Программы корпоративного обучения на примере организации. Как организовать корпоративное обучение. Достоинства и недостатки корпоративного обучения

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

• Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
• Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

• Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
• Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
• Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Стратегический подход Цели СКО

Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:

• Создание единой системы управления знаниями;
• Формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
• Организация тренигов.

Принципы организации СКО

Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:

• Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
• Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
• Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
• Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
• Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
• Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде Компании;
• Добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.

Приоритетные направления СКО

Приоритетными направлениями обучения и развития персонала Компании являются:

• Управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции.
• Навыки эффективной коммуникации.
• Навыки продаж.
• Знание продукта Компании.
• Навыки владения информационными технологиями.
• Профильное образование и повышение квалификации специалистов в области менеджмента, маркетинга, законодательства и права, экономики / финансов, логистики.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

• штатными тренерами Отдела развития персонала;
• внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
• внешними тренерами и преподавателями.

Общая структура процессов СКО

Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:

• Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
• Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
• Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
• Планирование образовательных мероприятий;
• Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
• Бюджетирование процессов развития коллектива;
• Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
• Организация и проведение мероприятий;
• Оценка эффективности занятий;
• Посттренинговое учебное сопровождение.

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций

Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала

Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований,анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.

Планирование обучающих мероприятий

Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.

Ежегодное планирование

Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:

• Стратегии развития Компании на период планирования.
• Выявленных потребностей в обучении.

Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.

Ежемесячное планирование

Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

• Обучение на вебинарах.
• Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
• Самостоятельное обучение.
• Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

• методы обучения на рабочем месте;
• методы обучения вне рабочего места;
• комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

• наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

• тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

• опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
• наличие положительных рекомендаций;
• компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

• Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
• Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
• Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
• Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

• согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
• следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
• разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

• Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
• Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
• Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Организация и проведение образовательных мероприятий

Организация обучающих мероприятий включает в себя:

• Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
• Подготовку учебного класса к обучению.
• Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
• Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.

Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников.Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.

Оценка эффективности образования

По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

• Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
• Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
• Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
• Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
• Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
• Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

• Школа новичка.
• Профессиональный факультет.
• Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

• Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
• Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
• Обучение программному обеспечению.
• Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
• Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

• продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
• стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
• профессиональные программы внешнего обучения,
• дополнительные программы по запросу бизнеса,
• ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками кадрового резерва. Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

• управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
• инструменты эффективного собеседования;
• лидерство;
• управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
• программы внешнего обучения;
• другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

• Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
• Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
• Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
• Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность

Ответственность сторон распределяется с учетом того, что эффективность процесса развития и обучения зависит от комплекса факторов:

• Корпоративной культуры.
• Выстроенной системы внутреннего PR-обучения и развития.
• Политики руководства относительно системы обучения.
• Контроля руководства над обучением персонала вверенного подразделения.
• Верно выявленных потребностей в обучении и правильно поставленных целей обучения.
• Выбора формы и методов обучения.
• Качества учебных программ.
• Мотивации сотрудников к обучению.
• Уровня качества самообучения.
• Возможности закрепления полученных знаний в процессе работы.
• Привязки результатов обучения сотрудников к мотивации сотрудников.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

• Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
• Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
• Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
• Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
• Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
• Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
• Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
• Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
• Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
• Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность HR-партнеров

• Внедрение единой системы образования для всех сотрудников Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Анализ потребностей в новых знаниях персонала Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Передача информации о выявленных потребностях в новой информации в Отдел развития персонала.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании;
• Передача собранных заявок на образование руководителей в Отдел развития персонала.
• Сбор групп на образование, наполняемость групп.
• Проведение эффективных курсов, входного и оценочного тестирования, ролевых игр, посттренингового учебного сопровождения.
• Контроль заполнения анкет обратной связи.
• Ведение установленной отчетности и статистики по развитию.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

• Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
• Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
• Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
• Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
• Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
• Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
• Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

• Своевременную явку на мероприятие.
• Посещение урока в полном объеме.
• Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
• Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
• Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
• Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
• Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

КЕЙС: ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ «НАСТОЯЩЕГО» BLENDED LEARNING В КОМПАНИИ. РАЗВИТИЕ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ ИЛИ ЧТО-ТО БОЛЬШЕЕ?

