 1°o% Darbinieku apmācību dienu summa (plāns) Apmācības pabeigušo darbinieku apmācības dienu summas attiecība pret darbinieku apmācību dienu summu saskaņā ar uz pārskata perioda apmācību plānu, reizināts ar 100% % Ceturkšņa 90%

Budžeta izpilde (K3) Mācību izdevumi (faktiskie) KZ = -----A-^-^ * 100% Apmācību budžets (plāns) Apmācību faktisko izdevumu attiecība pret pārskata perioda plānotajiem izdevumiem (budžetu), reizinot ar 100 % % Ceturkšņa 85 %

Apmācību programmu vidējās izmaksas uz vienu darbinieku (K4) Apmācību programmu izmaksas Apmācīto darbinieku skaits Apmācību programmu izmaksu attiecība pret darbinieku skaitu, kas piedalās šajās programmās pārskata periodā RUB. Ceturkšņa Nelietots

Vidējais vērtējums atsauksmju anketās (K5) Aptauju vidējo punktu summa Anketu skaits Atsauksmju anketu vidējo punktu skaita summas attiecība pret atsauksmju anketu skaitu Punkts Reizi ceturksnī Profesionālajai apmācībai - 8; vadības apmācībām - 9.3

5. Savukārt apmācību kvalitātes un efektivitātes kontrolei uzņēmumā var izmantot šādas metodes (4.tabula).

Šīs metodes var izmantot dažādos gadījumos, ar atšķirīgu biežumu, un par to izmantošanu ir jāatbild attiecīgajām uzņēmuma nodaļām.

Tādējādi rakstā tika apskatīta korporatīvās apmācības būtība uzņēmumā, parādīta tās vieta izglītības sistēmā un parādīta šīs jomas atbilstība uzņēmējdarbībai pastāvīgu pārmaiņu apstākļos. Jākonstatē: jebkura uzņēmuma vienīgā reālā konkurences priekšrocība ir tā personāls, un darbinieku apmācība ir vissvarīgākais organizācijas konkurētspējas faktors, kā arī nepieciešamās korporatīvās kultūras veidošanās.

SKOLOTĀJU IZGLĪTĪBA KRIEVIJĀ. 2017. Nr.3 13

4. tabula

Apmācības kvalitātes un efektivitātes uzraudzības metodes

Metodes nosaukums Apraksts Atbildība par izpildi Biežums

Atsauksmju anketu analīze, intervijas ar apmācību dalībniekiem Anketas, selektīvās dalībnieku intervijas par apmierinātību ar apmācību rezultātiem, anketu un interviju rezultātu analīze Personālservisa/apmācību nodaļas pārstāvji Veikti regulāri, pēc apmācību pasākumu pabeigšanas

Apmācību audits Visaptverošs pētījums, lai novērtētu apmācību programmu kvalitāti un efektivitāti un pasniedzēju darbu Personālvadības servisa/apmācību nodaļas pārstāvji Veikts uzsākot jaunas apmācību programmas, saņemot sūdzības no klientiem, pieņemot darbā jaunus pakalpojumu sniedzējus/instruktorus utt.

Zināšanu un prasmju līmeņa novērtēšana Pārbaude, eksāmens, projekta aizstāvēšana vai cita veida zināšanu kontrole pirms un/vai pēc apmācības Treneri, ja nepieciešams - struktūrvienību vadītāji, kuru darbinieki tiek apmācīti Veikt, ja novērtējums paredzēts apmācībās. programma

Atsauksmes no departamentiem Intervijas ar nodaļu vadītājiem, kuru darbinieki piedalījās apmācībās Personālvadības dienesta/apmācību nodaļas pārstāvji Notiek pēc apmācību programmas/projekta pabeigšanas

Mācību rezultātu ietekmes uz biznesa uzdevumu izpildi analīze Apmācību rezultātu ietekmes uz struktūrvienību, kuru darbinieki tika apmācīti, biznesa uzdevumu veikšanu analīze, tai skaitā, pamatojoties uz finanšu rādītājiem Personālservisa/apmācību nodaļas pārstāvji kopā ar nodaļu vadītāji Ceturkšņa

Jebkurā gadījumā korporatīvajā apmācībā ir nepieciešamas īpašas pieejas, zināšanas par īpašām tehnoloģijām, apstākļiem, speciālistu klātbūtne, kas var efektīvi apmācīt darbiniekus uz praksi orientētām zināšanām, ņemot vērā organizācijas specifiku, nozares īpatnības, kā arī konkrēta amata prasības.

