Правилник за работната група за изпълнение на инвестиционни проекти. Заповед за създаване на работна група за изпълнение на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда“ Какво определя структурата на работната група по проекта

Ако една компания не е специализирана в проектни дейности, но периодично изпълнява инвестиционни проекти, има смисъл да се разработят и внедрят процедури за управление на проекти. Регулирането ще помогне за подобряване на ефективността на работата и избягване на конфликтни ситуации.

Първо, трябва да решите в кой случай да използвате процедури за управление на проекти за инвестиционни инициативи (Таблица 1) и в кой не. Могат да се използват следните критерии: обемът на инвестициите (например проекти на стойност под 500 хиляди долара се изпълняват като част от текущи дейности), продължителността на проекта, броят на участващите отдели, фокусът на проекта. Така че, ако една инвестиционна инициатива е насочена към развитие на компания, тогава тя може да бъде реализирана като проект, но ако е свързана с текущи дейности, тогава не.

Нека да разгледаме някои организационни въпроси, които е важно да вземете предвид при управлението на проекти в компания 1.

маса 1Основни организационни процедури за управление на проекти

Място на проекта във финансовата структура

Разпределянето на проекта към центъра за финансова отговорност (FRC) ще ви позволи правилно да оцените финансовите резултати от проекта, своевременно да координирате действията на участващите отдели и да създадете система за мотивация за членовете на екипа на проекта (Таблица 2). В същото време вниманието на ръководителя на проекта ще бъде фокусирано не само върху изпълнението на работния план, но и върху финансовите показатели, постигнати по време на изпълнението

таблица 2Видове централни федерални окръзи по проект

Личен опит
Сергей Алдохин

В нашата компания проектите, свързани с развитието или създаването на свързано (свързано) производство, нови видове дейности и строителство, задължително се разпределят в Централния федерален окръг. Това ви позволява да оцените успеха и перспективите на проекта, да наблюдавате и анализирате съответствието на текущите финансови показатели с планираните. В същото време проекти, свързани с разширяване на основните дейности, като лизинг на „тежко“ оборудване, обикновено не се считат за инвестиционни проекти и за тях не се води отделно счетоводство.

Когато проектът е малък, тогава, според автора, негов ръководител може да бъде и Централният федерален окръг. Ако проектът е голям, тогава звеното, което управлява проекта или извършва работа по проекта, действа като централен финансов отдел. Документите, регулиращи финансовата дейност на дружеството, трябва да включват разпоредби относно мястото на проекта във финансовата структура.

Създаване на работна група

Ръководителят на проекта определя състава на работната група. Служителите могат да го въведат или постоянно (до приключване на изпълнението), или временно (като част от конкретна задача). Ръководителят на проекта може да бъде топ мениджър на компанията, ръководител на един от участващите отдели работа по проект, или специалист привлечен отвън. Неговите задачи включват организиране на изпълнението на работата по проекта, оперативно управление и контрол на изпълнението, своевременно осигуряване на проекта с ресурси и контрол на тяхното предназначение, както и управление на бюджета на проекта въз основа на установени критерии, организиране на генерирането на отчети по изпълнението на проекта.

Компанията трябва да формулира изисквания за нивото на знания и квалификация на ръководителя на проекта, да го определи служебни задълженияи правомощия, място в организационна структуракомпании, принципи на подчинение и лидерство, изисквания към резултата от изпълнението на проекта, условия и инструменти за мотивация. Изброените изисквания и условия могат да бъдат фиксирани в разпоредбите „За ръководителя на проекта“ и „За принципите на мотивация при изпълнение на фирмени проекти“, както и в описание на работатаРъководител проект. Въпреки това, ако изпълнението на проекти в компанията не е редовно, тогава разпоредбата „За ръководителя на проекта“ е напълно достатъчна, към която могат да се добавят въпроси на мотивацията.