В рамках разбора кейса мы рассмотрим:

• Что такое Blended Learning? В чем преимущества такого подхода к обучению сотрудников? Какие выгоды для компании, руководителей, HR, сотрудников? Сравним систему с очным классическим обучением, с дистанционным обучением и другими формами развития.
• Рассмотрим пример построения системы Blended Learning в фармацевтической компании для всех категорий персонала (руководители, Sales Force, эксперты и административный персонал)
• Какие шаги на пути внедрения системы Смешанного обучения? Какие барьеры и сложности?
• Рассмотрим минимальную по вложению, но при этом максимальную по отдаче схему реализации Blended Learning. Какие реальные результаты она принесла компании в развитии сотрудников?
• Что дальше? Как дальше изменится система обучения Hard и Soft skills?

Начальник отдела обучения и развития персонала

Ярослав Ражев начал карьеру в STADA в 2006 году с должности медицинского представителя и проделал большой путь в подразделениях продаж. Провизор по образованию, Ярослав окончил Российский университет дружбы народов, а затем интернатуру по специальности «Управление и экономика фармации». Последние несколько лет Ярослав активно участвует в развитии студентов своего родного факультета: читает лекции и ведет семинары для студентов и интернов, помогая им определиться в профессии.

В 2010 году Ярослав Ражев занял позицию тренера, а позже тренинг – менеджера в отделе обучения STADA. В этот период профессиональной деятельности он активно создавал и внедрял передовые методы обучения персонала: дистанционное обучение, бизнес –симуляции, программы развития компетенций сотрудников.

Последние годы Ярослав руководит отделом обучения STADA, работа которого направлена на развитие навыков сотрудников продаж и маркетинга России и стран СНГ. На этой позиции Ярослав реализовал проекты по построению систем обучения для рядовых и руководящих позиций продаж и маркетинга, внедрил программы смешанного обучения и самообучения. Это позволило максимально эффективно провести всех сотрудников подразделений через программы развития при привлечении минимального количества временных и материальных ресурсов. Под руководством Ярослава был запущен механизм постоянного развития навыков и знаний сотрудников, связывающий годовую и текущую оценку компетенций с направленным обучением.

Ярослав Ражев в роли эксперта представляет компанию STADA на HR и профессиональных конференциях. Он делится опытом и кейсами в области обучения - передает опыт построения систем обучения, рассказывает о сложностях из своей практики и предлагает планы действий по выбору и внедрению инструментов развития персонала.

Представительство немецкого концерна STADA в России по праву считается одним из самых привлекательных работодателей для людей, стремящихся к профессиональному росту. Компания удерживает лидирующие позиции по уровню развития компетенций своих представителей (по данным IQVIA).

Среди аудитории специалистов в области маркетинга и продаж STADA известна как кузница кадров, более 80% менеджерского состава компании выросли из рядовых специалистов.

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

Цель данной работы проанализировать сущность системы корпоративного обучения , рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения , в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Похожие темы научных работ по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

• Опыт оценки эффективности обучения в корпоративном университете Сбербанка

  2018 / Долженко Руслан Алексеевич

• Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета

  2015 / Гиниева Светлана Борисовна, Долженко Руслан Алексеевич

• Разработка автоматизированной системы планирования обучения для российских компаний

  2017 / Мухаметдинова Люсьенна Сергеевна, Орлова Ирина Витальевна

• Оценка эффективности корпоративного обучения: эволюция подходов и перспективы

  2018 / Долженко Руслан Алексеевич, Илюшников Константин Константинович

• Управление обучением и развитием персонала: опыт зарубежных и российских компаний

  2017 / Зобкова Любовь Дмитриевна

• Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

  2017 / Чернышова Татьяна Николаевна, Бабешкова Екатерина Владимировна

• Корпоративное обучение как элемент формирования и развития трудовых ресурсов в инновационной экономике

  2016 / Горелова Ирина Николаевна

• Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления

  2016 / Чуланова Оксана Леонидовна, Тимченко Яна Алексеевна
• 2016 / Потапова Елена Николаевна

• Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации

  2015 / Нестерова Оксана Валерьевна

The goal of the article is to analyze the essence of the corporate training system and to consider the possibilities of its implementation in the company. The system of corporate training is a set of measures to develop the skills, abilities and knowledge of personnel aimed at the most optimal use of the company"s human resources in terms of the company"s adopted strategy. This paper has the following structure. In the first part of the article the corporate training system is examined, approaches to its formation are described. The choice matrix of corporate training system type and structure (according to the criteria of centralization and formalization) is presented. The author"s idea of the corporate training place in the general education system of the Russian Federation is presented. The second part discusses the cyclical process of corporate training organization in the company on three levels (company, department and employee). The main methods and forms of training that the company can use in the development of its employees are described. The final part outlines the main approaches to assessing the effectiveness of corporate training ; in particular, the model of Kirkpatrick, according to which such work should be carried out at different levels. The possible indicators of monitoring the learning process, as well as methods for monitoring the quality and effectiveness of training used in the company, are described. Recommendations for assessing the effectiveness of training in terms of changing the behavior of trained employees in the workplace are highlighted.

Текст научной работы на тему «Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании»

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ББК У291.6-21 ГСНТИ 14.15.01; 14.37.27 Код ВАК 13.00.02

Долженко Руслан Алексеевич,

доктор экономических наук, заместитель директора по развитию и внешнему взаимодействию, Технический университет УГМК; 624091, г. Верхняя Пышма, пр-т Успенский, д. 3; e-mail: [email protected]

СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, МЕСТО В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ В КОМПАНИИ

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: корпоративное обучение; персонал организации; обучение персонала; методы обучения; повышение квалификации.

АННОТАЦИЯ. Цель данной работы - проанализировать сущность системы корпоративного обучения, рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения, в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Dolzhenko Ruslan Alekseevich,

Doctor of Economics, Deputy Director of Development and External Interaction, Non-State Educational Institution of Higher Vocational Education "UMMC Technical University", Verkhnya Pyshma, Russia.

CORPORATE TRAINING SYSTEM: CONTENT, PLACE IN THE EDUCATION SYSTEM AND MAIN APPROACHES TO IMPLEMENTATION IN THE COMPANY

KEY WORDS: education; corporate training; corporate training system; organizational structure; training methods; training efficiency.

ABSTRACT. The goal of the article is to analyze the essence of the corporate training system and to consider the possibilities of its implementation in the company. The system of corporate training is a set of measures to develop the skills, abilities and knowledge of personnel aimed at the most optimal use of the company"s human resources in terms of the company"s adopted strategy. This paper has the following structure. In the first part of the article the corporate training system is examined, approaches to its formation are described. The choice matrix of corporate training system type and structure (according to the criteria of centralization and formalization) is presented. The author"s idea of the corporate training place in the general education system of the Russian Federation is presented. The second part discusses the cyclical process of corporate training organization in the company on three levels (company, department and employee). The main methods and forms of training that the company can use in the development of its employees are described. The final part outlines the main approaches to assessing the effectiveness of corporate training; in particular, the model of Kirkpatrick, according to which such work should be carried out at different levels. The possible indicators of monitoring the learning process, as well as methods for monitoring the quality and effectiveness of training used in the company, are described. Recommendations for assessing the effectiveness of training in terms of changing the behavior of trained employees in the workplace are highlighted.

Гсиливающаяся модернизация эко- вится ключевым элементом процесса управ-

номики требует изменения страте- ления персоналом. Несмотря на сложную

гий компаний. Их адаптация к новым усло- ситуацию в экономике, обусловливающую

виям предполагает существенную пере- потребность бизнеса в снижении расходов

стройку системы кадрового менеджмента, и на персонал, многие отечественные компа-

обучение персонала в этих условиях стано- нии в современной конкурентной борьбе за

© Долженко Р. А., 2017

ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала, вкладывая средства в развитие программ корпоративного обучения, в создание собственных корпоративных университетов . Эффективная система корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала компании к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое преимущество организации на долгие годы. Работники, в свою очередь, за счет обучения в компании могут повысить свою конкурентоспособность .

Система корпоративного обучения и основные направления обучения в компании Понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин в зарубежной литературе - «Training & Development (T&D)» - «обучение и развитие» . В нашей работе под системой корпоратив-

ного обучения (далее - СКО) мы будем понимать комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. Другими словами, СКО можно рассматривать в качестве инструмента реализации стратегии компании .

