Individuālie lēmumu pieņemšanas stili
Lēmumi vienmēr atspoguļo tā personību, kurš tos pieņem. No šīs puses interesants ir vadības lēmuma personīgais profils, tas ir, vadītāja individuālo īpašību kopums, ko viņa lēmumi nes sev līdzi izpildītājiem.
Zinātne ir identificējusi šādus personīgo lēmumu profilu veidus.
Līdzsvarota tipa risinājumi ir raksturīgi cilvēkiem, kuri pieiet problēmai ar jau formulētu sākotnējo ideju, kas radās problēmas apstākļu un prasību iepriekšējas analīzes rezultātā. Līdzsvars izpaužas tajā, ka hipotēžu izvirzīšana un to pārbaude vienlīdz piesaista cilvēka uzmanību. Šāda lēmumu pieņemšanas taktika ir visproduktīvākā.
Impulsīvi lēmumi ir raksturīgi cilvēkiem, kuriem hipotēžu konstruēšanas process krasi gūst virsroku pār to pārbaudes un noskaidrošanas darbībām. Šāds cilvēks salīdzinoši viegli ģenerē idejas, bet maz rūpējas par to izvērtēšanu. Tas noved pie tā, ka lēmumu pieņemšanas process notiek spazmīgi, apejot pamatojuma un pārbaudes posmu. Praktiskajā darbā lēmumu impulsivitāte var novest pie tā, ka vadītājs tieksies īstenot lēmumus, kas nav pietiekami jēgpilni un pamatoti.
Inerti lēmumi ir ļoti nenoteiktas un piesardzīgas meklēšanas rezultāts. Pēc sākotnējās hipotēzes parādīšanās tās pilnveidošana notiek ārkārtīgi lēni. Vērtējumi ir superkritiski, cilvēks atkārtoti pārbauda katru savu soli. Tas noved pie lēmumu pieņemšanas procesa pagarināšanās laika gaitā.
Riskanti lēmumi atgādina impulsīvus, taču atšķiras no tiem ar dažām individuālās taktikas iezīmēm. Ja impulsīvi lēmumi izlaiž pāri hipotēzes pamatojuma stadijai, tad riskanti to tomēr neapiet, bet pie vērtējuma cilvēks nonāk tikai pēc tam, kad tiek atklāta kāda neatbilstība. Rezultātā, kaut arī novēloti, hipotēzes veidošanas un pārbaudes elementi ir līdzsvaroti.
Piesardzīga tipa lēmumiem ir raksturīga īpaši rūpīga hipotēžu un kritiskuma izvērtēšana. Cilvēks, pirms nonāk pie kāda secinājuma, veic daudzas dažādas sagatavošanās darbības. Piesardzīga tipa lēmumiem ir raksturīga proaktīva izvērtēšana. Piesardzīgi cilvēki ir jutīgāki pret savas rīcības negatīvajām sekām nekā pozitīvajām. Viņus vairāk biedē kļūdas, nekā priecē panākumi. Tāpēc piesardzīgo taktiskā līnija ir izvairīties no kļūdām. Piemēram, impulsīviem cilvēkiem ir raksturīga pretēja taktiskā līnija: viņi ir vērsti uz panākumiem un ir mazāk jutīgi pret neveiksmēm.
Pārvaldības lēmumu efektivitātes nosacījumi
Efektīvu vadības lēmumu var pieņemt:
hierarhijas ievērošana lēmumu pieņemšanā;
starpfunkcionālu komandu izmantošana;
tiešu horizontālu savienojumu izmantošana;
vadības centralizācija.
Hierarhija lēmumu pieņemšanā ir lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana tuvāk tam līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts pieņemtā lēmuma īstenošanā. Šajā gadījumā lēmuma izpildītāji ir blakus līmeņu darbinieki. Nav atļauti kontakti ar padotajiem, kas atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk (augstāk).
Koncentrētu starpfunkcionālu komandu izmantošana, kuru dalībnieki ir atlasīti no dažādiem organizācijas departamentiem un līmeņiem.
Tūlītēju (tiešu) horizontālu savienojumu izmantošana. Šajā gadījumā (īpaši sākuma stadija lēmumu pieņemšanas process) informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta bez augstākas vadības palīdzības. Šī pieeja veicina lēmumu pieņemšanu īsākā laikā un palielina atbildību par to ieviešanu.
Pārvaldības centralizācija. Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. Šajā gadījumā lēmumu pieņemšanā veidojas hierarhija, tas ir, katrs zemākā līmeņa vadītājs risina savas problēmas (pieņem lēmumus) ar savu tiešo vadību, nevis ar augstākā līmeņa vadītāju.
Kā jau minēts, vislabākais risinājums ir, ja risinājums tiek izvēlēts, konsekventi izvērtējot katru no piedāvātajiem risinājumiem. Šajā gadījumā tiek noteikts, cik lielā mērā katrs risinājuma variants nodrošina mērķa sasniegšanu. Tādējādi risinājumam jāatbilst prasībām, kas izriet no risināmās situācijas un organizācijas mērķiem, proti:
efektivitāte;
efektivitāte;
savlaicīgums;
derīgums;
realitāte.
Risinājumam ir jābūt efektīvam, tas ir, tam vispilnīgāk jānodrošina organizācijas mērķa sasniegšana.
Risinājumam jābūt ekonomiskam, tas ir, jānodrošina mērķa sasniegšana ar viszemākajām izmaksām.
Lēmuma savlaicīgums nozīmē ne tikai īsto brīdi tā pieņemšanai, bet arī mērķu sasniegšanas savlaicīgumu. Galu galā, kad problēma tiek atrisināta, notikumi turpina attīstīties. Var gadīties, ka lieliska ideja kļūst novecojusi un laika gaitā zaudē savu nozīmi, lai gan sākotnēji tā bija laba.
Izpildītājiem jābūt pārliecinātiem, ka lēmums ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt izpildītāju patieso pamatotību un tā uztveri - viņu izpratni par argumentiem, kas mudina vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu.
Lēmumam jābūt reāli izpildāmam, tas ir, nevar pieņemt nereālus, abstraktus lēmumus. Šādi risinājumi ir sarūgtinoši īstenotājiem un būtībā neefektīvi. Pieņemtajam lēmumam jāatbilst komandas, kas to īsteno, stiprajām pusēm un līdzekļiem.
Īpaša loma lēmumu efektivitātē ir metodēm, kā paziņot pieņemtos lēmumus izpildītājiem. Lēmumu nodošana izpildītājiem parasti sākas ar sadalīšanu grupu un individuālajos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa darba pienākumiem. Tiek uzskatīts, ka spēja deleģēt uzdevumus izpildītājiem ir galvenais pieņemtā lēmuma efektivitātes avots. Šajā sakarā lēmumu neievērošanai ir četri galvenie iemesli:
vadītājs nebija skaidri formulējis lēmumu;
lēmums bija skaidri un skaidri formulēts, bet izpildītājs to labi nesaprata;
lēmums bija skaidri formulēts un izpildītājs to labi saprata, bet viņam nebija nepieciešamie nosacījumi un līdzekļi tās īstenošanai;
lēmums bija pareizi formulēts, izpildītājs to saprata un viņam bija visi nepieciešamie līdzekļi tā īstenošanai, taču viņam nebija iekšējas vienošanās ar vadītāja piedāvāto risinājumu. Šajā gadījumā darbuzņēmējam var būt savs, viņaprāt, efektīvāks risinājums šai problēmai.