За всеки член на работната група трябва да определите:
– време на участие в проекта (в часове или процент от работното му време) и период на участие (в съответствие с графика за изпълнение на проекта);
– подчинение за периода на участие в проекта;
– правомощия, отговорности по проекта и отговорност за резултатите от работата;
– процедурата за взаимодействие с отделите;
– принципи и правила за мотивиране на резултатите от работата по проекта.

Изброените условия могат да бъдат фиксирани в документите „На работна групапроект” и „Мотивация на участниците в проекта”.

Личен опит
Сергей Андреев

Ако едно подразделение на компанията отговаря за проекта, тогава ръководителят на последното, съответно, ръководи самия проект. Например, модернизацията на металорежещи машини ще се контролира от главния механик. Ако проектът засяга няколко отдела, тогава за негов ръководител се назначава функционален директор. Например, проект за въвеждане в експлоатация на нова котелна централа ще бъде контролиран от технически директор. Ръководителят на проекта самостоятелно набира екип: определя кои от неговите служители са необходими в проекта, с каква степен на участие и дали е необходимо да се привлекат външни специалисти.

Ръководителят на проекта трябва да съгласува с ръководителите на отделите на компанията времето и степента на участие на техните служители в проекта. Въз основа на резултатите от одобрението служителите се назначават в екипа на проекта. Може да се издаде със заповед „За сформиране на работна група по проекта“.

За да разпределите разходите за труд за проекта и основните дейности, трябва да използвате график както за ръководителя на проекта, така и за членовете на неговия екип. Ако времето за участие в проекта е договорено предварително (например работата ще отнеме не повече от два часа на ден), тогава графикът ще ви позволи да контролирате всички възникнали отклонения и да поддържате правилно отчитане на разходите позиция „Заплати” от бюджета на проекта.

Счетоводство и отчитане на проекта

За качествено управление на проекта и контрол на неговото изпълнение е препоръчително да се водят отделни записи за проекта и за текущата дейност на фирмата. В този случай не е необходимо юридическо обособяване на звеното, изпълняващо проекта. Счетоводството може да се организира и в рамките на съществуващите във фирмата счетоводни програми. За да направите това, е необходимо да присвоите уникални кодове на проекти, да организирате събирането на информация за проекта, да осигурите въвеждането му в счетоводни системи, отразяване в счетоводни и управленски сметки, както и генериране на отчети за проекта. Необходимо е да се поддържат записи в контекста на даден проект веднага след отварянето му и присвояването на код. В този случай всички разходи по проекта, включително тези, свързани с разработването на бизнес план, първоначално ще бъдат правилно взети предвид.

Личен опит
Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на тракторния завод в Онега (Петрозаводск)

В нашия завод всеки инвестиционен проект се отчита отделно само в управленското счетоводство. Това се извършва от отдела за икономическо планиране. Тъй като има малко проекти, специалистите от отдела лично контролират тяхното изпълнение, не е необходимо да се разработва специална кодова система.

Кодификация на проекти

Присвояването на уникален код на проект (кодификация) ви позволява да водите отделни записи на разходите и приходите, да събирате информация за проекта на всички етапи (за това е необходимо кодът на проекта да бъде включен в задължителните данни на съответните документи) , улеснява създаването на архив от документи по проекта и структурирането на натрупаната информация ( Таблица 3).

Кодът на проекта трябва да е доста прост. Например код 10215 може да означава: „1“ – производство на продукт А, „02“ – проектът е насочен към намаляване на производствените разходи, „15“ – серийният номер на проекта. Кодът на проекта може да се появи в счетоводството, данъчното и управленското счетоводство, за да идентифицира транзакциите, извършени по конкретен проект. В зависимост от възможностите на информационната система, кодът на проекта може да се използва като допълнителна аналитична характеристика към счетоводните сметки на фирмата или да се включи в номера на сметката. Например номер на сметка 2010215 в сметкоплана на компанията ще означава: сметка 20 „Основно производство“, подсметка 10215 „Производство на продукти по проект 10215“ (Таблица 4).

