Контроллинг в функциональном управлении предприятием. Контроллинг как современная концепция управления - реферат. К задачам стратегического контроллинга относятся

Контроллинг - это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга -- направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга, прежде всего, заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения -- какие задачи помогает решить данный инструмент;

периоду действия -- стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.).

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

Целевые планы. Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкам, выручке, денежных потоков, инвестиций). Оперативные планы. Стратегические планы. Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности; планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия; заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений; эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг -- метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -- оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли.

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга; объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны; в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном -- контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг SWOT-анализ Анализ конкурентных сил Портера Расчет полных издержек Финансовое планирование

Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.

Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:

• бухгалтерский учет и отчетность - находятся в ведении бухгалтерии;
• управленческий учет и бюджетирование - сфера активности финансовой службы;
• внутренний аудит - ответственность ревизоров и аудиторов;
• стратегическое и оперативное планирование - входят в компетенцию все той же финансовой службы;
• маркетинг, кадры, мерчандайзинг, разработки и т. д. - все это работа соответствующих подразделений.

Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:

• экономики предприятия и бизнес-процессов (подразумевается маркетинг, персонал, сбыт, производство, разработки);
• системы управления, а именно менеджмента в сфере учета, планирования, контроля.

Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.

Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.

Контроллинг экономики предприятия

Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.

В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.

Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.

Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.

Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.

Контроллинг управленческой системы

Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.

Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.

Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.

Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.

В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.

Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.

Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.

Перекрестная система контроллинга

Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.

Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.

Информационная система

Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.

Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.

Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.

ЦАХАЕВА Д.А.

КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Сегодня насущной проблемой предприятий является приведение структуры управления в соответствие с условиями рыночной экономики. Главная роль в этом направлении принадлежит системе контроллинга, позволяющей управлять себестоимостью продукции и финансовым результатом предприятия. В статье раскрывается механизм практического внедрения системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности РД и обосновывается эффективность ее применения.

CONTROLLING AS THE CONTROL SYSTEM OF THE ENTERPRISE

The urgent problem of enterprises today is lead managment structure in accordance with market economics conditions. The main role in this direction belongs controlling system, which allows to managing with cost price of production and financial result of enterprise. The article exposes the mechanism of controlling system practical inculcation on the food-industry enterprises of RD and bases efficacy from used her.

Ключевые слова: контроллинг, управление, планирование, служба контролеров, стратегический контроллинг, оперативный контроллинг, предприятие, калькуляция, эффективность, себестоимость продукции.

Key words: controlling, management, planning, service of inspectors, strategic controlling, operative controlling, enterprise, calculation, efficacy, cost price of production.

В условиях рыночной экономики не существует единой унифицированной организационной структуры, направленной на достижение поставленных целей, структура управления не соответствует текущей ситуации в пищевой промышленности страны. Поэтому важной проблемой становится реструктуризация системы управления, которая сегодня характеризуется раздутостью штатов управленческого персонала с одинаковой степенью ответственности; отсутствием служб, контролирующих производственную деятельность предприятия и ответственных за финансовые результаты его деятельности; отсутствием системы планирования почти на всех предприятиях пищевой промышленности. Все это привело к неудовлетворительному развитию деятельности предприятий, неумению принять оптимальные управленческие решения руководством предприятия.

В связи с вышеизложенным предлагаем на предприятиях пищевой промышленности внедрить систему контроллинга, использование которой позволит осуществлять оперативный контроль за выполнением намеченных

целей и поставленных задач, управлять себестоимостью продукции на основе оптимизации ее составляющих затрат.

Контроллинг представляет собой обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Он решает три основные задачи: планирование, контроль и регулирование посредством планирования - и выполняет функции координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Если исходить из выполняемых функций контроллингом, его можно рассматривать как систему управления предприятием, интегрирующую в себе стратегические и оперативные подсистемы и методы управления, подчиняющие их достижению единой цели (рис. 1).

Рис. 1. Подсистемы контроллинга.

