Сравнение с най-доброто представяне на сравнителния анализ на конкурентите. Какво е сравнителен анализ: примери за успешна употреба. · Въпроси и задачи

Въведение

Тази изследователска работа в областта на бенчмаркинга е посветена на най-пълния анализ на дейностите по бенчмаркинг.

Актуалността на темата на изследването се определя от факта, че в момента има все повече предприятия, които се обръщат към помощта на бенчмаркинг.

Имаме работа с напълно ново явление, при което традиционният обмен на опит е само малка част от сложен и добре структуриран процес с ясно дефинирани етапи, методика за избор на обекти на изследване, събиране и обработка на данни. Значително място в него заема процесът на измерване и съпоставяне на резултатите, получени в различни компании с цел избор на референтни решения.

Основната характеристика на бенчмаркинга е, че той се изгражда на основата на партньорство с тези, чийто опит е заимстван. Бенчмаркингът живее и набира все по-голяма популярност в света като ефективен метод за подобряване на дейността на всякакви предприятия и организации: от транснационални компании до отдели на градските и регионалните власти.

Сравнителен анализ - най-добрият методда гарантира, че целите на компанията отговарят на изискванията на световния пазар. Той дава отговори на въпроси като:

Къде се намира компанията в момента?

Какво иска тя?

Какво ще бъде следващото ниво?

Кой е на върха на състезанието?

Защо собствената компания не е най-добрата?

Какво трябва да се промени в компанията, за да стане по-добра?

Решението на този проблем е от теоретично и практическо значение. Има достатъчен брой ярки примери, които позволиха този бизнес да бъде издигнат на високо ниво.

Тази тема беше избрана от нас за пълното разкриване на основните въпроси, свързани с дейностите по бенчмаркинг. Тя наистина се нуждае от:

Основното е пълното разбиране, както и подробното разглеждане на примера на конкретни организации.

Това срочна писмена работае:

формиране на цялостен поглед върху бенчмаркинга;

формиране на творческо мислене чрез усвояване теоретични основии практически опит в сравнителния анализ.

В съответствие с целта помислете за следните задачи:

Да проучи теоретичната основа на бенчмаркинга;

Определете видовете, принципите, етапите на бенчмаркинг;

Идентифицирайте компонентите на процеса на сравнителен анализ;

Помислете за сравнителния анализ като инструмент за подобряване на бизнеса и постигане на конкурентни предимства;

Анализирайте маркетинговата система на конкретни предприятия.

Обект на курсовата работа е MESI University.

Предмет е процесът на подобряване на бизнеса на този университет.

Като теоретична основа се използват трудовете на учените: Тери Пилчър, Грегъри Х. Уотсън и др.

Курсовата работа има следната структура: въведение, две глави, заключение, списък с литература, приложения.

1. Теоретични основи на бенчмаркинга

1.1 Произход и същност на сравнителния анализ

Терминът "бенчмаркинг"<#"663451.files/image001.gif">

I фаза - „Планиране“.

Използването на бенчмаркинг изисква разработването на ясен план за бъдещия проект с Подробно описаниевсички етапи. Планирането съдържа 4 стъпки.

Избор на обекта за сравнителен анализ. Това може да бъде всичко, което по принцип може да бъде измерено: бизнес процес, производствен процес, продукти, услуги и т.н. Колкото по-точно трябва да се измери, толкова по-полезна ще бъде информацията за партньорската компания, събрана за сравнителен анализ. Най-често срещаните цели за сравнителен анализ включват нива на инвентара, незавършена работа, проценти на брак, количества отпадъци и т.н.

Формиране на екип за сравнителен анализ, който поема отговорността за изпълнението на изследването. Броят му може да варира от трима до осем души, в зависимост от количеството изследвания и наличните ресурси.

Процесна документация. Екипът за сравнителен анализ преглежда избрания процес и го документира, ако не е направен преди решението за провеждане на сравнителен анализ.

Дефиниране на индикаторите на процеса. Екипът за бенчмаркинг определя тяхното текущо ниво за по-късно сравнение с представянето на партньор за сравнителен анализ и измерване на тяхното подобрение.

I фаза - "Търсене".

Фазата на търсене на партньор изисква много повече време от фазата на планиране. Ако първо завършите фазата на планиране и след това започнете фазата на търсене, тогава темпото на работа ще бъде загубено. Следователно е необходимо успоредно с процесите на планиране да се извършва търсене на партньори. Можете да започнете търсенето на ранна фазафази на планиране.