No mūsu viedokļa personāla apmācību nevar uzskatīt par aktivitāti

LITERATŪRA

1. Andreeva L. G. et al. Tiešsaistes platforma kompetenču attīstīšanai korporatīvo apmācību sistēmās // Izglītība un zinātne. - 2016. - Nr.1. - P. 76-94.

2. Bueva I. I. Iekšējā apmācība kā izglītības iestādes korporatīvās kultūras veidošanas mehānisms // Vestnik Orenburg. Valsts un-ta. - 2006. - Nr.1-1 (51). - 59.-66.lpp.

3. Vasiļjeva A. N., Ozerņikova T. G. Kas nosaka organizācijas personāla konkurētspēju // Cilvēks un darbs. - 2011. - Nr.6. - P. 53-55.

4. Ginieva S.V., Dolzhenko R.A. Krievijas uzņēmuma personāla korporatīvās apmācības sistēmas pārveidošana, pamatojoties uz korporatīvo universitāti // Izvestija Irkutsk. Valsts ekonom. akadēmija. -

2015. - T. 25. - Nr. 5. - P. 842-851.

5. Dolženko R. A. Personāla korporatīvā apmācība komercbankā // Personāla vadītājs. - 2012. -Nr.1. - P. 79-83.

6. Dolženko R. A. Personāldaļas darbinieku orientācijas uz klientu novērtējums un attīstība // Personāla vadītājs. - 2015. - Nr.1. - P. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Profesionālās izglītības attīstības tendences sociāli ekonomisko transformāciju apstākļos // Izglītība un zinātne. - 2013. - Nr.6. - P. 65-74.

8. Nesterova O. V. Personāla apmācība kā līdzeklis organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanai // Zinātne. - 2015. - Nr.2 (27). - 53. lpp.

9. Apmācību efektivitātes novērtēšana: ko sagaida ieinteresētās puses un kā šīs cerības apvienot? [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinjakova M. G. Mūsdienu teorijas personāla korporatīvā apmācība organizācijā // Izglītība un zinātne. - 2008. - Nr.1. - P. 58-63.

11. Strelnikov A.V. Korporatīvās apmācības formas kā personāla nepārtrauktas apmācības sistēmas elements // Pakalpojums Krievijā un ārzemēs. - 2011. - Nr.2 (21). - 104.-110. lpp.

12. Hakhmovičs A. I. Mācību motivācija: kā efektīvi pielietot korporatīvo LMS // Cilvēku potenciāla vadība. - 2012. - Nr.2. - P. 130-143.

13. Bensons-Armers R., Gasts A., Van Dams N. Mācīšanās biznesa ātrumā // McKinsey Quarterly. -

2016. - Nr.2. - P. 115-121.

Šī ir spēja, kurai ir tikai palīgnozīme efektīvai uzņēmuma darbībai, jo jebkuras organizācijas ekonomiskās veselības noteicošais nosacījums ir tās spēja ātri pielāgoties ārējām un iekšējām izmaiņām, un korporatīvā apmācības sistēma kalpo tieši šiem mērķiem.

15. Jaunās pasaules Kirkpatrika modelis [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: http://www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - Nr.1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul "tury obra-zovatel" nogo uchrezhdeniya // Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - Nr.1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil "eva A. N., Ozernikova T. G. What opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - Nr.6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - Nr. 5. - S. 842-851.

5. Dolženko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. - Nr.1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - Nr.1. - S. 127-133.

7. Dorožkins E. M., Ščerbina E. Ju. Tendentsii razvitiya professional"nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial"no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - Nr.6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizatsiistrategheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - Nr.2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: kas ir ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit? - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - Nr.1. - S. 58-63.

11. Strel"nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - Nr. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effektivno primenit" korporativnuyu SDO // Upravlenie chelovecheskim potencialom. - 2012. - Nr. 2. - S. 130-143.

13. Bensons-Armers R., Gasts A., Van Dams N. Mācīšanās biznesa ātrumā // McKinsey Quarterly. -2016. - Nr.2. - P. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Apmācība un attīstība darba organizācijās // Psiholoģijas gada apskats. - 1992. - Nr.43. - P. 399-441.

15. Jaunās pasaules Kirkpatrika modelis. - Rezhim dostupa: http://www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.