Основатель контроллинга Альбрехт Дайле, интерпретирующий в своей монографии «Практика контроллинга» проблемы планирования и контроллинга, представил различные подходы к управлению прибылью и предложил комплекс положений по структуризации системы расчетов затрат и результатов . Его последователями стали Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан, Х. Берр, П. Хорват, Ю. Вебер, П. Хорвард и другие. Так, Р. Манн и Э. Майер в своей книге «Контроллинг для начинающих» раскрыли сущность и принципы контроллинга и подчеркнули, что «контроллинг - это управление будущим для обеспечения деятельного функционирования предприятия и его структурных

единиц». По их мнению, внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать взаимопониманию между работниками и, в свою очередь, повышению ответственности каждого из них за вверенный ему участок работы .

Аналогичные концепции выдвигают П. Хорват, Ю. Вебер и П. Хор-вард, подчеркивая роль контроллинга в управлении производственными процессами и определяя его как систему менеджмента .

Немного отличных от остальных позиций придерживаются Д. Хан и Х. Берр. Х. Берр понимает контроллинг как процесс планирования, ориентированный на общую цель, и контроль за достижением этой цели. Д. Хан считает, что контроллинг ведет к оптимизации затрат и на ее основе к эффективности деятельности предприятия .

Резюмируя изложенное, отметим, что контроллинг является системой управления предприятием на основе анализа текущего состояния предприятия, планирования перспектив его развития и осуществления контроля за выполнением плана.

Впервые система контроллинга была внедрена в США в лице службы контролеров, призванной решать финансово-экономические задачи, управлять финансовыми вложениями и основным капиталом, осуществлять контроль за использованием средств. Она была ориентирована на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии система контроллинга сводилась к формированию центров прибыли на крупных фирмах, в функцию которых входило разрешение конкретных задач. Одновременно в стране создавались научные и образовательные организации - Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и Академия контролеров - стремящиеся создать целостную систему качественной подготовки контролеров.

В Великобритании услуги контролеров использовались для решения задач государственного управления .

Таким образом, в перечисленных странах система контроллинга заключалась в создании отдельной службы контролеров разного уровня (одноуровневые и двухуровневые), которая осуществляла контроль за использованием средств, проводила анализ полученных результатов в ходе хозяйственной деятельности предприятия и занималась планированием деятельности на текущий период и на перспективу.

В России система контроллинга появилась в 90-х годах, когда предприятия пришли к новому механизму хозяйствования и были поставлены в жесткие условия самовыживания. В сложившейся ситуации возникла необходимость конкретной системы управления предприятием с целью его дальнейшего развития.

Такой системой является система контроллинга, внедрение которой способствует возможности управлять процессами текущего анализа плановых и фактических показателей с тем, чтобы исключить ошибки и отклонения в настоящем и будущем периодах. Правильно налаженная система контроллинга помогает руководству предприятия спрогнозировать шансы и рис-

ки раньше конкурентов и обеспечить жизнеспособность предприятия, укрепить его положение на рынке, гарантировать стабильную прибыль, снижая при этом загрузку руководства.

Сегодня система контроллинга имеет две формы выражения: стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг направлен на прогнозирование кризисных ситуаций и их предотвращение с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия на основе соотношения «затраты-результат». Оперативный контроллинг в управлении предприятием предполагает более быстрое реагирование на негативные изменения во внешней и внутренней среде с целью выявления нарушений деятельности предприятия и принятия корректирующих решений по выходу предприятия из кризисной ситуации.

На промышленных предприятиях Республики Дагестан система контроллинга на сегодняшний день еще не нашла своего применения, хотя правильно организованная диагностика финансового состояния предприятия позволяет быстро выявлять признаки неустойчивости, обеспечить высокие результаты деятельности, которые в последующем будут способствовать улучшению финансового положения предприятия .

В связи с этим предлагаем рассмотреть методику внедрения системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2», основанное в 1936г. как махачкалинский хлебозавод и преобразованное в ОАО в 1993г. с уставным капиталом 985,8 тыс. руб. и основными средствами по первоначальной стоимости 1213,1 тыс. руб. Сегодня ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» представляет собой промышленное предприятие высокой культуры производства и быта, является основным поставщиком хлебобулочной и кондитерской продукции на рынке Республики Дагестан. Предприятие имеет 20 торговых точек, количество которых постоянно расширяется, а также цехи по производству хлеба, булок, баранок, печенья и кондитерских изделий.