Фазата за търсене на партньори за сравнителен анализ се състои от следното стъпки:

Определяне на критериите, на които трябва да отговаря идеалният партньор за сравнителен анализ;

Търсене на потенциални партньори за сравнителен анализ;

Сравнение на кандидатите и избор на един или повече партньори;

Установяване на контакти с партньори, осигуряване на тяхното участие в изследването.

Ако започнете да търсите партньори за сравнителен анализ между всички съществуващи организации, тогава това ще се превърне в изключително сложна процедура. Следователно е необходимо да се определи списък с критерии, на които трябва да отговаря идеалният партньор за бенмаркинг, и след това целенасочено да се търсят партньори, които отговарят на тези критерии. Критериите включват такива типични характеристики като географско местоположение; размерът; технология; пазари за продажби; индустрия; организация на процеса и др.

Използват се няколко източника за намиране на потенциални партньори за сравнителен анализ. Необходимата информация често се съдържа в локалната компютърна мрежа на организацията. Значителна помощ може да бъде предоставена от експерти в областта на дейност на организацията. Полезна информация може да бъде получена от медиите и интернет.

Трябва да се вземе предвид нивото, което партньорът за сравнителен анализ иска да постигне. „Пирамидата на амбициите“ на партньорите за сравнителен анализ (Фигура 2.) показва броя на потенциалните партньори, налични за сравнителен анализ на всяко ниво на индикатори. За предприятие от световна класа може да има само един кандидат за всеки бизнес процес. Броят на потенциалните партньори се увеличава с намаляването на нивото им на амбиция. По този начин е по-лесно да намерите партньор от средно ниво, отколкото да се опитате да достигнете световно ниво. По-подходящ е метод стъпка по стъпка, тъй като не е възможно незабавно да получите достъп до най-добрите проби.

I фаза - "Наблюдение".

Същността на фазата е да се документира процеса с партньора от

· Оценка на информационните нужди (1-ва стъпка);

· Избор на методи и инструменти за събиране на информация (2-ра стъпка);

Събиране на информация, нейната обработка (3-та стъпка);

За бенчмаркинг информацията се получава на 3 нива (фиг. 3): индикатори, практика, възможности.

използвани за събиране на данни и информация различни методии инструменти. Най-успешните им комбинации са отбелязани в матрицата "X" (Таблица 1.).

Първата стъпка на наблюдение е интерпретацията на данните, която се извършва непосредствено след приключване на тяхното събиране.

I фаза- "анализ"

Анализът на данните се извършва, за да се идентифицират условията, поради които партньорът по бенчмаркинг е постигнал високи резултати, както и да се формулират предложения за подобрение.

Включва 5 стъпки:

1.-сортиране на информация и данни;

Контрол на качеството на информацията и данните;

Нормализиране на данните;

Идентифициране на пропуски в нивата на показателите;

Идентифициране на причините за пропуските.

Първата и втората стъпка са подготвителни. Те ви позволяват да установите надеждността и представителността на информацията и данните.

Преди да продължите с анализа на данните, те трябва да бъдат нормализирани по определен начин. Традиционният аргумент срещу използването на бенчмаркинг е, че всичко, което излиза от сравнението, е уникално и няма подходящи сравнения. В повечето случаи обаче сравнението е подходящо, ако е предшествано от нормализиране на данните. Нормализирането на данните се отнася до тяхното коригиране, за да се вземат предвид разликите в условията.

Идентифицирането и оценката на пропуските в индикаторите ви позволява да установите, че един от партньорите наистина прави нещо, което му позволява да изпревари другия партньор. Самият факт за съществуването на различия в сравняваните процеси. За да направите това, използвайте метода за директно сравнение на блок-схеми на два процеса, диаграма на причината и следствието, диаграма на средствата и анализ на първопричината.

I фаза - "адаптация"

Фазата на адаптация (внедряване) е отличителен белегсравнителен анализ. Състои се от четири стъпки:

Поставяне на цели за подобрение;

Разработване на план за изпълнение, неговото изпълнение, наблюдение на процеса;

Писане на окончателен доклад. Той включва описание на изследването, научени уроци и препоръки за бъдещи изследвания. Отчетът трябва да бъде изпратен до партньорите за сравнителен анализ. Той трябва да отбележи всички участници в сравнителния анализ, както и възможни участници в подобни проучвания в бъдеще.