Таблица 3Възможности за използване на код на проекта във фирмени документи

Таблица 4Примери за осчетоводявания, които прилагат принципите на проектното счетоводство

Личен опит
Сергей Алдохин, заместник генерален директор по икономиката, Сибтрубопроводстрой (Новосибирск)

Нашата компания няма подробно регламентирани кодове за проектни документи, но цялата първична документация трябва да бъде маркирана с информация за това към кой централен федерален окръг принадлежи документът. Ако проектът се изпълнява в рамките на съществуващо юридическо лице, тогава се води отделно счетоводство - както счетоводно, така и управленско, и се съставя индивидуален бюджет. Ако за проекта е създадено юридическо лице, тогава има още по-малко проблеми със счетоводството и контрола. Основни принципиразпределението на разходите (приходите) към един или друг централен финансов район се регулира от корпоративни стандарти, разработени като част от сертифицирането по системата за управление на качеството ISO 9000.

Отразяване на проектната информация в счетоводните системи

Въвеждането на информация в счетоводните системи се извършва в съответствие със следните правила:
– приходите, разходите, постъпленията и плащанията, пряко свързани с проекта, се отразяват като негови преки разходи и приходи;
- други приходи, разходи, постъпления, плащания - чрез стандарти и условни коефициенти на разпределение.

Принципите на отчитане на проекти трябва да бъдат описани в счетоводна политиказа управленски и счетоводни цели.

Генериране на отчети за проекти

Поддържането на счетоводство по проекта дава възможност за генериране на различни отчети в контекста на проекта. По-специално, отчети за изпълнението на бюджета, което ви позволява да контролирате промените и да прогнозирате финансовия резултат на проекта. Честотата на отчитане се определя от нуждите на компанията или изискванията на външни потребители. Като цяло видовете и формите на финансовите отчети по проекти, правилата и честотата на тяхното формиране трябва да бъдат отразени в бюджетните разпоредби на компанията.

Отчитането на базата на проекти може да донесе и други ползи. По-специално, в някои региони на Русия предприятията, изпълняващи инвестиционни проекти, получават данъчни облекчения, плащани в местния бюджет. Въпреки това, един от необходими условияЗа да се получат тези предимства, в допълнение към изискванията за съдържанието на проекта и неговия мащаб, често е необходимо да се предоставят отделни финансови отчети за проекта в съответствие със счетоводните стандарти на Руската федерация.

Контрол на изпълнението на проекта

Контролът на изпълнението на проекта означава редовно наблюдение на отклоненията по отношение на времето за изпълнение на проекта, цената и качеството на работата. Основа за анализа може да бъде периодична отчетност, съставена по време на изпълнението на проекта.

Ако една компания изпълнява един проект, тогава, като правило, показателите за изпълнението му се контролират от генералния директор. Ако има много проекти, тогава се препоръчва да се разделят контролните функции. Финансовата служба може да отговаря за оперативния контрол на изпълнението на бюджета на проекта, а отделът, отговарящ за управлението на проекти в компанията, може да отговаря за оперативния контрол на изпълнението на работния план. В този случай генералният директор ще може да се ангажира само с общ стратегически контрол на изпълнението на проекта, преглеждайки обобщена информация за бюджета и изпълнението на работния план на проекта. Процедурите за контрол и мониторинг на проекти могат да бъдат предписани в наредбите „За принципите на контрол и мониторинг на изпълнението на проекти“ и в инструкциите „За управление на промените в проектите на компанията“.