Таблица 1

Основные экономические показатели ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

1. Среднесписочная численность, чел. 212 208 194

в том числе: работники АУП 23 23 23

2. Объем выпуска продукции, млн. руб. 37,5 26,6 23,5

3. Производство хлеба и хлебобулочных изделий, тыс. руб. 14702 8133 7532

4. Прибыль, млн. руб. 0,3 0,2 0,5

5. Основные средства, тыс. руб. 10163 13395 14532

В т.ч.: машины и оборудование 4077 6529 7180

6. Выручка от продажи продукции, млн. руб. 42,9 39,1 46,3

7. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 41,5 39,3 45,9

3 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

На предприятии планируется проведение модернизации технологического оборудования, внедрение выпуска новых видов продукции, расширение рынка сбыта продукции. В настоящее время оно является рентабельным: прибыль из года в год растет и на конец 2008г. составила 524 тыс. руб., и это несмотря на то, что выработка продукции с каждым годом снижается, а уровень себестоимости в выручке максимальный. Рост прибыли происходит в основном за счет прочей деятельности, связанной с операциями с основными средствами и финансовыми вложениями, а также за счет роста товарооборота (табл. 1).

Эффективность работы любого предприятия характеризуется величиной прибыли, которая зависит от многих факторов. Одним из факторов, влияющих на величину прибыли, является себестоимость продукции, уровень которой в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» зависит от объема производства продукции. Себестоимость продукции включает в себя шесть статей калькуляции и в динамике растет, ее величина достаточно высока и превышает прибыль в 13-20 раз (табл. 2).

Таблица 2

Структура себестоимости продукции ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»4

№ Наименование показателя 2006г. 2007г. 2008г.

п/п Абс. вел. % Абс. вел. % Абс. вел. %

1. Себестоимость реализованной продукции млн. руб. В т.ч.: сырье и материалы 41,5 23,7 100 57,2 39,3 20,6 100 52,5 45,9 28,8 100 62,7

оплата труда 7,8 18,8 7,6 19,3 7,6 16,6

отчисления на 2,0 4,8 2,1 5,3 2,1 4,6

социальные нужды

амортизация основных средств 0,4 0,9 0,7 1,8 1,5 3,3

топливо и 5,3 12,8 6,3 16,0 4,1 8,9

электроэнергия

прочие затраты 2,3 5,5 2,0 5,1 1,8 3,9

2. Затраты на рубль продаж, руб. 0,99 - 1,0 - 0,99 -

3. Затратоотдача, % 0,7 - 0,5 - 1,1 -

Значительный рост себестоимости продукции произошел из-за нерационального использования производственных мощностей и наличия непроизводительных расходов, связанных с организацией и подготовкой процесса производства. Полученные результаты наглядно показывают, что значит отсутствие системы контроллинга на предприятии.

На построение системы контроллинга непосредственное влияние оказывает организационная структура управления, которая определяет выбор методов контроллинга, создание служб контроля и т.д. Поэтому прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

4 Источник: Бухгалтерская отчетность ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» за 2006-2008г.г

В ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» в настоящее время существует традиционная структура управления, в которой функции контроллинга выполняют начальники соответствующих подразделений и непосредственно работники информационного и планового отделов (рис. 2). При этом наблюдается, по нашему мнению, дублирование функций и раздутость штатов, несмотря на то, что в динамике численность персонала сокращается, численный состав работников управления не меняется (табл. 1).

Рис. 2. Существующая структура управления ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Внедрение системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» является достаточно сложным и продолжительным процессом и потребует проведения следующих последовательных этапов:

❖ дифференциация видов затрат;

❖ определение требований к необходимой управленческой информации;

❖ построение системы управленческой отчетности;

❖ построение системы внутрипроизводственного анализа;

❖ построение системы финансового планирования.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских предприятий показывают, что внедрение системы контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на происходящие изменения во внешней и внутренней среде, повысить гибкость предприятия, внедрить контроль не на прошлом опыте, а на проведении анализа и планировании будущего .