Отметим, что если исходить из системного подхода к анализу объекта, в котором под системой понимается множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство, то СКО в свою очередь является элементом системы более высокого уровня. Тогда в соответствии с принятыми в нашей стране законодательными подходами к системе образования она может быть дополнена элементом корпоративного образования. Его место и взаимосвязи с другими компонентами системы образования представлены на рис. 1.

Рис. 1. Система образования, дополненная подсистемой корпоративного образования

В настоящее время в «Законе об образовании в РФ» корпоративное образование не выделено в отдельное направление образования в нашей стране. Однако на практике отечественные организации достаточно активно используют данную форму обучения, создают учебные центры, тратят на обучение значительные средства, некоторые крупные компании имеют в своей

структуре собственные корпоративные университеты.

Опрос, который был проведен компанией МсК^еу в 2014 г. среди 1500 компаний, показал, что бизнес рассматривает обучение персонала в качестве стратегического инструмента реализации корпоративных целей, активно вкладывается в образование сотрудников. Результаты исследования приведены на рис. 2.

Текущие вложения бизнеса в формальное обучение

4 % от фонда оплаты труда

34 часа обучения на одного сотрудника в год

Планы увеличения финансирования образования

6о % компаний увеличат затраты на обучение в ближайшие годы

66 % компаний увеличат количество часов обучения

Оценка эффективности образования

57 % респондентов уверены в том, что корпоративное обучение работает на стратегические перспективы

4о % считают, что образование в корпоративных университетах либо полностью неэффективно, либо частично эффективно

Рис. 2. Некоторые количественные результаты исследования McKinsey на тему текущего состояния и направлений развития корпоративного

образования

(Источник - Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - №2 )

Как видно из рисунка, зарубежные компании тратят в среднем 4 % от фонда оплаты труда на обучение сотрудников. В среднем на одного работника приходится 34 часа обучения в год. Большая часть опрошенных отметила, что потребности бизнеса в изменчивости приводят к тому, что в ближайшие 3 года подходы к корпоративному обучению изменятся, 60 % компаний планируют в связи с этим увеличить затраты на обучение, а 66 % - увеличат количество часов обучения сотрудников. Самое главное, около 40 % отметили, что образовательные инициативы в их корпоративных университетах либо полностью неэффективны, либо частично эффективны.

По нашим оценкам, средний и крупный отечественный бизнес вкладывает в образование 1-2 % от фонда оплаты труда, аналогично в годовом бюджете рабочего времени среднестатистического российского работника на образование уходит не больше 1-2 дней. Лишь некоторые крупнейшие компании России инвестируют в

обучение большие суммы и стимулируют сотрудников учиться 5-8 дней в году. Например, в корпоративном университете Сбербанка в 2015 году в среднем на каждого слушателя пришлось около 55 академических часов обучения (в очном и дистанционном формате).

Таким образом, актуальность корпоративного обучения в компании не вызывает сомнения. Рассмотрим, как может использоваться СКО, в каком формате она может быть встроена в структуру организации. С точки зрения структуры компании СКО -это организационная структура в рамках НЯ-службы компании, ориентированная на создание, функционирование и развитие системы обучения персонала.

Исходя из 2 критериев «централизации» и «формализации» можно построить следующую матрицу типов СКО, предполагающую 4 основных подхода к организации службы корпоративного обучения в компании. Данная матрица представлена в табл. 1.

Таблица 1

Тип и структура системы корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Централизованная

Децентрализованная

Формализованная

Неформализованная

Формализованная -централизованная Формализованная -децентрализованная

Неформализованная -централизованная Неформализованная -децентрализованная

Рассмотрим особенности данных типов ев они могут быть характеризированы сле-

СКО. В общем виде исходя из ряда критери- дующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Свойства различных систем корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Формализованная - централизованная: Возглавляет руководитель по обучению в службе персонала. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе по работе с персоналом. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с кадровыми стандартами, должностными инструкциями, планами компании. Формализованная - децентрализованная: Координирует руководитель по обучению службы персонала. Согласовывает с менеджерами по обучению подразделений. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях.. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с планами и стандартами подразделений.

Неформализованная - централизованная: Возглавляет начальник службы персонала или его заместитель. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе персонала. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений. Неформализованная - децентрализованная: Координирует начальник службы персонала или его заместитель. Согласовывает с руководителями подразделений или их заместителями. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений, планами и стандартами подразделений.