Има няколко модела за провеждане на бенчмаркинг в рамките на една организация и отчитане на нейните взаимоотношения с други организации (вж. Приложение 2).

Модел 2 (най-често срещаният) – една организация започва да извършва сравнителен анализ с няколко други организации като партньори.

След това се прави сравнение с всеки от партньорите.

Модел 2 – няколко организации се събират, за да извършат сравнителен анализ и кръстосано сравняване на всички партньори.

Yaya модел – за бенчмаркинг се използва посредник, който събира и анализира данни, прехвърля резултатите на организации, които са им предоставили своите данни.

Обобщавайки всичко по-горе, трябва да се отбележи, че на този етап бенчмаркингът се използва само в големи руски компании, които имат чуждестранни партньори и се ръководят от международните стандарти. По-широкото му разпространение би позволило на много руски компании да навлязат на международния пазар и в резултат на това ще създаде конкурентни предимства за Русия.

2. Практическо приложение на бенчмаркинг

Прилагането на сравнителния анализ се състои от четири последователни стъпки: 1. Разбиране на детайлите на вашите собствени бизнес процеси. 2. Анализ на бизнес процесите на други фирми. 3. Сравнение на резултатите от техните процеси с резултатите на анализираните компании. 4. Изпълнете необходимите промени, за да намалите разликата. Сравнителен анализ не може да бъде еднократен анализ. За да се възползвате от този процес, трябва да го направите неразделна част от процеса на иновации и подобрения в бизнеса. През последните години организации като правителствени агенции, болници и университети също започнаха да откриват ползите от сравнителния анализ и да прилагат неговите основни принципи за подобряване на своите процеси и системи. В Европа употребата и популярността на сравнителния анализ все още е много умерена. Значителните различия в разбирането на бизнес процесите в различните страни значително забавят прилагането му в бизнес процесите в различни сектори на икономиката. Бенчмаркингът е изкуството да се идентифицира какво се справят по-добре другите фирми, както и да се изучават техните методи на работа. Бенчмаркингът се основава на идеята за сравняване на дейностите не само на конкурентни предприятия, но и на водещи компании в други индустрии. Практиката показва, че компетентното използване на опита на конкуренти и успешни компании ви позволява да намалите разходите, да увеличите печалбите и да оптимизирате избора на стратегия за вашата организация. Всъщност бенчмаркингът е алтернативен метод на стратегическо планиране, при който задачите се определят не въз основа на постигнатото, а на базата на анализ на представянето на конкурентите. Технологията за сравнителен анализ комбинира разработването на стратегия, анализа на индустрията и анализа на конкурентите в една система. За да се разберат методите на бенчмаркинг, е необходимо да се определи връзката му със стратегическото планиране.

2.1 Типове сравнителен анализ в примери

стратегия за сравнителен анализ творчески практичен

1. Вътрешен сравнителен анализ в Hewlett-Packard. По едно време Hewlett-Packard Corporation загуби от преките си конкуренти от Япония. Последните успяха да произвеждат нови продукти много по-бързо и не по-малко качествено. За да останат конкурентоспособни, дъщерните дружества и подразделения на компанията решиха да проведат сравнителен анализ на научноизследователската и развойна дейност и да идентифицират най-ефективните начини за ускоряване на производството. Критерият, по който се сравнява ефективността на работата на различните подразделения на корпорацията, е периодът на изплащане на проекта (време на прекъсване или BET). Технологията за разгръщане на функции на качеството (QFD) беше активно използвана, за да се поддържат проектите, фокусирани върху отговарянето на реалните пазарни изисквания. В резултат на изследването, проведено в Hewlett-Packard, беше подготвена почвата за прилагане на методологията Six Sigma. Подходът на корпорацията за подобряване на производствените процеси включваше документиране на процеса, измерване на неговите характеристики и намаляване на вариациите в техните стойности, както и идентифициране на начини за непрекъснато подобряване на въпросния процес. Лесно е да се види, че тази последователност следва същата логика като в цикъла на DMAIC (Определяне - Измерване - Анализ - Подобряване - Управление).

Конкурентен сравнителен анализ във Ford.