Личен опит
Сергей Алдохин, заместник генерален директор по икономиката, Сибтрубопроводстрой (Новосибирск)

В нашата компания контролът върху изпълнението на проекта се осъществява на две нива. Първо, провеждат се редовни срещи между ръководителя на проекта и генералния директор (акционери), по време на които се изучават доклади за напредъка на проекта, съдържащи разбивка на всички финансови и технически показатели. Като част от тези срещи може да се вземе решение за значителни корекции на проекта, както по предложение на ръководителя на проекта, така и по решение на генералния директор (акционер). Второ, дейностите на работната група се контролират от ръководителя на проекта. Той има право да прави корекции на проекта, но само в рамките на одобрения бюджет и без съществени промени в техническите параметри или сроковете за изпълнение.

Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на тракторния завод в Онега (Петрозаводск)

У нас контролът върху изпълнението на проекти е част от функциите на планово-икономическия отдел. Времето, разходите и резултатите от проекта се контролират. Основата за контрол са отчети за финансиране на инвестиционни дейности (съдържат информация за плащане за услуги на трети страни, закупуване на оборудване, материали, компоненти и др.) И доклади от ръководители на проекти (списък и график на извършената работа, енергия и направени разходи за труд, износване на инструменти, оборудване, амортизация на оборудване). Отчетният период се определя за всеки проект поотделно.

Ако се установят несъответствия между работния план на проекта и действителното му изпълнение, ръководителят на проекта или членовете на екипа на проекта анализират причините за отклоненията и инициират промени в плана на проекта.

Управление на промените

На практика често има нужда от промени в графика за изпълнение на проекта. В повечето случаи това се случва спонтанно, по-скоро като реакция на събитията, предизвикали отклонението. В този случай можем да говорим само за проследяване на промените, а не за тяхното управление. Всички промени, предложени да бъдат направени в проекта, трябва да бъдат обосновани и одобрени. В същото време е наложително да се прецени как тези промени ще се отразят на други параметри на проекта. Например, как увеличаването на сроковете ще се отрази на цената на проекта и неговия бюджет. Те могат да бъдат отразени в заявката за промяна (Фигура).

Личен опит
Сергей Андреев, директор по икономика и финанси на тракторния завод в Онега (Петрозаводск)

Ако е необходимо да се направят корекции на проекта, по-специално да се увеличи бюджетът или времето за изпълнение, ръководителят на проекта изготвя обосновка и я представя на отдела за икономическо планиране. Последният предлага решения (например за извършване или отхвърляне на промени), съгласува ги предварително с директора по икономика и финанси и ги представя на генералния директор за одобрение. Ръководителят на проекта няма право самостоятелно да прави корекции в хода на проекта.

Отговорността за одобряване на промените в проекта може да бъде разделена, както следва. Ако те не влияят значително на времето, разходите и качеството на работата, тогава ръководителят на проекта има право да ги одобри независимо (в рамките на общата сума на одобрения бюджет). По-специално, той може да управлява промени в състава, съдържанието и времето на работа; цена и бюджет на проекта; качествени параметри, проектен екип; оценки на риска на проекта; взаимодействие с участниците в проекта; доставки (покупки) за проекта. Ако промените са значителни и могат да доведат до нецелесъобразност на по-нататъшното изпълнение на проекта, тогава решението трябва да бъде взето от висш мениджър.

рисуванеФорма на документ „Искане за промяна“

Завършване на проекта

Личен опит
Сергей Алдохин, заместник генерален директор по икономиката, Сибтрубопроводстрой (Новосибирск)

Има четири вида решения, които могат да бъдат взети по всеки проект. В приблизително 30% от случаите затварянето на проекта е свързано с неговото пълно и успешно изпълнение без промени или съществени корекции на целите на проекта. В 10–20% от случаите проектът се затваря поради неуспех. Тук е важно да се намерят виновните и да се направят правилните изводи, за да не се повтарят грешки в бъдеще. В други случаи се взема решение за продължаване на проекта (например поради усложняване на възложените му задачи или увеличаване на техния брой) или за превръщането му в рентабилна независима линия на дейност.