Зарубежными и российскими экономистами предлагается использовать одну из трех систем контроллинга:

1) контролер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контролеру;

2) контролер по направлению дисциплинарно подчинен контролеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня;

3) контролер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Изучив существующие модели системы контроллинга, нами предлагается создание следующей организационной структуры контроллинга для использования в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» (рис. 3):

❖ объединить службы информационного и планового отделов и на их основе создать службу управления изменениями (планово-экономический отдел) с целью организационного обеспечения адаптации технологических процессов и производства к меняющимся условиям, что позволит снизить информационные потери, повысить релевантность информации;

❖ создать гибкую коммерческую службу для решения комплекса задач в области продаж;

❖ более четко разделить функции между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений;

❖ создать центр затрат, осуществляющий распределение, контроль и планирование производственной деятельности и уровня себестоимости продукции, а также анализирующий подконтрольность затрат центрами ответственности, для чего все затраты следует делить на контролируемые (прямые, общепроизводственные и общехозяйственные косвенные) и неконтролируемые, причем контроль затрат

осуществляется по центрам ответственности, и распределение косвенных затрат производится между этими центрами;

❖ создать службу управления финансами для осуществления планирования и контроля за финансовой деятельностью предприятия;

❖ полномочиями для осуществления общего контроля наделить специального контролера, который, помимо общих задач, должен будет разрабатывать планы развития предприятия, согласовывать проекты бюджета, осуществлять расчет ожидаемого эффекта от выполнения плана и т.д., для чего он формирует для работы службу контролеров.

Предлагаемая нами система контроллинга заключается в том, что на исследуемом предприятии контроль по центрам ответственности осуществляет контролер, который подчиняется непосредственно генеральному директору. При этом подчеркивается самостоятельность службы контроллинга на предприятии, так как контролер несет ответственность за результаты деятельности подразделений, контролируемых им. Внедрение этой системы контроллинга позволит вести более оперативный обмен информацией между подразделениями предприятия, повысит эффективность проведения мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Рис. 3. Предлагаемая организационная структура системы контроллинга в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Наиболее сложным участком системы контроллинга является планирование и управление затратами предприятия, составляющими себестоимость продукции, с целью их оптимизации. Это связано с особенностями производства: в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» производится продукция в большом ассортименте, производство различных видов изделий требует закладки разного количества продуктов. Анализ показателей ОАО «Махачка-

линский хлебозавод №2» показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства и снижения себестоимости продукции имеют конкретные планы для положительного воздействия на итоги года. Поэтому, на наш взгляд, необходима конкретная программа мероприятий, направленных на достижение следующих целей в ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»:

❖ увеличение выпуска продукции путем лучшего использования имеющихся мощностей;

❖ сокращение косвенных затрат путем мобилизации ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготовку производства.

Структура расчета затрат и методика их распределения по объектам калькуляции, предлагаемые концепцией контроллинга, обеспечивают расчет затрат, отвечающий потребностям менеджмента в информации по затратам. В системе контроллинга расчет затрат осуществляется по видам, по местам возникновения и по носителям затрат, что обеспечивает более точный расчет себестоимости за счет широкого выбора факторов, влияющих на величину затрат.

Литература_

1. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: Инфра-М, 1995, - С. 376.

2. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004, - С. 256.

3. Дайле А. Практика контроллинга. Пер. с нем.//Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003г.,

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1995, - С. 304.

5. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.

М.: Издательство «Дело и сервис», 2003, -С. 192.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1997, - С. 180.

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы был исследован вопрос “Контроллинг как система управления современным предприятием”.

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них - Контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

В заключении будут сделаны общие выводы, а также даны рекомендации по улучшению менеджерской программы развития предприятия.

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (см. приложение 1)

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.) являются

1. второстепенными, по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить: Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в приложении 2.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353 . Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам: Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

1. Целевые планы:

Материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

Стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

Социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

План совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

Ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

Планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

Плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

Предвидеть результаты деятельности;

Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19 Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем».

Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки анализа функционального аспекта он систематически не включается.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется, прежде всего, устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи, с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80 , контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Т.к. в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