Tādējādi lēmuma efektivitāte ir atkarīga ne tikai no tā optimāluma, bet arī no formas, kādā tas tiek paziņots izpildītājiem (lēmumu formalizācija un vadītāju un izpildītāju personiskās īpašības). Vadības pieņemto lēmumu izpildes organizēšana kā specifiska vadītāja darbība paredz, ka viņš patur lēmumus redzeslokā, atrod veidu, kā tos ietekmēt un pārvalda. Komanda ir "sāciet izpildīt lēmumu!" - nevar sniegt, pirms vadītājs nav pārliecināts, ka visas vienības ir pareizi sapratušas savus uzdevumus un tām ir visi līdzekļi to veikšanai.
Visu darbu, kas saistīti ar uzdevumu nodošanu izpildītājiem, galvenais mērķis ir veidot prātā noteiktu tēlu (tehnoloģiju) par turpmāko darbu, lai īstenotu vadības lēmumu. Sākotnējo iespaidu par šo darbu veido izpildītājs, saņemot un uztverot uzdevumu. Pēc tam ideja (uzdevuma modelis) tiek pilnveidota un bagātināta, pielāgojot to reālajiem un objektīvajiem iekšējās un ārējās vides apstākļiem. Uz tā pamata tiek izstrādāta risinājuma izpildes tehnoloģija (ideāls izpildītāja darbības modelis vadītāja uzdevuma izpildei). Lai izpildītāja darbības modelis tiktu veikts atbilstoši vadītāja sākotnējai idejai, tam (modelis) tiek izvirzītas vairākas prasības:
modeļa pilnīgums;
sākotnējās idejas atspoguļojuma dziļums;
stresa izturība un izturība;
modeļa elastība;
konsekvence;
viņas motivācija.
Lēmuma modeļa pilnīgums raksturo tā atbilstību, no vienas puses, vadītāja plānam, viņa lēmumam un viņa izvirzītajiem uzdevumiem, un, no otras puses, izpildes darbības saturam, struktūrai un nosacījumiem. Ideāls variants būtu tāda modeļa pilnība, kurā tas ir izvietots tik daudz, ka pat pirms darba sākuma izpildītājs var garīgi iedomāties visas gaidāmā darba sarežģītības.
Modeļa precizitāte ir nepieciešama, jo, ja uzdevums ir uzdots abstrakti - vispārīgā formā, tad tas netiek veikts vispār vai tiek veikts formāli. Vadības sistēma, kurā operatīvo lēmumu modeļu veidošanas precizitāte nav kļuvusi par likumu, brūk.
Sākotnējā modeļa atspoguļojuma dziļums raksturo darbības modeli no visas gaidāmo aktivitāšu dinamikas atspoguļojuma tajā viedokļa.
Modeļa stresa noturība un spēks paredz izpildītāja spēju nepārprotami īstenot viņa prātā izveidojušos rīcības plānu jebkurās sarežģītās situācijās.
Modeļa elastība ir kritērijs, kas, šķiet, ir pretrunā visam iepriekšminētajam. Acīmredzami, ka absolūti stingrs un “nepiekāpīgs” tēls var būt pieņemams tikai sastingušās un nemainīgās struktūrās, kuru dabā un sabiedrībā nav un nevar pastāvēt. Problēma ir izvēlēties optimālo līdzsvaru starp modeļa stabilitāti (nekustīgumu) un elastību.
Lēmuma modeļa konsekvence ir saistīta ar to, ka izpildītājs savu darba posmu visbiežāk veic viens, tāpēc viņa rīcībai uzdevumos, laikā un vietā ir jābūt saskaņotai ar citu izpildītāju rīcību.
Lēmuma modeļa motivācija. Ir zināms, ka lēmuma izpratne un tā ideālā modeļa asimilācija pilnībā nenodrošina visu izpildītāju rezervju pareizu mobilizāciju, un tāpēc ir nepieciešams motivēt viņu darbību. Darba kolektīva mobilizācijas galvenā nozīme, lai īstenotu vadības pieņemtos lēmumus, ir ietekmēt motīvus, kas mudina izpildītājus būt aktīviem, iekšējās nepieciešamības izpildīt uzdevumus.
vadības lēmumu vadība
Katrs cilvēks savā dzīvē satiek cilvēkus ar dažādiem raksturiem. Vai esat kādreiz saskārušies ar cilvēku, kurš jūs pārsteidza ar savu nepastāvību? Šādi cilvēki, kā likums, mēdz diezgan ātri mainīt domas, viņiem raksturīgas tūlītējas garastāvokļa maiņas.
Šķiet, ka viņš tikai smaidīja un bija lieliskā noskaņojumā, kad pēkšņi kaut kas ietekmē viņa garastāvokli, parādās agresija un neapmierinātība. Šie cilvēki arī pārsteidz ar saviem zibenīgajiem lēmumiem. Kas izskaidro šo cilvēka uzvedību? Psiholoģijā to sauc par impulsivitāti.
Impulsivitāte ir cilvēka rakstura iezīme, kas izpaužas tieksmē pieņemt lēmumus, nedomājot par sekām. Impulsīvus cilvēkus savā uzvedībā vada nevis saprāts, bet emocijas un īslaicīgi apstākļi.
Biežāk šī uzvedība tikai noved pie Negatīvās sekas. Tas ir saistīts ar savaldības, rūdījuma un skarbuma trūkumu, ko šādi cilvēki bieži izrāda. Citiem vārdiem sakot, mēs varam teikt, ka impulsīvas darbības ir darbības, kas tiek veiktas, neņemot vērā sekas, iepriekš nedomājot.
Impulsīviem indivīdiem ir raksturīgs tas, ka viņi vispirms veic darbības un pēc tam apsver sekas. Šādi cilvēki mēdz būt vīlušies, kā rezultātā viņi var nožēlot vai padarīt situāciju vēl sarežģītāku.
Šķirnes
Ikvienam cilvēkam dažreiz ir raksturīga impulsivitāte, bet dažiem tas kļūst par normu. Impulsīviem stāvokļiem ir vairākas šķirnes, un tie var arī norādīt uz dažām psiholoģiskām slimībām:
- Piromānija ir pievilcība ļaunprātīgai dedzināšanai.
- Kleptomānija ir tieksme pēc zādzībām.
- Pārtikas impulsivitāte – izpaužas dažādās mijiedarbībās ar pārtiku.
- Azartspēļu atkarība ir nosliece uz azartspēlēm.
Šie ir tikai daži no psiholoģiskajiem apstākļiem, kad cilvēka prāts nevar pretoties tā vēlmēm. Impulsīvi lēmumi bieži vien ir sliktas paškontroles rezultāts. Specifiskas īpatnības tādi cilvēki ir palielināta aktivitāte un sprādzienbīstams raksturs.
Impulsivitāte arī atšķiras atkarībā no situācijām, kurās tā notiek:
- Motivēts – šajā gadījumā to izraisa stresa situācijas, kad pat diezgan adekvāti cilvēki var izrādīt negaidītu reakciju uz apstākļiem. Tas ir noticis ar visiem, un tas nerada bažas.