После того как компания определилась с тем, какой тип СКО ей необходим, она должна начать реализовать корпоративное обучение.

Этапы реализации корпоративного обучения в компании

С нашей точки зрения, использование корпоративного обучения должно иметь циклический характер. Пример подобного цикла приведен на рис. 3.

Рис. 3. Цикл корпоративного обучения (источник - работа автора)

Первый этап данного цикла связан с анализом потребностей в обучении и развитии. С нашей точки зрения, они должны различаться в зависимости от уровня обучения.

Уровень компании. Цель обучения на данном уровне - трансляция стратегии компании (миссия, политики и процедуры). Если в стратегии компании присутствует

тема клиентоориентированности, значит, в учебном плане компании должна быть корпоративная программа «Эффективная работа с клиентами» .

Уровень подразделения. Цель обучения на данном уровне - обеспечение выполнения бизнес-планов. Если подразделение разрабатывает продукт или процесс, в бизнес-план подразделения должно быть заложено обучение персонала продукту или процессу.

Уровень сотрудника. Цель обучения на данном уровне - соответствие требованиям должности (функциональные обязанности) и корпоративным компетенциям. Критерий направления на обучение - результаты оценки эффективности сотрудников. На этом уровне крайне важна внутренняя мотивация сотрудников к обучению .

После того как потребности определены, должен быть сформирован корпоративный план обучения на каждом из уровней (рис. 4).

Рис. 4. Уровни формирования корпоративного плана обучения

Основными направлениями корпоративного обучения в компании могут быть:

Функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности компании;

Развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

Развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.

Основными формами обучения в компании могут быть:

а) внутренние семинары:

Информационно-консультационные семинары направлены на передачу информации, необходимой для выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей;

Практические семинары - отработка практических знаний и функциональных навыков;

Проблемно-проектные семинары -решение конкретных бизнес-задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта;

б) внутренние стажировки, направленные на практическое освоение профессио-

нальных технологии под руководством опытных сотрудников;

в) внутренние тренинги, направленные на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков;

г) дистанционное обучение, которое сейчас уже является самостоятельным видом обучения. В настоящее время все сильнее проявляет себя тенденция активного использования дистанционных форм обучения на базе специализированных онлайн-платформ . Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на виды:

Электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в основном для функциональной подготовки персонала;

Видео-семинары, которые направлены на конкретизацию и контроль усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени;

д) внешние семинары, направленные на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям

их деятельности в интересах компании, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере;

е) сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности в интересах компании, установленного в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами;

ж) самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития;

з) наставничество - является основным методом обучения вновь принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на вакантную должность, к нему прикрепляется куратор, целями кураторства являются упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, адаптация к корпоративной культуре компании, формирование лояльности к бренду организации. В задачи куратора входят знакомство нового сотрудника с компанией, с историей ее развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения в организации, осуществление теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов .

Наконец, на 3 этапе цикла, после того как корпоративное обучение начало реали-зовываться, компании необходимо решить вопрос с оценкой его эффективности. Можно выделить следующие наиболее распространенные модели оценки эффективности корпоративного обучения:

Целевой подход Тайлера (Tyler"s Objectives Approach);

Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scrivens" Focus On Outcomes);

Модель Стафлебима CIPP;

Схема CIRO;

Натуралистический подход Губа (Guba"s Naturalistic Approach);

Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron"s VModel);

Модель Kиркпатрика и Филлипса;

Модель Efficacy of learning компании Pearson и др.

Самым известным и распространенным подходом к оценке эффективности обучения является модель, разработанная Дональдом Kиркпатрикoм (Donald Kirkpatrick) в конце 50-х гг. XX века. За это

время она доказала свою практичность, удобство в использовании, и, главное, для нее характерно наличие внутренней логики, позволяющей заказчикам и исполнителям обучения оценивать различные стороны проделанной работы не с точки зрения входных результатов (сколько было затрачено средств на образование, какие преподаватели привлекались), но с позиции результатов (насколько удовлетворены обучающиеся, как изменилось их поведение, какой эффект получила организация) .

Д. Киркпатрик выделил 4 уровня в оценке эффективности образования.