Първо трябва да се уверите, че цялата работа е завършена правилно и че резултатите от нея са според планираното. Получената информация се записва в документа „За изпълнението на работния план на проекта“, който по-късно се включва в окончателния отчет за изпълнението на проекта. В същото време се извършват сетълменти за проекта с контрагенти и вътре в компанията (с персонал, участници в проекта - фирмени отдели), консолидира се цялата финансова информация, затваря се бюджетът на проекта и се извършва предварително изчисление на размера на бонус плащанията направени. Показателите за крайната икономическа ефективност на проекта се определят в съответствие с възприетата от дружеството процедура и се включват в окончателния отчет за изпълнението на проекта.

Окончателният отчет за изпълнението на проекта трябва да включва описание на целите на проекта, изискванията към резултатите от него, както и списък на първоначалните параметри и характеристики (от бизнес плана), направени промени в проекта и техните причини. Важна част от окончателния доклад е описанието на получените резултати и оповестяването на показателите за изпълнение. Отговорността за изготвянето на този документ може да бъде възложена на ръководителя на проекта. Одобряването на отчета е в правомощията на генералния директор, а за особено значими проекти - на акционерите (собствениците на компанията).

След завършване на проекта екипът трябва да бъде разпуснат. В този случай основният проблем е по-нататъшното наемане на тези членове на екипа, които са участвали в проекта 100% от работното си време. Те могат да бъдат преведени на нов проектили към подразделения на компанията. Във всеки случай ръководителят на проекта трябва да обсъди и съгласува с висшето ръководство на компанията вариантите за разрешаване на този проблем преди завършване на работата и да ги обяви на служителите предварително. бъдеща съдба. Процедурата за разпускане на екип може да бъде фиксирана в клаузата „За екипа на проекта“.

И накрая, последният етап е формирането на архив от проектна документация. Той може да включва не само окончателния доклад за изпълнението на проекта, но и пълен набор от документи, изготвени по време на изпълнението на проекта. Такъв архив е част от базата от знания и натрупан опит на компанията и в бъдеще може значително да намали разходите за изпълнение на подобни проекти.

Ненецки автономен окръг

АДМИНИСТРАЦИЯ

Общинско образувание "Градско селище" Работническо селище Искателей "

ПОРЪЧКА

О t 17.02.2017 г. № 16

село Търсачи

Ръководен от правителствения указ Руска федерация„За одобряване на Правилата за предоставяне и разпределение на субсидии от федералния бюджет към бюджетите на съставните образувания на Руската федерация за подкрепа на държавни програми на съставните образувания на Руската федерация и общински програми за формиране на съвременна градска среда околна среда”, Резолюция на губернатора на Ненецкия автономен окръг -pg „За организацията на дейностите по проекта в Ненецкия автономен окръг”:

1. Създаване и утвърждаване на състава на работната група за изпълнение на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда“. Приложение към тази заповед.

2. Одобрява Правилник за работната група за изпълнение на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда“. Приложение към тази заповед.

3. Поверете контрола върху изпълнението на тази заповед на Николай Владимирович Литвин, заместник-ръководител на администрацията на общинското селище „Търсачи на работническо селище“ за развитие на инфраструктурата.

Началник на общинско селище "Градско селище"

„Работническо селище на търсачите“

Приложение 1

Одобрено

По поръчка

Работна група за изпълнение на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда”

Приложение 2

Одобрено

По поръчка

Позиция

за сформиране на работна група за изпълнение на мерките

комфортна градска среда

Раздел I. Общи положения

1. С тази наредба се определят редът на дейностите, задачите и компетентността на работната група за изпълнение на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда“ (наричана по-нататък работната група).

2. Работната група се създава с цел осъществяване на дейностите по изпълнението на приоритетен проект „Формиране на комфортна градска среда” през 2017 г. на територията на общинско селище „Работническо селище търсачи”.