- Nemotivēts – kad dīvainas un neparastas reakcijas uz notiekošo kļūst par šī cilvēka normu. Šajā gadījumā patoloģiska uzvedība nav epizodiska un atkārtojas diezgan bieži, kas noved pie dažām psiholoģiskām slimībām.
Šis stāvoklis var rasties gan bērniem, gan pieaugušajiem. Tomēr bērniem psihologi to nedefinē kā diagnozi, jo bērni ne vienmēr ir sliecas pārdomāt savus lēmumus un uzņemties par tiem atbildību. Bet pieaugušajiem tā jau ir novirze no pieņemtajām uzvedības normām.
Dažkārt pusaudži šo stāvokli izraisa mākslīgi, iemesls tam ir spītība un vēlme izrādīt neatkarību. Impulsīvi stāvokļi pieaugušajiem ir psiholoģiska novirze tikai tad, ja tie notiek ļoti bieži un cilvēks pats nav spējīgs savaldīties.
Priekšrocības un trūkumi
Impulsīvs stāvoklis daudzos cilvēkos izraisa negatīvu attieksmi. Tas ir saistīts ar faktu, ka cilvēki vārdu “impulsivitāte” pielīdzina tādiem jēdzieniem kā aizkaitināmība, neuzticamība un īss raksturs. Protams, šīs īpašības var būt kopā ar impulsīvām izpausmēm, taču šim stāvoklim ir arī savas stiprās puses:
2. Intuīcija. Šis stāvoklis attīsta arī intuīciju. Katrs no mums priecātos, ja viņam būtu intuitīvs raksturs vai tāds cilvēks būtu tuvumā. Intuīcija ir ļoti spēcīga rakstura puse, kas mums palīdz dzīvē.
3. Izteikta emocionalitāte. Impulsīvi stāvokļi nozīmē cilvēka atvērtību. Šādi cilvēki neslēpj savas emocijas. Arī to var uzskatīt par pozitīvu iezīmi. Jo labāk tu saproti emocionālais stāvoklis cilvēks, jo vieglāk ir attiecības ar viņu. Impulsīvs cilvēks nekad neizrādīs slēptus nodomus.
4. Īstenība. Tas, iespējams, ir vissvarīgākais pozitīvs punkts impulsīvā stāvoklī. Cilvēki, kuriem ir nosliece uz impulsivitāti, reti melo. Meli biežāk sastopami starp tiem, kam ir mierīgs un saprātīgs raksturs. Ar paaugstinātu emocionalitāti ir grūti noslēpt patiesību. Jebkura blēdības izpausme impulsīvam cilvēkam ir ļoti nevēlama, jo agri vai vēlu emocijas pārņems un viņš visu izteiks.
Impulsīvā stāvokļa negatīvā puse ir tāda, ka indivīda garastāvoklis bieži mainās, un jūs nekad nesapratīsit, kas viņu šobrīd kontrolē un kas gaidāms nākamajā brīdī. Un tā kā katrs indivīds tiecas pēc kārtības un pastāvības, emocionāls cilvēks ir diskomforta cēlonis.
Tas izpaužas arī attiecībās: ar tādiem cilvēkiem ir grūti piedzīvot romantiskas jūtas - reizēm viņš tevi mīl un dievina, reizēm dusmojas nelielu pārpratumu dēļ. Tā kā impulsīva cilvēka uzvedību nav iespējams paredzēt, pielāgoties viņam ir ļoti problemātiski.
Taču saziņai ar šādu cilvēku ir arī savas priekšrocības. Šī ir ļoti azartiska personība, un varat būt drošs, ka vienmēr saņemsiet atbalstu negaidītos lēmumos. Arī šāda cilvēka atklātā emocionalitāte var palīdzēt jums iemācīties aptvert daudzus faktorus, kas ietekmē viņa noskaņojumu, un izmantot to saviem mērķiem nākotnē.
Impulsivitāte nevar būt laba vai slikta. Tas ir stāvoklis, kam ir gan pozitīvas, gan negatīvas puses. Impulsīvam cilvēkam ir jāizmanto savas stiprās puses un liela uzmanība jāpievērš vājo īpašību darbam. Autors: Ludmila Muhačova
Atkarībā no lēmuma pieņemšanas pamata ir:
intuitīvi risinājumi;
uz spriedumiem balstīti lēmumi;
racionāliem lēmumiem.
Intuitīvi risinājumi.
Tīri intuitīvs lēmums ir izvēle, kas izdarīta tikai, pamatojoties uz sajūtu, ka tas ir pareizs.
Lēmumu pieņēmējs apzināti neizsver katras alternatīvas plusus un mīnusus, un viņam pat nav jāsaprot situācija. Tas ir tikai cilvēks, kurš izdara izvēli. Tas, ko mēs saucam par ieskatu vai “sesto sajūtu”, ir intuitīvi lēmumi.
- Sveiks, student! Apnicis meklēt informāciju?)
— Kursa students/diploms/eseja ātri.
Pārvaldības eksperts Pīters Šēderbeks norāda, ka "lai gan plašāka informācija par problēmu var ievērojami palīdzēt vidējā līmeņa vadītājiem pieņemt lēmumus, augstākajiem vadītājiem joprojām ir jāpaļaujas uz intuitīviem spriedumiem. Turklāt datori ļauj vadībai pievērst lielāku uzmanību datiem, neaizstājot sen mantotās vadības intuitīvās zināšanas.
Lēmumi, kuru pamatā ir spriedums. Šādi lēmumi dažkārt šķiet intuitīvi, jo to loģika nav acīmredzama. Uz spriedumu balstīts lēmums ir zināšanu vai pieredzes vadīta izvēle. Cilvēks izmanto zināšanas par to, kas ir noticis līdzīgās situācijās iepriekš, lai prognozētu alternatīvu izvēļu iznākumu esošajā situācijā. Izmantojot veselo saprātu, viņš izvēlas alternatīvu, kas pagātnē ir nesusi panākumus. Tomēr veselais saprāts cilvēku vidū ir reti sastopams, tāpēc šī metode lēmumu pieņemšana arī nav īpaši uzticama, lai gan valdzina ar savu ātrumu un lētumu.
Ja, piemēram, izvēlaties studēt vadības grāda programmu vai grāmatvedības grāda programmu, jūs, visticamāk, pieņemsit lēmumu, pamatojoties uz spriedumu, pamatojoties uz jūsu pieredzi ar ievadkursiem katrā priekšmetā.
Spriedums kā vadības lēmuma pamatojums ir noderīgs, jo daudzas situācijas organizācijās mēdz būt pakļautas biežai iekarošanai. Šajā gadījumā iepriekš pieņemtais lēmums atkal var darboties ne sliktāk kā iepriekš, kas ir galvenā ieprogrammēto lēmumu priekšrocība.
Vēl viens vājums ir tas, ka spriedumu nevar saistīt ar situāciju, kas iepriekš nav bijusi, un tāpēc vienkārši nav pieredzes tās risināšanā. Turklāt, izmantojot šo pieeju, vadītājs tiecas rīkoties galvenokārt tajos virzienos, kas viņam ir pazīstami, kā rezultātā viņš riskē zaudēt labus rezultātus citā jomā, apzināti vai neapzināti atsakoties tajā iebrukt.
Racionāli lēmumi balstās uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm.
