Положение о рабочей группе по реализации инвестиционных проектов. Распоряжение О создании рабочей группы по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды От чего зависит структура рабочей группы проекта

Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.

Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании 1 .

Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

Место проекта в финансовой структуре

Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

Личный опыт
Сергей Алдохин

В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

Создание рабочей группы

Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

Личный опыт
Сергей Андреев

Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

Учет и отчетность по проекту

Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

Кодификация проектов

Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

Отражение информации по проекту в учетных системах

Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

Формирование отчетности по проекту

Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

Контроль реализации проекта

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.

Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

Управление изменениями

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

Завершение проекта

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.

Ненецкий автономный округ

АДМИНИСТРАЦИЯ

Муниципального образования «Городское поселение «Рабочий посёлок Искателей»

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от 17.02.2017 № 16

пос. Искателей

Руководствуясь Постановлением Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил предоставления и распределения субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на поддержку государственных программ субъектов Российской Федерации и муниципальных программ формирования современной городской среды», Постановлением Губернатора Ненецкого автономного округа -пг «Об организации проектной деятельности в Ненецком автономном округе»:

1. Создать и утвердить состав рабочей группы по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды». Приложение к настоящему распоряжению.

2. Утвердить положение о рабочей группе по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды». Приложение к настоящему распоряжению.

3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на Литвина Николая Владимировича, заместителя Главы Администрации МО «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей» по инфраструктурному развитию.

Глава МО «Городское поселение

«Рабочий посёлок Искателей»

Приложение 1

Утверждено

Распоряжением

Рабочей группы по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды»

Приложение 2

Утверждено

Распоряжением

Положение

о рабочей группе по реализации мероприятий по формированию

комфортной городской среды

Раздел I. Общие положения

1. Настоящее положение определяет порядок деятельности, задачи и компетенцию рабочей группы по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды» (далее – рабочая группа).

2. Рабочая группа создается в целях выполнения мероприятий по реализации приоритетного проекта «Формирование комфортной городской среды» в 2017 году на территории МО «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей».

3. Рабочая группа в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации , законодательством Российской Федерации и ненецкого автономного округа, правовыми актами муниципального образования «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей», настоящим положением.

Раздел II. Основные задачи

Раздел III. Полномочия рабочей группы

1. Распределение функций между структурными подразделениями Администрации МО «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей» по вопросам реализации перспективных проектов по развитию городской среды.

2. Подготовка концепции развития городской среды и предложений о внесении изменений и дополнений в Правила благоустройства, содержания и обеспечения санитарного состояния территории муниципального образования «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей».

3. Привлечение к участию в работе рабочей группы, в случае необходимости, специалистов структурных подразделений Администрации МО «Городское поселение «Рабочий поселок Искателей», а также иных специалистов, не вошедших в состав рабочей группы.

4. Направление запросов в предприятия, учреждения и организации для получения необходимой информации, относящейся к ведению рабочей группы.

5. Принятие в рамках своих полномочий решений для обеспечения исполнения основной задачи.

Раздел IV. Организация деятельности рабочей группы

1. Заседания рабочей группы проводятся по мере необходимости. Внеочередные заседания рабочей группы проводятся по предложению председателя рабочей группы или членов рабочей группы.

2. Руководство деятельностью рабочей группы осуществляет председатель рабочей группы.

3. Повестка дня, дата и время проведения заседаний, в том числе внеочередных, определяются председателем рабочей группы.

4. Члены рабочей группы и лица, приглашенные на заседание, предупреждаются о повестке дня заседания, месте и времени проведения очередного заседания не позднее чем за три дня до его проведения.

5. Заседание рабочей группы оформляется протоколом, который подписывают председатель рабочей группы и секретарь рабочей группы.

К протоколу могут прилагаться документы, рассмотренные на заседании рабочей группы.

6. Заседание рабочей группы является правомочным, если на нем присутствует более половины его членов.

7. Секретарь рабочей группы:

Организует подготовку материалов к заседанию рабочей группы;

Информирует членов рабочей группы о месте, времени проведения и повестке дня очередного заседания, обеспечивает необходимыми справочно-информационными материалами;

Направляет протокол заседания председателю рабочей группы, членам рабочей группы и иным лицам, указанным в протоколе в течение трех рабочих дней с даты проведения заседания;

Обеспечивает хранение оригиналов протоколов заседаний рабочей группы.

Рабочая группа по реализации проекта «Умный город» создана приказом Министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации Михаила Меня. Руководителем группы назначен замглавы Минстроя России Андрей Чибис.

«Ключевая задача рабочей группы - формирование системного и комплексного подхода к развитию «умных городов», а также разработка механизмов внедрения «умных» решений в городскую инфраструктуру и создание тиражируемого «коробочного» решения по комплексному внедрению энергоэффективных технологий в муниципалитетах», - пояснил Михаил Мень.

В состав рабочей группы вошли представители Минстроя России, Ассоциации «ЖКХ и городская среда», а также представители таких ведущих российских компаний, как РУСАТОМ, Ростех, Ростелеком, РОСНАНО, которые занимаются разработкой и производством высокотехнологичной продукции.