1 уровень - реакция. На нем можно узнать, в какой степени участники обучения после его проведения реагируют на обучающие события.

2 уровень - научение. На данном уровне оценивается, насколько участники обучения смогли приобрести ожидаемые знания, представления, установки после участия в обучающем событии.

3 уровень - поведение. Предполагается, что на данном уровне должно оцениваться, каким образом участники применяют на своих рабочих местах то, что они изучили во время обучения.

4 уровень - результаты. Самый сложный уровень, на котором изучается, в какой степени изменения в результатах деятельности компании являются следствием обучающих мероприятий и последующих пост-обучающих событий.

Необходимо заострить внимание на особенности данной модели. Практика показывает, что между первым и вторым уровнями прослеживается сильная положительная корреляция. То есть если участник удовлетворен образовательной программой, то с большой степенью вероятности можно утверждать, что повышается и уровень усвоения знаний и умений по результатам программы. Такая же взаимосвязь наблюдается и между третьим и четвертым уровнями: чем в большей степени выпускники программы применяют то, что изучили, на практике, тем выше влияние на результаты компании в целом. Однако исследования не обнаруживают существенной корреляции между 2 и 3 уровнями: научение не всегда приводит к целевому поведению сотрудника. Поэтому в СКО особое внимание должно уделяться оценке эффективности на третьем и четвертом уровнях, а не на первом и втором, вместо потребительских метрик (consumptive metrics) должны использоваться метрики результативности (impact metrics) .

С учетом проведенного анализа возможностей оценки эффективности корпоративного обучения, а также тенденций в раз-

витии профессионального образования можно сформулировать следующие рекомендации по его улучшению в компании.

1. Всегда должны оцениваться результаты корпоративного обучения, а не его входные параметры, например, такие показатели, как объем финансирования и профессиональный уровень преподавательского состава.

2. Следует стремиться оценивать не экономический эффект, а изменение поведения на рабочем месте после обучения в силу значительной корреляции между этими показателями, но отсутствия проблем в числовой оценке эффекта. Именно эти ре-

зультаты приносят наибольшую ценность как для участников, так и для заказчиков образовательных программ.

3. Нужно использовать такие инструменты оценки, которые позволят оценить изменение поведения обученных на рабочем месте. Среди таких инструментов можно выделить постпрограммный опрос участников, наблюдение за сотрудниками на рабочем месте, постпрограммный опрос руководителя, мониторинг плана действий.

4. Для оценки эффективности корпоративного обучения могут использоваться следующие показатели (табл. 3).

Таблица 3

Показатели контроля процесса обучения

Наименование показателя Расчет и описание Единица измерения Отчетный период Целевое значение

Выполнение плана (К1) К1 = Количество учебных мероприятий (факт) Ъ-^-----Ч * 1°0% Количество учебных мероприятий (план) Отношение фактического количества проведенных учебных мероприятий к количеству мероприятий по плану за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Посещаемость (К2) Сумма учебных дней К2 = сотрудников (факт) * 1°о% Сумма учебных дней сотрудников (план) Отношение суммы учебных дней сотрудников, прошедших обучение, к сумме учебных дней сотрудников по плану обучения за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Исполнение бюджета (К3) Расходы на обучение (факт) КЗ = -----А-^-^ * 100% Бюджет на обучение (план) Отношение фактических расходов на обучение к запланированным расходам (бюджету) за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 85 %

Средняя стоимость обучающих программ на сотрудника (К4) Стоимость обучающих программ Количество обученных сотрудников Отношение стоимости обучающих программ к количеству сотрудников - участников данных программ за отчетный период Руб. Ежеквартально Не используется

Средний балл по анкетам обратной связи (К5) Сумма средних баллов по анкетам Количествово анкет Отношение суммы средних баллов по анкетам обратной связи к количеству анкет обратной связи Балл Ежеквартально Для профессионального обучения - 8; для управленческого обучения - 9.3

5. В свою очередь для контроля качества и эффективности обучения в компании можно использовать следующие методы (табл. 4).

Данные методы могут использоваться в разных случаях, с разной периодичностью, за их использование должны быть ответственны соответствующие подразделения компании.