Atkarībā no vadītāja personiskajām īpašībām, kas pieņem lēmumu, ir ierasts atšķirt:
līdzsvaroti lēmumi;
impulsīvi lēmumi;
inerti šķīdumi;
riskanti lēmumi;
rūpīgi lēmumi.
Līdzsvarotus lēmumus pieņem vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņiem ir formulēta sākotnējā ideja.
Impulsīvi lēmumi, kuru autori bez grūtībām ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt vai novērtēt. Tāpēc lēmumi izrādās nepietiekami pamatoti un uzticami, tie tiek pieņemti “uzreiz”, “raustīti”.
Inertie risinājumi kļūst par rūpīgas meklēšanas rezultātu. Gluži pretēji, tajās kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc šādos lēmumos ir grūti atklāt oriģinalitāti, spožumu un novatorismu.
Riskanti lēmumi atšķiras no impulsīviem ar to, ka to autoriem nav rūpīgi jāpamato savas hipotēzes un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no jebkādām briesmām.
Piesardzīgus lēmumus raksturo vadītāja rūpīgs visu iespēju izvērtējums un hiperkritiska pieeja biznesam. Tās vēl mazāk izceļas ar novitāti un oriģinalitāti nekā inertas.
Lēmumu veidi, kas ir atkarīgi no vadītāja personiskajām īpašībām, ir raksturīgi galvenokārt operatīvās personāla vadības procesā.
Stratēģiskajai un taktiskajai vadībai jebkurā vadības sistēmas apakšsistēmā racionāli lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz metodēm ekonomiskā analīze, pamatojums un optimizācija.
Atkarībā no sākotnējās formalizācijas pakāpes ir:
ieprogrammēti lēmumi;
neprogrammēti lēmumi.
Ieprogrammēts lēmums ir noteiktas darbību vai darbību secības īstenošanas rezultāts. Parasti iespējamo alternatīvu skaits ir ierobežots, un izvēle ir jāizdara saskaņā ar organizācijas sniegtajiem norādījumiem.
Piemēram, jebkuras ražošanas apvienības iepirkumu nodaļas vadītājs, sastādot izejvielu un materiālu iepirkšanas grafiku, var vadīties no formulas, kas prasa noteiktu attiecību starp plānoto ražošanas apjomu un izejvielu skaitu un materiāli gatavās produkcijas vienības ražošanai.
Ja budžetā ir paredzēts, ka produkcijas vienības ražošanai tiek patērēti 2 kg izejvielu un materiālu, tad lēmums tiek pieņemts automātiski - plānotais ražošanas apjoms ir 1000 gab., līdz ar to nepieciešams iepirkt 2000 kg izejvielu.
Tāpat, ja finanšu vadītājam būtu jāiegulda naudas pārpalikums noguldījumu sertifikātos, pašvaldību obligācijās vai parastajās akcijās, atkarībā no tā, kas tajā laikā nodrošinātu vislielāko atdevi no ieguldījumiem, izvēle tiktu noteikta pēc vienkārša aprēķina rezultātiem. katru iespēju un ienesīgā noteikšana.
Programmēšanu var uzskatīt par svarīgu palīglīdzekli efektīvu vadības lēmumu pieņemšanā. Definējot, kādam jābūt lēmumam, vadība samazina kļūdu iespējamību. Tas arī ietaupa laiku, jo padotajiem nav jāizstrādā jauna pareiza procedūra katru reizi, kad rodas situācija.
Nav pārsteidzoši, ka vadība bieži ieprogrammē risinājumus situācijām, kas atkārtojas ar zināmu regularitāti.
Ir ļoti svarīgi, lai vadītājam būtu pārliecība, ka lēmumu pieņemšanas procedūra patiesībā ir pareiza un vēlama. Acīmredzot, ja ieprogrammēta procedūra kļūst nepareiza un nevēlama, ar tās palīdzību pieņemtie lēmumi būs neefektīvi, un vadība zaudēs cieņu pret saviem darbiniekiem un tiem ārpus organizācijas, kurus pieņemtie lēmumi ietekmē. Turklāt ir ļoti vēlams darīt zināmu ieprogrammētas lēmumu pieņemšanas metodoloģijas pamatojumu tiem, kas izmanto šo metodiku, nevis vienkārši piedāvāt to lietošanai. Nespēja atbildēt uz jautājumiem, kas sākas ar "kāpēc" saistībā ar lēmumu pieņemšanas procedūru, bieži vien rada spriedzi un aizvainojumu cilvēkos, kuriem šī procedūra ir jāpiemēro. Efektīva informācijas apmaiņa uzlabo lēmumu pieņemšanas efektivitāti.
Neprogrammēti risinājumi. Šāda veida lēmumi ir nepieciešami situācijās, kas ir nedaudz jaunas, iekšēji nestrukturētas vai saistītas ar nezināmiem faktoriem. Tā kā iepriekš nav iespējams sastādīt konkrētu nepieciešamo darbību secību, vadītājam ir jāizstrādā lēmumu pieņemšanas procedūra. Šādus risinājumu veidus var klasificēt kā neprogrammētus:
kādiem jābūt organizācijas mērķiem;
kā uzlabot produktus;
kā uzlabot vadības struktūrvienības struktūru;
Kā paaugstināt padoto motivāciju.
Katrā no šīm situācijām (kā tas visbiežāk notiek ar neprogrammētiem risinājumiem) patiesais problēmas cēlonis varētu būt jebkurš no faktoriem. Tajā pašā laikā vadītājam ir daudz iespēju izvēlēties.
Praksē daži vadības lēmumi izrādās ieprogrammēti vai neieprogrammēti tīrā veidā.
Visticamāk, tie ir kāda spektra ekstrēmi atspoguļojumi gan ikdienas, gan fundamentālu lēmumu gadījumā. Gandrīz visi lēmumi nonāk kaut kur starp galējībām.
Tikai daži ieprogrammēti lēmumi ir tik strukturēti, ka tos pieņēmēja personiskā iniciatīva ir pilnībā izslēgta.
Un pat visgrūtākās izvēles situācijā var noderēt ieprogrammētu lēmumu pieņemšanas metodika.
Vadības lēmumu kvalitātes un efektivitātes rādītāji
Vadības lēmuma mērķis- virzības nodrošināšana uz organizācijai izvirzītajiem mērķiem. Tāpēc visefektīvākais organizatoriskais lēmums būs tā izvēle, kas reāli tiks īstenota un dos vislielāko ieguldījumu gala mērķa sasniegšanā.
Vadības lēmuma kvalitāte- tas ir risinājuma parametru kopums, kas apmierina konkrētu patērētāju (konkrētos patērētājus) un nodrošina tā realizācijas realitāti.
Vadības lēmumu kvalitātes parametri:
entropijas indikators, t.i. problēmas kvantitatīvā nenoteiktība. Ja problēma ir formulēta tikai kvalitatīvi, bez kvantitatīviem rādītājiem, tad entropijas rādītājs tuvojas nullei. Ja visus problēmas rādītājus izsaka kvantitatīvi, entropijas rādītājs tuvojas vienam;
ieguldījumu riska pakāpe;
lēmuma īstenošanas iespējamība kvalitātes, izmaksu un laika ziņā;
- teorētiskā modeļa atbilstības pakāpe (vai prognozes precizitātes pakāpe) faktiskajiem datiem, uz kuru pamata tas tika izstrādāts.