Преди сравнителното сравнение Ford Corporation беше значително по-ниска от своите конкуренти по отношение на параметрите на дизайна и функционалните свойства на своите продукти. Тя загуби голям пазарен дял, който можеше да си върне само чрез създаване на ново, напреднало семейство от леки автомобили. Залогът е направен на Телец. За да бъде новият автомобил не по-лош от конкурентите си и дори да ги надмине, по време на разработката му беше проведено сравнително проучване. Първо, установихме кои свойства на автомобилите на пазара са най-привлекателни за потребителите. След това за всеки от тези имоти бяха идентифицирани най-добрите автомобили в класа, нивото, което Taurus трябваше да достигне и надмине. Проучването обхваща цялата световна автомобилна индустрия от BMW до OpelSenator. Те никога не са били смятани за преки съперници на Ford Taurus, но са имали привлекателни свойства за потребителите. Повече от 50 модела автомобили бяха анализирани според приблизително 400 конструктивни параметъра. Компанията положи основите за внедряване на нови принципи за разработване на продукти, използвайки цикъла DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify), насочен към осигуряване на качество от шест сигма. В резултат на това новият автомобил Ford беше обявен за Автомобил на годината и стана безспорен лидер в продажбите. През следващите години дефектите в дизайна на задвижващия агрегат на Taurus сериозно увреждат репутацията на автомобила и довеждат до поредица от ревизии, всяка от които се отклонява все повече и повече от оригиналната концепция. До края на 90-те години продажбите на Taurus паднаха от 400 на 60 хиляди, а през август 2006 г. ще бъде пусната последната партида автомобили от това семейство. Ford е научил важен урок за себе си: конкурентният сравнителен анализ не може да бъде еднократно събитие. За да останат релевантни резултатите, те трябва редовно да се актуализират и коригират. Този подход е в добра хармония със системата от възгледи, възприета в методологията Six Sigma, където търсенето на източници на вариации и знанията, придобити от това, предоставят не само моментална снимка на нивото на конкурентоспособност на предприятието, но ви позволяват да проследи цялата история на нейната промяна. Мениджърите на предприятието получават възможност да вземат предвид всички последици от взетите решения, а не само краткосрочните ефекти, свързани с промяната на продуктовите модели.

Функционален сравнителен анализ в General Motors.

От 1982 до 1984 г. General Motors провежда сравнително проучване, насочено към намиране на алтернативни начини за управление на качеството и надеждността. По това време повечето мениджъри приеха предизвикателството на У. Едуардс Деминг: „Ако Япония може, защо не можем и ние?“ в телевизионна програма на NBC. Те започнаха да се грижат за качеството, разпознавайки го като основна отличителна черта на конкурентните продукти. Такива добре известни компании като Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer станаха участници в проучването, проведено от General Motors. Започвайки да провежда бенчмаркинг, General Motors формулира 10 хипотези за факторите, които влияят най-много на качеството. Тяхната легитимност трябваше да бъде потвърдена от данни за работата на партньорските компании в бенчмаркинга. В резултат на проучването GeneralMotors успя да даде обективна цялостна оценка на системите за управление на качеството, които съществуват в компаниите, участващи в бенчмаркинга. Това даде възможност да се разбере до каква степен цялостното представяне на предприятията зависи от управлението на качеството. Откриването на връзката между качеството и представянето на предприятието предвещава две основни развития в управлението на качеството през 80-те години на миналия век: Националната награда за качество на Малкълм Болдридж и серията стандарти ISO 9000, които установяват общи изисквания за системите за управление на качеството. Доклад от проучването на General Motors и партньори беше публикуван през септември 1984 г., докато подобни резултати от проучването, подкрепящи критериите на модела Baldrige и изискванията на стандартите ISO 9000, бяха предоставени на обща употребаедва в края на 1998 г. Този напредък в знанията предостави на участниците в проучването на General Motors определени предимства пред конкурентите. Те успяха да подобрят собствените си системи за управление на качеството по такъв начин, че мнението на потребителите за нивото на качество на техните продукти да е по-високо от съответните възприятия за продуктите на конкурентите. И така, отново липсва целенасочено, системно изследване на условията на работа на организацията и нейните основни производствени процеси, основно средство за самоусъвършенстване на компанията, характерно за много бенчмаркинг изследвания. General Motors удовлетвори спешните си нужди при определяне на основните параметри на QMS и не направи повторно проучване. Освен това, компанията измести фокуса си към покриване на изискванията на индустриалния стандарт QS 9000, който е специфична за автомобилната версия на стандартите ISO 9000, към състезание за наградата Malcolm Baldrige и овладяване на методологията Six Sigma. Но както показва опитът, процесът на подобряване на системата за управление на качеството трябва да бъде еволюционен.