1.4 Институционализация контроллинга

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров малопригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция малопригоден для институционализации.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ДАЛЬЭНЕРГОМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" (или ОАО "ДАЛЬЭНЕРГОМАШ") - крупнейшее предприятие региона Сибири и Дальнего Востока России, занимающееся проектно-конструкторскими разработками и выпуском различного технологического оборудования и установок для энергетики, газовой и химической промышленности. Завод занимает площадь в 43 гектара, в его составе 8 основных и 7 вспомогательных цехов, среди которых два механосборочных, цех общей сборки, инструментальный, испытательные стенды компрессорного, турбинного и вентиляционного оборудования, несколько испытательных и измерительных лабораторий. В структуре предприятия функционируют крупные ремонтные, строительные, транспортные и вспомогательные подразделения. На сегодняшний день завод располагает следующими видами производств: механическая, термическая обработка металлов и сплавов, механосборочное, кузнечное, сварочное, гальваническое, окрасочное. Производственные мощности завода позволяют производить практически все виды обработки металлов и сплавов, изготавливать резинотехнические изделия, изделия из композитных материалов. Основой производственной деятельности завода является точное и своевременное выполнение заявок потребителей. Оперативность и тщательная проработка каждого элемента производственного процесса гарантированы действующей на предприятии системой контроля качества, соответствующей международному стандарту ИС0 9001, и подтверждена сертификатом «IQNet» признающимся более чем в 30 странах мира. В производстве занято около 1500 человек. Особое внимание уделяется привлечению и обучению молодых специалистов. Высокие технические требования, предъявляемые к производству энергетических машин, обуславливают использование на предприятии высокоточного импортного оборудования. Ведется постоянная работа над обновлением и модернизацией основных фондов. Специалисты, производственная база и станочный парк завода позволяет качественно и в установленные сроки выполнять любые заказы потребителей, в том числе оказывать услуги и изготавливать нестандартизованные изделия. Завод «Дальэнергомаш» имеет выгодное расположение - центральной части г. Хабаровска, располагает собственным подъездным железнодорожным путем, выходящим на Транссибирскую магистраль.

Год основания: 1933 г.

ОГРН: 1042700131781

Зарегистрировано: 19.02.2004 г. ИМНС РФ по Центральному району г. Хабаровска.

Юридический адрес: Россия, 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, д. 28.

Руководитель: Генеральный директор Бойчук Петр Григорьевич, действующий на основании Устава предприятия

2.1.1 Цели, задачи, функции, основные виды деятельности ОАО «Дальэнергомаш»

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. №208 - ФЗ "Об акционерных обществах" и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества.

Цели и задачи социальной направленности:

Главная цель социальной деятельности предприятии - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Социальная деятельность предприятия в 2010 году ориентирована:

1) на обеспечение безопасных условий труда и высокий уровень социально - бытовых условий на производстве;

2) на формирование благоприятного социально психологического климата на предприятии;

3) на адаптацию и закрепление молодежи на предприятии;

4) на обучение, повышение квалификации и переквалификации;

5) на обеспечение социальной защищенности персонала предприятия.

Гарантируя социальное обеспечение, предприятие формирует собственный имидж и обеспечивает себе репутацию, что позволяет привлекать профессиональные кадры, снизить их текучесть, повысить лояльность персонала и мотивацию сотрудников, укрепить командный дух.

Охрана окружающей среды -- одна из важнейших задач любого промышленного предприятия, и Дальневосточный завод энергетического машиностроения не исключение. Решение экологических вопросов на ОАО «Дальэнергомаш» строится на основе Федеральных законов по охране окружающей среды. Охрана окружающей среды -- это мероприятия по охране атмосферного воздуха, охрана водных объектов и утилизация отходов производства и потребления.

Функции предприятия:

Осуществление функции Генерального подрядчика

Реализация функции Генерального проектировщика

Выполнение функции Заказчика

Контроль за разработкой проектно-сметной документации, согласование ее в установленном порядке, передача в органы экспертизы на утверждение и т.д.

Оформление разрешительной документации на строительство

Обеспечение освобождения территории строительства

Организация управления строительства.

Технический надзор за строительством согласно проектно-сметной документации.

Экспертиза проектной документации

Основные виды деятельности Общества:

Производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно-технического назначения;

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции в процессе ее эксплуатации;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

Разработка и реализация конструкторской, технологической документации, программного обеспечения вычислительной техники;

Оказание услуг местной телефонной станции;

Организация перевозок грузов;

Доврачебная помощь, в том числе работы и услуги по специальности сестринское дело;

Амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому;

Прочие работы и услуги, в том числе работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей транспортных средств;

Стоматологическая практика;

Прочая деятельность по охране здоровья;

Деятельность среднего медицинского персонала;

Распределение газообразного топлива;

Внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной федеральными законами.

2.1.2 Форма собственности

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" является коммерческой организацией.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 499 млн. рублей и разделен на 499 тыс. обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, приобретенных акционерами. Все акции Общества являются именными.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 % от величины уставного капитала. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Другие фонды образуются по решению общего собрания акционеров Общества, а используются по решению Совета директоров.