Vai esi ievērojis, ka reizēm ir ļoti grūti kaut ko izlemt, ka no dienā pieņemto lēmumu skaita tu vienkārši esi noguris un sāc veikt dažādas impulsīvas darbības. Kāpēc tas notiek?
Vispirms iedomāsimies šo situāciju. Trīs vīrieši, kas izcieš sodu cietumos, stājās pirms nosacītās atbrīvošanas komisijas Izraēlā. Viņi visi jau bija izcietuši vairāk nekā 2/3 no sava soda, taču tikai vienu komisija atbrīvoja. Uzmini kurš?
- Lieta Nr.1 izskatīta pulksten 8:50. Tika izskatīta arābu vīrieša slepkavības lieta.
- Lieta Nr.2 tika izskatīta pulksten 15.10. Tika izskatīta lieta par ebreju par laupīšanu.
- Lieta Nr.3 izskatīta plkst.16.25. Tika izskatīta kāda arāba lieta par zādzību.
Zināma shēma komisijas lēmumos bija, taču tai nebija nekāda sakara ne ar pašiem noziegumiem, ne arī šo vīriešu sodiem. Tas viss bija dienas laika jautājums. Tieši pie šāda secinājuma nonāca zinātnieki, analizējot vairāk nekā tūkstoti gada laikā pieņemto lēmumu. Uzklausot ieslodzīto pārsūdzības un konsultējoties ar komisijas locekļiem, tiesneši aptuveni katrā trešajā lietā pieņēma pozitīvu lēmumu, taču, dienai ejot, nosacīta atbrīvošanas iespējamība mainījās. No rīta izskatītajās lietās pozitīvs lēmums pieņemts 70%, bet pēcpusdienā – 10% gadījumu.
Džonatana Levava no Stenfordas universitātes un Šaja Dancigera no Ben-Guriona universitātes šogad veiktais pētījums apstiprina, ka tiesneša uzvedībā nebija ļaunprātības vai dīvainības. Viņa lēmumu nepastāvība maksā būt par “lēmēju”, kā savulaik teica Džordžs Bušs. Lai kādi būtu konkrētās lietas apstākļi, prāta darbs, lemjot dažādas lietas vienu pēc otras, nogurdina tiesnešus. Tieši šis nogurums no lēmuma pieņemšanas liek futbola ceturkšņiem spēles beigās iesaistīties dīvainā uzvedībā un finanšu direktoriem dienas beigās iesaistīties apšaubāmā izklaidē. Viņa pastāvīgi traucē spriest par visiem: priekšniekiem un padotajiem, bagātajiem un nabadzīgajiem. Tomēr ne daudzi cilvēki to apzinās, un pētnieki tikai sāk saprast, kāpēc tas notiek un kā ar to cīnīties.
Lēmumu nogurums palīdz izskaidrot, kāpēc saprātīgi cilvēki pēkšņi kļūst dusmīgi uz kolēģiem un radiniekiem, tērē naudu apģērbam, pārkāpj diētu un nevar atteikties no dīlera piedāvājuma pārklāt jaunu automašīnu ar pretkorozijas maisījumu. Neatkarīgi no tā, cik saprātīgs un cēls jūs mēģināt būt, jūs nevarat pieņemt lēmumu pēc lēmuma, nemaksājot bioloģisko cenu. Šis nogurums atšķiras no parastā fiziskā noguruma ar to, ka jūs to neapzināties, bet jūsu garīgās enerģijas piegāde ir samazināta. Jo vairāk izvēļu jūs saskaraties dienas laikā, jo grūtāks ir katrs nākamais lēmums jūsu smadzenēm un iekšienē galu galā viņš sāk meklēt īsākos ceļus un, kā likums, izvēlas kādu no tālāk norādītajām ievērojami atšķirīgām iespējām.
- Pirmais veids ir neapdomība: rīkojieties impulsīvi un netērējiet enerģiju, domājot par sekām. (Protams, augšupielādējiet šo fotoattēlu! Kas varētu notikt?)
- Otrs veids ir maksimāls enerģijas ietaupījums: nedariet neko. Lai izvairītos no apgrūtinājumiem, pieņemot lēmumus, labāk izvairīties no jebkādas izvēles. Ilgtermiņā izvairīšanās no lēmumu pieņemšanas nereti rada vēl lielākas problēmas, taču pašreizējā brīdī garīgais stress norimst. Jūs sākat pretoties jebkādām izmaiņām un jebkādām potenciāli riskantām darbībām, piemēram, atbrīvot noziedznieku, kurš varētu izdarīt noziegumu. Tāpēc noguris nosacītās atbrīvošanas komisijas tiesnesis izvēlas vieglāko ceļu, un ieslodzītais turpina izciest sodu.
Lēmumu nogurums ir jaunākais atklājums, kas saistīts ar tā saukto “noplicinātā ego” fenomenu — terminu, ko ieviesis sociālais psihologs Rojs F. Baumeisters. Zinātnieka eksperimenti apstiprināja, ka pastāv ierobežots psihiskās enerģijas avots, kas veicina paškontroli. Pēc tam, kad subjekti atteicās no M&M's vai svaigi ceptu šokolādes cepumu maisiņa, viņiem vēlāk bija grūtāk pretoties citiem kārdinājumiem. Noskatījušies nervus kutinošu filmu, kuras laikā subjekti piespieda sevi palikt vienaldzīgi, viņi, visticamāk, atteicās no laboratorijas uzdevumiem, kas prasīja pašdisciplīnu, piemēram, ģeometrijas mīklas atrisināšanu vai rokas pretestības lentes saspiešanu.
Izrādījās, ka gribasspēks nav tautas jēdziens vai metafora. Tas patiesi ir psihiskās enerģijas veids, ko var izsmelt. Eksperimentāli ir apstiprināts 19. gadsimta jēdziens par gribasspēku, ka gribasspēks ir kā muskulis, kas var nogurt, to lietojot, un enerģija, ko var ietaupīt, izvairoties no kārdinājumiem.
Eksperimentējiet
Tuvumā esošs universālveikals tikko bija sācis savu slēgšanas izpārdošanu, un zinātnieki devās uz turieni, lai piepildītu savu automašīnu bagāžniekus ar visādiem nieciņiem - ne tik. Augstas kvalitātes, kā kāzu dāvanas, bet diezgan pievilcīgas koledžas studentiem. Atgriežoties laboratorijā, viņi skolēniem stāstīja, ka var dabūt kādu no piedāvātajām lietām, taču vispirms būs jāizvēlas. Vai jums labāk būtu pildspalva vai svece? Svece ar vaniļas vai mandeļu aromātu? Svece vai T-krekls? Melns T-krekls vai sarkans? Tikmēr kontroles grupa, sauksim tos par neizlēmējiem, pavadīja tikpat daudz laika, skatoties uz tiem pašiem objektiem, neizdarot izvēli. Viņiem tika lūgts tikai izteikt savu viedokli par katru preci un ziņot, cik bieži viņi to ir lietojuši pēdējo sešu mēnešu laikā.