Общ бенмаркинг в Xerox.

Сравнението на Xerox за сравнителен анализ на неговата логистична система с тези на други, по-успешни бизнеси е добре познат пример за сравнителен анализ. Опитът на Xerox потвърди наблюдението на Деминг, че подобряването на качеството често е резултат от криза в една компания, принуждавайки нейните лидери да се съсредоточат върху извършването на необходимите промени. В края на 70-те години компанията се сблъсква с редица сериозни проблеми. По това време Xerox започна постепенно да изтласква японските си конкуренти от пазара на копирни машини. Възвръщаемостта на активите, която е 22% през 1974 г., намалява до 4% до 1984 г. За преодоляване на кризата беше решено да се проведе сравнителен анализ, който ще ни позволи да намерим по-конкурентни методи за управление на компанията. Базираната в Япония FujiXerox, дъщерно дружество на Xerox, беше много полезна при провеждането на изследването. Xerox сравнява своите процеси и разходи, вътрешните разходи и практики на своя филиал и процеси и разходи на своите конкуренти. Използвайки информацията за пазарната цена на копирните машини като основа за сравнение, Xerox успя да оцени разходите за операции на своите конкуренти и да идентифицира области, в които те са показали най-добри финансови резултати. Проведеното проучване позволи на Xerox да оцени размера на изоставането си от конкурентите, но не помогна за отстраняването му. Обръщайки се към опита на водещите световни компании, до 1987 г. Xerox настигна конкурентите си в области, където преди това имаше очевидни недостатъци. Въпреки това, сравнителният анализ на Xerox не беше вълшебната пръчка, която би помогнала на компанията да избегне големи проблеми. В началото на 90-те години на миналия век има преход от аналогова към цифрова технология. През същия период от време беше извършено радикално организационно преструктуриране на компанията, придружено от отхвърляне на тромава функционална структура и преход към опростена схема. В същото време досегашният фокус върху подобряване на производствените процеси и завоюване на водеща позиция чрез подобряване на качеството на продуктите и бенчмаркинг е отслабен. Опитът на Xerox доказва, че бенчмаркингът трябва да се разглежда само като инструмент за подобряване на компаниите, но не и като панацея, която ви позволява да решавате всички проблеми, като просто копирате най-добрите практики на конкурентите, за да увеличите собствената си ефективност.

Стратегическо сравнително проучване в Hewlett-Packard Corporation. Чрез стратегически бенчмаркинг Hewlett-Packard Corporation (HP) се опита да определи посоката на непрекъснатите си усилия за подобряване на качеството на продуктите през следващите 25 години. Основните цели бяха да се тества концепцията за "Качеството като средство за конкуренция" и да се намерят отличителните черти на водещите компании, чието изследване ще позволи на HP да избере стратегически насоки. собствено развитие. В подготовка за проучването висшето ръководство на HP взе следните решения:

· Анализирайте опита на световни лидери в собствената си индустрия от три региона: САЩ, Европа и Япония.

· Изберете за изследователски компании, които са постигнали най-високи темпове на развитие и успешно разработват иновативни продукти, отговарящи на изискванията на пазара.

· Ограничете обхвата на изследването до пет компании от всеки регион.

Към всеки от своите партньори за сравнителен анализ HP изпрати двама мениджъри, придружени от консултант. Те трябваше да проведат интервюта със служители на приемащата компания, използвайки специален въпросник. Консултантите обобщиха събраната информация, съставиха справки от пътуванията, провеждаха срещи след всяко посещение, на които докладваха основните положения и заключения на доклада, изготвяха презентации за възможностите за прилагане на придобития опит. На ръководството на HP бяха предоставени копия от доклади с наблюдения и заключения за работата на всяка конкретна компания, критични коментари за техните системи за управление на качеството и изпратени до всички партньорски компании за сравнителен анализ. В резултат на проучването представителите на HP идентифицираха два подхода за осигуряване на качеството за компанията:

1. Качеството на продуктите трябва да се следи още на етапа на проектиране.

2. Необходимо е да се създадат производствени процеси, които в среда на масово производство да осигуряват качество на продукта, насочено към задоволяване на нуждите на непрекъснато разрастващия се пазар на потребителска електроника.