«Современные технологии в последние годы очень активно внедряются в жилищно-коммунальную инфраструктуру, что позволяет экономить ресурсы и повышать качество предоставляемых услуг. Однако этот процесс не должен проходить стихийно. Мы ставим перед собой задачу сделать использование энергоэффективных, экономичных решений повсеместным на территории нашей страны, не только в коммунальном комплексе, но и при благоустройстве городской среды. Особенно важно, что в данный момент к этому готов и российский рынок производителей», - подчеркнул Андрей Чибис.

Принципы «умного города» синхронизированы с концепцией цифровой экономики, которая направлена на повышение эффективности всех отраслей за счет использования информационных технологий. Ежегодный рост населения городов постоянно увеличивает нагрузку на городскую инфраструктуру и жилищно-коммунальное хозяйство, требуя от этого сектора оптимальных и экономически выгодных решений, в связи с чем на первый в план в управлении коммунальным комплексом выходят электронные технологии и услуги.

Согласно положению о рабочей группе, в ближайшее время ею будут отобраны наиболее эффективные практики и сформирован перечень мероприятий, необходимых для запуска проекта в конкретном муниципалитете. После чего участники рабочей группы определят пилотные муниципальные образования для реализации на их территории проекта «Умный город».

Администратор проекта (руководитель Проектного Офиса)- сотрудник, отвечающий за прием, выдачу и хранение всей документации, полученной в ходе проектной деятельности, а также за организацию документооборота управления проектами. (Обязательно включается в состав рабочей группы проекта.)

Заинтересованные стороны проекта — это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполнитель, финансовый директор, пользователи и пр.), интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта.

Заказчик — подразделение или должностное лицо, являющееся основным потребителем результатов проекта и предъявляющее к продукту проекта функциональные требования.

Инициатива — устное или письменное предложение сотрудника компании в произвольной форме, переданное секретарю. В результате обработки инициативы процессным офисом она переводится в Заявку или отклоняется.

Инициатор проекта — лицо, подающее заявку на открытие проекта.

Исполнитель (внешний или внутренний) — организация или подразделение, осуществляющее исполнение проекта (разрабатывающая Продукт проекта).

Карточка проекта — краткое описание проекта, предназначенное для инициации проекта. Утверждается Генеральным директором, если проект класса, А, В и Заказчиком, если проект класса С.

Куратор проекта (в крупных проектах) — лицо, наделенное полномочиями по решению вопросов, выходящих за рамки полномочий Менеджера проекта и Рабочей группы проекта. Куратором может быть генеральный директор или лицо, представляющее интересы проекта перед Генеральным директором общества.

Менеджер проекта — специально назначенный сотрудник, наделенный необходимыми полномочиями и выполняющий все функции по организации исполнения проекта. Менеджер проекта ведет проект от начала до конца.

План-график проекта — документ, утвержденный Генеральным директором, предназначенный для исполнения и управления проектом.

Продукт проекта — объект, появляющийся в результате исполнения проекта (новый бизнес-процесс, улучшенный бизнес-процесс, предоставленная услуга, информационная система и пр.).

Проект — ограниченное во времени и ресурсам уникальное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Прямой руководитель — должностное лицо, которому подчиняется сотрудник или подразделение согласно организационной штатной структуре.

Проектная структура (проектная, матричная, функциональная )- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из организации.

Рабочая группа проекта — временно создающаяся организационная единица, являющаяся координационным центром управления отдельным проектом. Рабочая группа может быть расширенная и/или постоянная (боевая).

• 1 уровень — терминологию проектов знают все
• 2 уровень — понятные роли в проекте для всех
• 3 уровень — соблюдение методологии проектов
• 4 уровень — контроль методологии проектным офисом
• 5 уровень — регулярная оценка и обмен опытом

Техническое задание — документ или комплект документов, описывающий постановку задачи на разработку Продукта проекта.

Устав проекта — документ, утвержденный Куратором проекта, с описанием первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта.

Участники проекта — лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта.

Эксперт проекта — профессионал, обладающий компетенцией в области, относящейся к проекту.

Управление проектом имеет особенности и сложности. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.
Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (заработная плата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:
- определение цели проекта;
- назначение руководителей рабочих групп;
- создание рабочих групп;
- постановка задачи;
- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
- принятие решения о продолжении работ по проекту;
- роспуск рабочих групп.
Рабочие группы выполняют свою часть проекта; отвечают за планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.
При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:
- компетентность и опыт;
- наличие специальных знаний в проблемной области;
- возможность привлечения к работе;
- власть и авторитет в организации;
- способность разрешать конфликтные ситуации;
- отношение к делу;
- личный интерес и мотивация.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
В практике менеджмента применяются различные методики управления рабочей группой например, планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является и процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
К специфическим инструментам управления проектом относятся:
1. Определение проблемы и постановка задачи.
2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).
Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:
- осмысления проекта и установления этапов выполнения;
- выделения наиболее важных проблем;
- создания модели обмена информацией;
- определения ожидаемых результатов;
- разработки рекомендаций после завершения работ.
В современном менеджменте действуют девизы:
Семь раз отмерь, один раз отрежь\ Подумай, прежде чем делать!
На этапах выполнения проекта принимаются решения о:
- продолжении или корректировке задания;
- уточнении последнего этапа;
- форме завершения последнего этапа.
Разделение проектов на этапы позволяет контролировать ход его выполнения.
www.kodges.ru
Выделение этапов в проекте должно быть тщательно обдумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и несогласованность внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.