Pēc tam visi dalībnieki veica vienu no klasiskajiem paškontroles testiem: jums ir jātur roka ledus ūdenī, cik ilgi vien iespējams. Impulss izvilkt roku ir impulsīvs, tāpēc tās turēšana ūdenī prasa pašdisciplīnu. Risinātāji padevās ātrāk; tie ilga tikai 28 sekundes, savukārt neatrisinātāji divreiz ilgāk – 67 sekundes. Acīmredzot nepieciešamība izvēlēties iedragāja viņu gribasspēku, un tas nebija atsevišķs gadījums. (viņš runāja par līdzīgiem eksperimentiem)
Lai pārbaudītu savu teoriju reālā vidē, pētnieki devās uz modernu, lielu lēmumu un izvēles arēnu: piepilsētas iepirkšanās centru. Viņi jautāja pircējiem, ko viņi todien darīja veikalos, un pēc tam lūdza atrisināt dažus vienkāršus aritmētiskus uzdevumus. Pētnieki lūdza viņus atrisināt pēc iespējas vairāk problēmu, taču teica, ka viņi var pārtraukt jebkurā laikā. Likumsakarīgi, ka pircēji, kuriem jau tā bija jāpieņem daudz lēmumu, veicot pirkumus, atteicās ātrāk. Ja jūs iepērkaties, līdz esat izsmelts, tas pats notiks ar jūsu gribasspēku.
Kompromisi un neaizsargātība
Pēc garīgo spēku izsīkšanas jūs nelabprāt pieļaujat kompromisus, kas saistīti ar nepieciešamību pieņemt sarežģītus lēmumus. Pārējā dzīvnieku valstībā plēsējs un upuris neiesaistās ilgstošās sarunās. Kompromisa risinājumu meklēšana ir sarežģīta cilvēka prasme, un tāpēc tā vispirms pasliktinās, kad gribasspēks ir izsmelts. Šajā gadījumā cilvēks kļūst par tā saukto kognitīvo skopuli, taupot enerģiju. Veikalā jūs sākat skatīties tikai uz vienu dimensiju, piemēram, cenu: vienkārši iedodiet man lētāko. Vai arī sāc sevi izdabāt, pievēršot uzmanību tikai kvalitātei: es gribu labāko (šī ir īpaši vienkārša stratēģija, ja maksā kāds cits). Lēmumu nogurums padara jūs neaizsargātu pret tirgotāju trikiem, kuri zina, kad pārdot, kā Stenfordas profesors Džonatans Levovs demonstrēja savos eksperimentos ar jaunām automašīnām.
Eksperiments tika veikts Vācijas automašīnu tirdzniecības vietās, kur klienti izvēlējās automašīnas konfigurāciju. Automašīnu pircējiem – un tie bija īsti klienti, kas tērēja paši savu naudu – bija jāizvēlas, piemēram, no 4 veidu pārnesumu kloķiem, 13 veidu riteņiem, 25 dzinēja un transmisijas konfigurācijām un 56 salona krāsām.
Kad klienti sāka izvēlēties komponentus, viņi rūpīgi izsvēra visas savas iespējas, taču, pieņemot lēmumu nogurumu, viņi sāka pieņemt visas noklusējuma opcijas. Un jo grūtāka bija izvēle šī procesa sākumā, piemēram, izvēlēties precīzu pelēko vai brūno toni, jo ātrāk viņi nogura un izvēlējās mazākās pretestības ceļu, samierinoties ar noklusējuma opcijām. Mainot secību, kādā klientiem tika dotas dažādas izvēles iespējas, pētnieki atklāja, ka klienti galu galā pieņēma dažādas iespējas, kuru cena mainījās vidēji par 1500 eiro. Tas, vai viņi maksāja nedaudz vairāk par grezniem riteņiem vai daudz vairāk par jaudīgāku dzinēju, bija atkarīgs no tā, kad viņiem tika dota šī izvēle un cik daudz gribasspēka viņiem bija atlicis.
Arī tāpēc lielveikalu saldumi tik aicinoši sēž plauktos pie kases tieši tad, kad pircēji ir noguruši pēc visiem lēmumiem, kas viņiem bija jāpieņem, klaiņojot starp preču plauktiem. Iztērējuši savu gribasspēku, viņi, visticamāk, ļaujas jebkuram kārdinājumam un ir īpaši neaizsargāti pret šokolādes konfektēm, sodas un citām lietām, kas var ātri dot cukura sitienu. Pēc daudzu kompromisa lēmumu pieņemšanas, kad viņi sasniedz kasi, viņiem ir mazāks gribasspēks pretoties Marsa stieņiem un Skittles. Ne velti šādus pirkumus sauc par impulsīviem. Lai gan lielveikalu pārdevēji to ir sapratuši jau sen, zinātnieki tikai nesen sapratuši, kāpēc tas notiek.
Kāpēc vēlies saldumus?
2011. gada janvārī Personības un sociālās psiholoģijas izpētes biedrības vadītājs Tods Hetertons paziņoja par savu daudzu gadu eksperimentu rezultātiem: glikozes lietošana pilnībā mainīja spēku izsīkuma izraisītās smadzeņu izmaiņas. Tas ir, glikoze spēlē svarīga loma gribasspēka veidošanā.
Atklājumi par glikozi palīdz izskaidrot, kāpēc diēta un pareizu uzturu- tas ir ārkārtīgi grūts paškontroles pārbaudījums, un kāpēc pat cilvēkiem ar fenomenāli spēcīgu gribasspēku, kas izpaužas citās dzīves jomās, var būt tik grūti notievēt. Viņi dienu sāk ar labiem nodomiem, atsakoties no kruasāniem brokastīs un deserta pusdienās, bet ar katru atteikumu gribasspēks mazinās. Līdz vakaram no tā palicis tik maz, ka rodas nepieciešamība pēc restaurācijas. Bet, lai atjaunotu enerģiju, ķermenim nepieciešama glikoze. Tas rada apburto loku:
1. Lai neēstu, ir nepieciešams gribasspēks.
2. Lai būtu gribasspēks, tev ir jāēd.
Pēc tam skatoties uz dažādiem kļūst vēl bēdīgāk.
Patērējot glikozi, ķermenis meklē veidus, kā ātri “uzpildīt degvielu”, un pieprasa cukuru. Pēc paškontroles uzdevumu veikšanas subjekti ēd vairāk saldumu, nevis, piemēram, sāļus un treknus kartupeļu čipsus. Pat tikai gaidīšana, lai īstenotu paškontroli, cilvēki jūtas izsalkuši un alkst saldumu. Šis efekts izskaidro, kāpēc daudzas sievietes pirms menstruācijām alkst pēc šokolādes vai kaut kā salda: kad glikozes līmenis sāk svārstīties, organisms meklē veidus, kā to ātri atjaunot. Cukuru saturoši ēdieni un dzērieni ātri paaugstinās paškontroli (tāpēc tos ir ērti lietot eksperimentos), taču tas ir tikai pagaidu risinājums. Problēma ir tā, ka cukurs nepalīdz visas dienas garumā, tāpat kā glikoze, ko pastāvīgi iegūst no pārtikas produktiem, kas satur olbaltumvielas un tamlīdzīgi.