Таким образом, в статье была рассмотрена сущность корпоративного обучения в компании, показано его место в системе образования, продемонстрирована актуальность данного направления для бизнеса в условиях постоянных изменений. Нам приходится констатировать: единственное реальное конкурентное преимущество любой компании - это ее персонал, и обучение сотрудников является важнейшим фактором конкурентоспособности организации, а также формирования необходимой корпоративной культуры .

ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ В РОССИИ. 2017. № 3 13

Таблица 4

Методы контроля качества и эффективности обучения

Наименование метода Описание Ответственность за проведение Периодичность

Анализ анкет обратной связи, интервью с участниками обучения Анкетирование, выборочное интервьюирование участников по вопросу удовлетворенности результатами обучения, анализ анкет и результатов интервью Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится регулярно, по окончании обучающих мероприятий

Тренинг-аудит Комплексное исследование с целью оценки качества и эффективности программ обучения и работы тренеров Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится при запуске новых программ обучения, поступлении жалоб со стороны заказчиков, привлечении к работе новых провайдеров / тренеров и т. д.

Оценка уровня знаний и навыков Тестирование, экзамен, защита проекта или другая форма контроля знаний до и/или после обучения Тренеры, при необходимости - руководители подразделений, сотрудники которых проходят обучение Проводится, если оценка предусмотрена программой обучения

Обратная связь от подразделений Интервью с руководителями подразделений, сотрудники которых участвовали в обучении Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится по завершению программы / проекта обучения

Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач подразделений, сотрудники которых проходили обучение, в том числе и на основе финансовых показателей Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению совместно с руководителями подразделений Ежеквартально

В любом случае корпоративное обучение требует особых подходов, знания специальных технологий, условий, наличия специалистов, способных эффективно обучать работников практико-ориентирован-ным знаниям, с учетом специфики организации, особенностей отрасли, а также требований конкретной должности.

С нашей точки зрения, обучение персонала нельзя рассматривать как деятель-

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Л. Г. и др. Онлайн-платформа для формирования компетенций в корпоративных системах обучения / / Образование и наука. - 2016. - № 1. - С. 76-94.

2. Буева И. И. Внутрифирменное обучение как механизм формирования корпоративной культуры образовательного учреждения / / Вестник Оренбург. гос. ун-та. - 2006. - № 1-1 (51). - С. 59-66.

3. Васильева А. Н., Озерникова Т. Г. Что определяет конкурентоспособность персонала организации // Человек и труд. - 2011. - № 6. - С. 53-55.

4. Гиниева С. В., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутск. гос. экон. академии. -

2015. - Т. 25. - № 5. - С. 842-851.

5. Долженко Р. А. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. - 2012. -№ 1. - С. 79-83.

6. Долженко Р. А. Оценка и развитие клиентоориентированности сотрудников HR-подразделения // Кадровик. - 2015. - № 1. - С. 127-133.

7. Дорожкин Е. М., Щербина Е. Ю. Тенденции развития профессионального образования в условиях социально-экономических преобразований // Образование и наука. - 2013. - № 6. - С. 65-74.

8. Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. - 2015. - № 2 (27). - С. 53.

9. Оценка эффективности обучения: что ожидают стейкхолдеры и как эти ожидания совместить? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Синякова М. Г. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации // Образование и наука. - 2008. - № 1. - С. 58-63.

11. Стрельников А. В. Формы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения персонала // Сервис в России и за рубежом. - 2011. - № 2 (21). - С. 104-110.

12. Хахмович А. И. Мотивация к обучению: как эффективно применить корпоративную СДО // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -

2016. - № 2. - P. 115-121.

ность, имеющую лишь вспомогательное значение для эффективной деятельности компании, поскольку определяющим условием экономического здоровья любой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

15. The New World Kirkpatrick Model [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - № 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul"tury obra-zovatel"nogo uchrezhdeniya / / Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - № 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil"eva A. N., Ozernikova T. G. Chto opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - № 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - № 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. -№ 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - № 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya professional"nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial"no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - № 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizatsii strategicheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - № 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: chto ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit"? . - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - № 1. - S. 58-63.

11. Strel"nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - № 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effektivno primenit" korporativnuyu SDO // Uprav-lenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - № 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -2016. - № 2. - P. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Training and development in work organizations // Annual review of psychology. - 1992. -№ 43. - P. 399-441.

15. The New World Kirkpatrick Model . - Rezhim dostupa: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.