3. Работната група в своята дейност се ръководи от Конституцията на Руската федерация, законодателството на Руската федерация и Ненецкия автономен окръг, правните актове на общинското образувание "Градско селище" Работническо селище "Искателей", тези разпоредби.

Раздел II. Основни цели

Раздел III. Орган на работната група

1. Разпределение на функциите между структурните подразделения на администрацията на общинско селище „Работническо село Искателей” по отношение на изпълнението на перспективни проекти за развитие на градската среда.

2. Изготвяне на концепция за развитие на градската среда и предложения за изменение и допълнение на Правилника за благоустрояване, поддържане и осигуряване на санитарно-хигиенните условия на територията на общинско образувание „Градско селище „Работническо селище Искателей”.

3. Включване на специалисти в работата на работната група при необходимост структурни подразделенияАдминистрация на общинско селище „Работническо селище търсачи”, както и други специалисти, които не са включени в работната група.

4. Изпращане на запитвания до предприятия, институции и организации за получаване на необходимата информация, свързана с правомощията на работната група.

5. Вземане на решения в рамките на правомощията си за осигуряване изпълнението на основната задача.

Раздел IV. Организация на дейността на работната група

1. Заседанията на работната група се провеждат при необходимост. Извънредни заседания на работната група се провеждат по предложение на председателя на работната група или членове на работната група.

2. Председателят на работната група ръководи дейността на работната група.

3. Дневният ред, датата и часът на заседанията, включително и извънредните, се определят от председателя на работната група.

4. Членовете на работната група и лицата, поканени на заседанието, се уведомяват за дневния ред на заседанието, мястото и часа на следващото заседание не по-късно от три дни преди провеждането му.

5. Заседанието на работната група се оформя в протокол, който се подписва от председателя на работната група и секретаря на работната група.

Разгледаните документи на заседанието на работната група могат да бъдат приложени към протокола.

6. Заседанието на работната група е законно, ако присъстват повече от половината от нейните членове.

7. Секретар на работната група:

Организира подготовката на материали за заседанието на работната група;

Уведомява членовете на работната група за мястото, часа и дневния ред на следващото заседание, осигурява необходимите справочни и информационни материали;

Изпраща протокола от заседанието на председателя на работната група, членовете на работната група и други посочени в протокола лица в срок до три работни дни от датата на заседанието;

Осигурява съхранение на оригинални протоколи от срещи на работни групи.

Работната група за реализацията на проекта Smart City е създадена със заповед на министъра на строителството и жилищно-комуналните услуги на Руската федерация Михаил Мен. За ръководител на групата беше назначен заместник-началникът на руското министерство на строителството Андрей Чибис.

„Ключовата задача на работната група е да формира систематичен и интегриран подход към развитието на „интелигентни градове“, както и да разработи механизми за въвеждане на „умни“ решения в градската инфраструктура и създаване на възпроизводим „извън -box” решение за интегрирано внедряване на енергийно ефективни технологии в общините”, обясни Михаил Мен.

Работната група включваше представители на Министерството на строителството на Русия, Асоциацията за жилищно-комунални услуги и градска среда, както и представители на водещи руски компании като RUSATOM, Rostec, Rostelecom, RUSNANO, които се занимават с разработването и производството на високотехнологични продукти.

„През последните години модерните технологии бяха много активно въведени в жилищната и комуналната инфраструктура, което позволява спестяване на ресурси и подобряване на качеството на предоставяните услуги. Този процес обаче не трябва да протича спонтанно. Поставяме си задачата да разпространим използването на енергийно ефективни, рентабилни решения в цялата страна, не само в комуналния сектор, но и в подобряването на градската среда. Особено важно е, че в момента руският производствен пазар е готов за това“, подчерта Андрей Чибис.