Pētījumā par nosacītu pirmstermiņa atbrīvošanas padomi, glikozes priekšrocības bija acīmredzamas. Dienas pirmajā pusē, parasti ap 10:30, komisijas locekļiem bija pārtraukums, kura laikā tika pasniegtas sviestmaizes un augļi. Izredzes saņemt nosacītu pirmstermiņa atbrīvošanu ieslodzītajiem, kuri tika ievesti tieši pirms pārtraukuma, bija tikai 20%, bet tiem, kuri tika ievesti uzreiz pēc pārtraukuma, izredzes sasniegt 65%. Laikam tuvojoties pusdienām, iespēja saņemt nosacītu pirmstermiņa atbrīvošanu atkal samazinājās, un ieslodzītie nevēlējās ierasties komisijā tieši pirms pusdienām: pozitīva lēmuma iespēja bija tikai 10%. Pēc pusdienām šī vērtība pieauga līdz 60%.
Ir viegli iedomāties, kā varētu tikt reformēts nosacītās atbrīvošanas komisijas darbs: piemēram, limits darba maiņa tiesneši tikai pusi dienas, vēlams pirmo, ar biežiem pārtraukumiem ēdienam un atpūtai. Taču, ko darīt ar citu sabiedrības locekļu lēmumu nogurumu, nav tik acīmredzams. Pat ja katrs varētu atļauties strādāt pusi dienas, mēs tik un tā visu dienu būtu izsmelti no gribasspēka, kā to atklāja Baumeisters un viņa kolēģi, kad viņi devās mācīties uz Vircburgu Vācijas vidienē.
Pretošanās vēlmēm
Eksperimentā piedalījās vairāk nekā divi simti cilvēku, kurus nedēļas garumā visās aktivitātēs pavadīja no psihologiem saņemtie un īpaši konfigurētie BlackBerry telefoni. Ik pa laikam telefonā atskanēja signāls, kas lika īpašniekam ziņot, vai viņam šobrīd ir vai nesen ir bijusi kāda vēlme. Pateicoties šim darbietilpīgajam pētījumam, ko veica Vilhelma Hofmaņa vadībā, kurš tolaik strādāja Vircburgas Universitātē, no rīta līdz pusnaktij tika savākti vairāk nekā desmit tūkstoši šādu mini ziņojumu.
Izrādījās, ka vēlme ir norma, nevis izņēmums. Puse no subjektiem izjuta zināmu vēlmi, kad signāls tika iedarbināts: uzkost, slinkot, visu izstāstīt savam priekšniekam; un ceturtā daļa ziņoja, ka pēdējās pusstundas laikā kaut ko vēlas. Viņi mēģināja pretoties daudzām no šīm vēlmēm, un, jo vairāk gribasspēka viņi iztērēja, jo lielāka iespēja, ka viņi padevās nākamajam kārdinājumam, kas viņu ceļā radīja. Saskaroties ar citu vēlmi, kuras rezultātā rodas tāds iekšējs konflikts kā “es gribu, bet nevajag”, subjekti tai padevās labprātāk, ja viņiem nesen bija nācies “atvairīt” kādus kārdinājumus, un it īpaši, ja starp viņiem bija neliels pārtraukums.
Izanalizējot rezultātus, pētnieki nonāca pie secinājuma, ka vidēji dienā, lai pretotos vēlmēm, nepieciešamas aptuveni 3-4 stundas. Citiem vārdiem sakot, ja mēs jebkurā brīdī varētu lasīt četru vai piecu cilvēku domas, mēs noteikti atklātu, ka viens no viņiem pretojas kādai vēlmei, izmantojot gribasspēku. Visizplatītākās vēlmes šajā telefona pētījumā bija vēlme ēst un gulēt, kam sekoja vēlme atpūsties, piemēram, paņemt pārtraukumu un atrisināt mīklu vai uzspēlēt kādu spēli, nevis rakstīt piezīmi. Nākamais to vēlmju sarakstā, kurām bija vislielākā pretestība, bija seksuālās vēlmes - nedaudz apsteidzot citus komunikācijas veidus, piemēram, Facebook pārbaudi utt. Saskaņā ar subjektu stāstiem, viņi izmantoja dažādus stratēģiskus trikus, lai cīnītos pret kārdinājumiem. Vispopulārākais ir novērst uzmanību no kaut kā vai pāriet uz citu darbību, lai gan dažreiz viņi mēģināja apspiest vēlmi tieši vai vienkārši izturēt to. Protams, viņiem tas izdevās ar mainīgiem panākumiem. Viņi veiksmīgi pretojās vēlmēm gulēt, nodarboties ar seksu un tērēt naudu, un ne tik veiksmīgi - televīzijas un interneta kārdinājumiem, kā arī visādiem kārdinājumiem darba vietā atpūsties.
Paškontrole
Cik lielu paškontroli mūsu senči izmantoja dienās pirms iPhone un sociālās psiholoģijas izgudrošanas, mēs nezinām, taču šķiet, ka ne daudzi no viņiem piedzīvoja tik novājinošu spiedienu. Kad nav jāpieņem tik daudz lēmumu, tad tik ļoti nenogurst. Mūsdienās izvēles klāsts ir vienkārši milzīgs. Pat ja ķermenis ierodas laikā darba vieta, prāts var paslīdēt jebkurā brīdī. Vidējais lietotājs katru dienu apskata aptuveni 30 vietnes, un nepārtrauktais lēmumu pieņemšanas process viņu nogurdina: turpināt darbu pie projekta, doties uz , skatīties videoklipu vietnē YouTube vai iegādāties kaut ko pakalpojumā Ozone? 10 minūšu laikā, iepērkoties tiešsaistē, jūs varat nodarīt neatgriezenisku kaitējumu savam budžetam, kas jums būs jāatstrādā līdz gada beigām.
Visu šo kārdinājumu un lēmumu kumulatīvā ietekme nav tik acīmredzama. Gandrīz neviens iekšēji nejūt, cik nogurdinoši ir pieņemt lēmumus. Lieli un mazi lēmumi krājas. Ko ēst brokastīs, kur doties atvaļinājumā, ko pieņemt darbā, cik daudz tērēt - tas viss patērē gribasspēku, un nav signālu simptomu, kas liecinātu par tā zemo līmeni. Tas nav kā bez elpas vai atsitoties pret sienu maratonā. Ego izsīkums izpaužas nevis kā viena sajūta, bet gan kā tieksme uz intensīvākiem pārdzīvojumiem. Kad prāta regulējošās spējas ir novājinātas, izmisums un vilšanās kļūst kairinošāki nekā parasti. Pastiprinās impulsīvas vēlmes ēst, dzert, tērēt vai pateikt stulbības (un alkohola reibumā paškontroles līmenis krītas vēl zemāk).
"Spēja pieņemt labus lēmumus nav parasta prasme, kas vienmēr ir ar jums," skaidro Baumeister. "Tas ir mainīgs stāvoklis." Savā pētījumā viņš bija pārliecināts, ka tie, kas veido savu dzīvi, ņemot vērā gribasspēka taupīšanu, ir vislabākie ar paškontroli. Viņiem nav bezgalīgas savstarpējas tikšanās. Viņi izvairās no tādiem kārdinājumiem kā bufetes un attīsta ieradumus, lai viņiem nebūtu jātērē garīgā enerģija, pieņemot nesvarīgus lēmumus. Viņiem nav katru rītu jāizlemj, vai ir vērts piespiest sevi vingrot, viņi vienojas par regulāriem kopīgiem treniņiem ar draugu. Viņiem nav jāpaļaujas uz gribasspēku, lai noturētu visu dienu; viņi to saglabā ārkārtas situācijām un svarīgiem lēmumiem.