2.1.3 Наименование выпускаемо й продукции (оказываемых услуг)

Выпускаемая продукция: инновации, турбины, компрессоры, нагнетатели, системы автоматического управления, дымососы и вентиляторы, насосы, емкостное оборудование, металлоконструкции, осветительные опоры, оборудование для АЗС (автомобильно-заправочных станций), модульные здания, полимерные изделия.

ОАО «Дальэнергомаш» выполняет комплексные работы «под ключ», а также отдельные виды работ по проектированию, изготовлению, строительству, монтажу и реконструкции в области промышленного и энергетического строительства.

Услуги, оказываемые строительным подразделением ОАО «Дальэнергомаш»:

Строительные услуги;

Инжиниринговые услуги;

Сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ»;

Снос строений с последующим вывозом строительного мусора;

Проведение земляных работ: разработка котлована, устройство песчаного основания, разработка грунта, вертикальная планировка территории;

Благоустройство территории;

Архитектурно-строительное проектирование;

Проектирование инженерных сетей и систем;

Разработка специальных разделов проектов;

Технологическое проектирование;

Обследование технического состояния зданий и сооружений;

Отделка внутренних помещений;

2.1.4 Стадия развития (этап жизненного цикла организации)

Предприятие основано в 1933 году как завод по ремонту автомобилей в Дальневосточном регионе. С выпуском в 1947 году первого промышленного вентилятора начался период формирования завода как предприятия энергетического машиностроения. За свою более чем 75-летнюю историю завод стал одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Накопленный за десятилетия производственный опыт, профессиональный коллектив, передовые технологии позволяют предприятию с уверенностью смотреть в будущее. Применение современных промышленных технологий и прогрессивный подход к организации производства обеспечивают заводу одну из лидирующих позиций в области энергетического машиностроения. Качество выпускаемой ОАО «Дальэнергомаш» продукции подтверждено десятками российских и международных наград, отзывами потребителей, а самое главное - временем. Машины и агрегаты, изготовленные на заводе, работают практически во всех отраслях промышленности и во всех регионах России, а также и за рубежом. Многие образцы продукции не имеют аналогов в отечественной промышленности.

В числе постоянных заказчиков ведущие предприятия России и СНГ и стран Дальнего зарубежья. В составе завода существуют собственные конструкторские и технологические подразделения, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых изделий. За последние годы завод освоил целый ряд новых видов продукции, в т.ч. и непрофильной, пользующейся

спросом на рынке. Маркетинг, закупки, продажи, управление персоналом, инжиниринг, учет и финансы строятся на современном уровне, обеспечивая развитие предприятия. Сегодня ОАО «Дальэнергомаш» нацелен на повышение эффективности производства, достижения конкурентных преимуществ на рынке и стремится к новым высотам. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие находится в стадии роста.

2.2 Исследование системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

2.2.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации - это факторы, оказывающие существенное воздействие на организацию из вне.

Внешняя среда делится на:

1) Среда прямого воздействия;

2) Среда косвенного воздействия;

Внешняя косвенная среда - среда, элементы которой не оказывают непосредственного воздействия на текущие операции предприятия.

Внешняя среда прямого воздействия - непосредственно влияет на деятельность организации и на ее результаты.

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.1.

Факторы влияния внешней среды

Потребители продукции ОАО «Дальэнергомаш»

Практически нет такой отрасли народного хозяйства, в которой бы не использовалась продукция ОАО «Дальэнергомаш». Машины, производимые заводом, работают на различных предприятиях, от жилищно-коммунального хозяйства до космодромов «Байконур» и «Плисецк». Поставки продукции производятся потребителям России, стран СНГ и более 38 стран Дальнего зарубежья.

Вся предприятия деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Потребителям предлагается комплексный подход, включающий в себя разработку, производство, поставку оборудования, осуществление шефмонтажа и пусконаладочных работ, гарантийное и сервисное обслуживание, а также поставку всего спектра оригинальных запчастей, комплектов для ремонта и модернизации установленных машин, оснащение их современными системами автоматического управления и защиты. Потребителями продукции завода являются практически все крупные холдинги и предприятия России:

Подобные документы

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

реферат , добавлен 19.05.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 23.12.2013


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.