Принципите на „интелигентния град“ са синхронизирани с концепцията за дигиталната икономика, която е насочена към повишаване на ефективността на всички индустрии чрез използване на информационни технологии. Годишният прираст на градското население непрекъснато увеличава натоварването на градската инфраструктура и жилищно-комуналните услуги, което изисква оптимални и рентабилни решения от този сектор, поради което електронните технологии и услуги излизат на преден план в управлението на комуналните услуги.

Според регламента на работната група в близко бъдеще тя ще избере най-ефективните практики и ще създаде списък с дейности, необходими за стартиране на проект в конкретна община. След което членовете на работната група ще определят пилотни общини за реализиране на проекта Smart City на тяхна територия.

Администратор на проекта(Ръководител на проектния офис) - служител, отговорен за приемане, издаване и съхранение на цялата документация, получена по време на дейностите по проекта, както и за организиране на документооборота за управление на проекта. (Трябва да бъде включен в работната група по проекта.)

Заинтересовани страни по проекта- това са лица или организации (например клиенти, спонсори, изпълнители, финансови директори, потребители и др.), чиито интереси могат да бъдат засегнати положително или отрицателно по време на изпълнението или в резултат на завършването на проекта.

Клиент- отдел или длъжностно лице, което е основният потребител на резултатите от проекта и налага функционални изисквания към продукта на проекта.

Инициативност- устно или писмено предложение от служител на фирмата под произволна форма, отправено до секретаря. В резултат на обработката на инициативата от офиса на процеса, тя се прехвърля към Приложение или се отхвърля.

Инициатор на проекта- лице, подало заявление за откриване на проект.

Изпълнител(външен или вътрешен) - организацията или подразделението, изпълняващо проекта (разработващо продукта на проекта).

Карта на проекта — Кратко описаниепроект, предназначен да инициира проекта. Одобрено Генералният директор, ако проектът е клас А, Б и от Клиента, ако проектът е клас С.

Куратор на проекта(при големи проекти) - лице, упълномощено да решава въпроси извън правомощията на Ръководителя на проекта и Работната група по проекта. Кураторът може да бъде генерален директор или лице, представляващо интересите на проекта пред генералния директор на компанията.

Ръководител проект- специално назначен служител, натоварен с необходимите правомощия и изпълняващ всички функции по организиране на изпълнението на проекта. Мениджърът на проекти ръководи проекта от началото до края.

График на проекта- документ, одобрен от генералния директор, предназначен за изпълнение и управление на проекта.

Проектен продукт- обект, който се появява в резултат на изпълнение на проект (нов бизнес процес, подобрен бизнес процес, предоставена услуга, информационна система и др.).

Проект- уникално събитие, ограничено във време и ресурси, предназначено да създаде уникални продукти или услуги.

Директен мениджър -длъжностно лице, на което се подчинява служител или звено според организационно-щатната структура.

Структура на проекта (проект, матрица, функционален) е временна структура, създадена за решаване конкретна задача. Неговият смисъл е да събере в един екип най-квалифицираните служители на организацията, за да изпълни сложен проект навреме с определено ниво на качество, без да излиза извън установения бюджет. Когато проектът приключи, екипът се разпуска. Членовете му преминават към нов проект, връщат се на работа на пълен работен ден в своя „домашен“ отдел или напускат организацията.

Работна група по проекта- временно създадена организационна единица, която е координационен център за управление на отделен проект. Работната група може да бъде разширена и/или постоянна (бойна).

• Ниво 1 - всеки знае терминологията на проекта
• Ниво 2 - ясни роли в проекта за всеки
• Ниво 3 – придържане към методологията на проекта
• Ниво 4 - контрол на методологията от офиса на проекта
• Ниво 5 - редовно оценяване и обмяна на опит

Техническо задание— документ или набор от документи, описващи формулирането на задачата за разработване на продукта на проекта.

Харта на проекта— документ, одобрен от ръководителя на проекта, описващ първоначалните изисквания, които отговарят на нуждите и очакванията на заинтересованите страни по проекта.