"Pat gudrākais no mums to nevar izdarīt pareizā izvēle, kad esat noguris un jūsu ķermeņa glikozes līmenis ir zems," atzīmē Baumeisters. Tāpēc patiesi gudri cilvēki neieplāno uzņēmuma restrukturizācijas sanāksmi pulksten 16:00. Viņi arī nepieņem svarīgus lēmumus pirms pusdienām. Un, ja viņiem ir jāpieņem lēmums dienas beigās, viņi zina, ka nevajadzētu to darīt tukšā dūšā. “Vislabākos lēmumus pieņem tie, kuri zina, kad NAV jāuzticas sev,” turpina Baumeisters.
sekojiet līdzi
Organizācijas darbojas dažādās jomās un tiecas pēc dažādiem mērķiem. Dabiski, ka šādā ietvaros tiek pieņemts milzīgs skaits ļoti dažādu lēmumu, katram no kuriem ir atšķirīgas īpašības.
Apskatīsim klasifikāciju sīkāk.
Problēmas atkārtošanās biežums. Atkarībā no problēmas atkārtošanās pakāpes var izdalīt tradicionālos risinājumus, ar kuriem vairākkārt sastapušies vadības praksē, un specifiskus – nestandarta risinājumus. Pirmajā gadījumā ir tikai jāizdara izvēle no esošajām alternatīvām, otrajā gadījumā risinājumu meklēšana ietver jaunu alternatīvu ģenerēšanu.
Mērķa nozīme. Lēmumu pieņemšana var sasniegt savu neatkarīgo taktisko mērķi vai būt līdzeklis augstāka līmeņa stratēģisku mērķu sasniegšanai.
Īstenošanas periods. Ja no lēmuma pieņemšanas līdz tā izpildes pabeigšanai paiet salīdzinoši īss laika posms (vairākas stundas, dienas vai mēneši), lēmums būs īslaicīgs. Ilgtermiņa risinājumiem ieviešanas rezultāti var tikt noņemti vairākus gadus.
Ietekmes sfēra. Lēmuma rezultāts var ietekmēt jebkuru darbinieku vai vienu vai vairākas organizācijas nodaļas. Šajā gadījumā risinājumu var uzskatīt par lokālu. Lēmums, kas pieņemts ar mērķi ietekmēt organizācijas darbu kopumā, būs globāls.
Prognozētās sekas. Lielāko daļu vadības lēmumu to īstenošanas procesā tā vai citādi var koriģēt, lai novērstu jebkādas novirzes vai ņemtu vērā jaunus faktorus, t.i. ir regulējami. Tomēr ir lēmumi, kuru sekas ir neatgriezeniskas. Šādi lēmumi prasa īpašu uzmanību un piesardzību, tos pieņemot.
Izmantotās informācijas veids. Atkarībā no vadītājam pieejamās informācijas pilnīguma un ticamības vadības lēmumi var būt deterministiski (pieņemti noteiktības apstākļos) vai varbūtības (pieņemti riska vai nenoteiktības apstākļos). Šiem nosacījumiem ir ārkārtīgi liela nozīme lēmumu pieņemšanā.
Deterministiski lēmumi ir tādi, kuros vadītājam ir gandrīz pilnīga un uzticama informācija par risināmo problēmu, kas ļauj precīzi zināt katras alternatīvās izvēles iznākumu. Tas ir, iznākuma varbūtība ir tuvu vienai.
Tomēr daži lēmumi tiek pieņemti noteiktības apstākļos. Lielākā daļa vadības lēmumu ir varbūtēji. Tie ir lēmumi, kas pieņemti nenoteiktības un līdz ar to arī riska apstākļos. Varbūtība šajā gadījumā tiek definēta kā dotā notikuma iestāšanās iespējamības pakāpe un svārstās no 0 līdz 1. Visu alternatīvu varbūtību summai jābūt vienādai ar vienu. Varbūtību var noteikt, izmantojot matemātiskās metodes, kuru pamatā ir eksperimentālo datu statistiskā analīze. Šo varbūtību, kas aprēķināta, pamatojoties uz informāciju un kas ļauj veikt statistiski ticamu prognozi, sauc par objektīvu.
Dažos gadījumos organizācijai nav pietiekami daudz informācijas, lai objektīvi novērtētu iespējamo notikumu iespējamību. Saskaroties ar nenoteiktību, vadītājs var mēģināt iegūt papildu informāciju un atkārtoti analizēt problēmu, lai samazinātu tās novitāti un sarežģītību. Gadījumos, kad nav pietiekami daudz laika un/vai līdzekļu, lai savāktu Papildus informācija, vadītājam jāpaļaujas uz savu pieredzi un intuīciju.
Stratēģiskajai un taktiskajai vadībai racionāli lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm. Šīs pieejas trūkums ir augstās darbaspēka un laika izmaksas. Turklāt rezultāts ir pilnībā atkarīgs no aprēķinu pamatā izmantotās informācijas ticamības.
Tā kā lēmumus pieņem cilvēki, viņu raksturs lielā mērā ir saistīts ar viņu izskatā iesaistītā vadītāja personības nospiedumu. Šajā sakarā pieņemts atšķirt līdzsvarotus, impulsīvus, inertus, riskantus un piesardzīgus lēmumus.
Līdzsvaroti risinājumi to pieņem vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņiem ir formulēta sākotnējā ideja.
Impulsīvi lēmumi- tie ir tie, kuru autori viegli ģenerē visdažādākās idejas un, kā likums, neapgrūtinās ar to pārbaudi, precizēšanu un izvērtēšanu. Līdz ar to lēmumi var nebūt pietiekami pamatoti, t.i. pieņemts "uzreiz".
Inerts risinājumi kļūst par rūpīgas meklēšanas rezultātu. Tajās, gluži pretēji, kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc oriģinalitāte, spožums un novatorisms šādos lēmumos var nebūt manāms.
Riskanti lēmumi atšķiras no impulsīviem ar to, ka to autoriem nav rūpīgi jāpamato savas hipotēzes un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no jebkādām briesmām.
Rūpīgi lēmumi ir raksturīga vadītāja rūpīga visu iespēju izvērtēšana un hiperkritiska pieeja biznesam. Tās vēl mazāk izceļas ar novitāti un oriģinalitāti nekā inertas.
Risinājuma izstrādes metode. Dažus risinājumus, parasti tipiskus un atkārtojošus, var veiksmīgi formalizēt, t.i. jāveic saskaņā ar iepriekš noteiktu darbību secību, algoritmu.
Lēmumu pieņemšanas formalizēšana palielina vadības efektivitāti, jo samazina kļūdu iespējamību un ietaupa laiku. Tāpēc ir vēlams formalizēt risinājumus noteiktām, regulāri atkārtotām situācijām, izstrādājot atbilstošus noteikumus, instrukcijas un standartus.
Taču organizāciju vadīšanas procesā nereti rodas jaunas, netipiskas situācijas un nestandarta problēmas, kuras formāli nav iespējams atrisināt. Šādos gadījumos lielu lomu spēlē vadītāju spējas, talants un personīgā iniciatīva.
Praksē lielākā daļa risinājumu atrodas kaut kur starp šīm divām galējībām.