Участници в проекта- лица или организации, които активно участват в проекта или чиито интереси могат да бъдат засегнати от резултатите от изпълнението или завършването на проекта. Участниците могат също така да повлияят на целите и резултатите от проекта.

Експерт по проекти- професионалист с компетентност в областта, свързана с проекта.

Управлението на проекти има своите особености и сложности. Създадената работна група за изпълнение на проекта решава нови проблеми, които се различават от задачите, които стоят пред съществуващите функционални звена.
Трябва да има стабилна връзка между работната група и цялата организация, тъй като изпълнението на проекта трябва да се извършва в сътрудничество със съществуващи звена и резултатът трябва да бъде интегриран в съществуващата структура. Например въвеждането на система за дистанционно обучение в университета трябва да се осъществи в сътрудничество с деканати, катедри и други отдели.
Всеки член на работна група по правило има двама ръководители (ръководител на екипа и ръководител на функционалното звено). Може да бъде назначен специален мениджър за управление на проекта. Структурата на проектния екип зависи от сложността на проекта. Ако това е например модификация на продукт, тогава се създава ограничена работна група, която включва отделите за разработване на нови продукти, производство, маркетинг и обслужване. Тази група е подчинена на началника на съответния отдел.
Ако говорим за радикални иновации, групата може да включва: технически („работен“) мениджър, който решава какво и кога да правят служителите; научен ("професионален") ръководител, отговорен за качеството на работата; мениджър-организатор, който осигурява личните интереси на служителите (заплати и др.).
Лидерите формират координационна група, чиито задачи включват:
- определяне на целта на проекта;
- назначаване на ръководители на работни групи;
- създаване на работни групи;
- формулиране на проблема;
- контрол върху изпълнението на проекта (качество, време, разходи);
- вземане на решение за продължаване на работата по проекта;
- разпускане на работни групи.
Работните групи изпълняват своята част от проекта; отговарят за планирането и контрола, съставят отчети за координационната група и цялата организация.
При избора на кандидати за работната група те се ръководят от следните критерии:
- компетентност и опит;
- наличие на специални познания в проблемната област;
- възможност за наемане на работа;
- власт и авторитет в организацията;
- способност за разрешаване на конфликтни ситуации;
- отношение към бизнеса;
- личен интерес и мотивация.
Трябва да се има предвид, че ръководителят на проекта играе решаваща роля в организирането на работата. Следователно по отношение на личните си качества, способности и правомощия той трябва да има авторитет в очите на ръководителите на функционални отдели.
В управленската практика те използват различни техникиуправление на работни групи, например, планиране на бюджет и контрол на разходите; управление на информационния поток и др. Тези техники обаче не са специфични за работната група; те се използват за управление на всякакви процеси. Универсален е и редът за организиране на срещи по проекти, вземане на решения и др.
Специфичните инструменти за управление на проекти включват:
1. Дефиниране на проблема и формулиране на проблема.
2. Установяване на междинни етапи (разделяне на проекта на отделни фази).
Ясното формулиране на проблема и поставянето на задачата е важно за:
- разбиране на проекта и установяване на етапи на изпълнение;
- изтъкване на най-важните проблеми;
- създаване на модел за обмен на информация;
- определяне на очакваните резултати;
- разработване на препоръки след приключване на работата.
Съвременният мениджмънт има следните девизи:
Два пъти мери, веднъж режи\ Помисли преди да го направиш!
На етапите на изпълнение на проекта се вземат решения относно:
- продължение или корекция на задачата;
- изясняване на последния етап;
- формата на завършване на последния етап.
Разделянето на проекти на етапи ви позволява да контролирате напредъка на тяхното изпълнение.
www.kodges.ru
Разпределението на етапите в проекта трябва да бъде внимателно обмислено. Една от причините за неуспехите в изпълнението на проекта е неясна организация на сътрудничество и несъгласуваност в работната група, както и между работната група и организацията.