За да приложи тези два подхода, HP се нуждаеше от два различни бизнес модела и съответните им системи за управление на качеството. Едната отговаряше на нуждите на малко, масово производство на електронни устройства и системи по поръчка. Вторият взе предвид особеностите на масовото производство на потребителска радиоелектроника и компютърни системи.

Така Nokia, въз основа на резултатите от сравнително проучване, проведено в Hewlett-Packard, направи много от своите открития по отношение на качеството като средство за конкуренция (фиг. 3.).

.2 Творчески стратегически сравнителен анализ

Стратегическо сравнително проучване, извършено от NokiaMobilePhones (NMP) в Motorola и Ericsson, разкри фундаментални различия в подходите на трите компании към управлението на качеството. Целта на работата беше да се идентифицират техните слабости, за да се използва тази информация при възстановяване на системата в NMP. Недостатъците в подхода на Motorola бяха открити при посещение в една от фабриките му. Според мениджъра на R&D, задължителното използване на Six Sigma в тяхното предприятие само забавя създаването на нови технологии. Въпросът е, че тази методология изисква много допълнителна работа, за да доведе всички важни параметри до ниво Six Sigma и след това да го потвърди, докато задачата на Motorola беше бързо да навлезе на пазара с нови продукти. Оказа се, че високите изисквания за надеждност на продукта са продиктувани от идеите на лидерите на корпорацията за нуждите на потребителите, а не от обективни данни. Ясно е, че потребителите не искат мобилният им телефон да издържи 150 години. Най-много след пет години ще бъде заменен от по-модерен модел. С други думи, телефонът ще стане морално остарял много по-рано, отколкото физически, и следователно ще престане да се търси! Посещението в испанската фабрика на Ericsson разкри, че производствената система на компанията не притежава необходимата гъвкавост за масово производство на високотехнологични продукти. За да направят дори малка промяна в производствения процес, мениджърите на Ericsson внесоха предложение до Централния съвет по качество, който заседава веднъж на тримесечие. Управителният съвет разгледа предложението и формулира препоръки, въз основа на които, с цел разпространение на най-добрите практики, бяха преразгледани всички подобни процеси. Такова високо ниво на стандартизация на производствените процеси, от една страна, осигурява еднакво високо качествоот всички продукти, а от друга страна, силно забавя вземането на решения. Съгласно същите бюрократични правила на мениджърите е било дадено разрешение да променят производствените процеси, дори когато необходимостта от иновации е била външни фактори, например, появата на по-модерни технологии, по-производителни процеси. Системата, възприета от Ericsson, е много различна от системата за организация на производството, например в Toyota Corporation, където много малки експерименти се провеждат на местно ниво и където мениджърите, които ги предложиха, отговарят за иновациите. Ако направената промяна на местно ниво потвърди нейната ефективност, всички подобни процеси в корпорацията се преработват съответно и без бюрократични забавяния. Резултатите от сравнителния анализ помогнаха на Nokia да направи следните изводи: трябваше да изпревари Motorola по бързина на пазара с нови продукти и да направи производствената си система по-гъвкава от тази на Ericsson. По-специално, NMP трябваше да създаде сложна, адаптивна система за производство на мобилни телефони, да постигне баланс между централизирано и разпределено управление, да изостави вертикалната система за управление и контрол в полза на хоризонтална структура, която може да реагира гъвкаво на чести колебания в търсенето и потока от входящи поръчки за продукти. След провеждане на стратегически сравнителен анализ, Nokia имаше представа за конкурентните предимства, които може да спечели. От 1995 до 1999 г., когато има преход от аналогов към цифрови технологиителефония, корпорацията е осъществила редица проекти за постигане на превъзходство над своите конкуренти.

· Реорганизация на процеса на научноизследователска и развойна дейност.

През този период екипът, ръководен от ръководителите на отдела за координация на R&D и отдела за развитие, рационализира процеса на разработване на нови технологии. Въведени бяха усъвършенствани принципи на проектиране като повторно използване на софтуер, модулиране, стандартизиране на спомагателните устройства. Nokia успя да рационализира процеса на разработка на продукти и да създаде три версии на нови цифрови продукти в период, в който Motorola пусна само един.

· Повишено внимание към дизайна на продукта.

Подсилвайки имиджа на марката си, Nokia позиционира продуктите си като лесни за потребителите. Компанията създаде телефон, който се вписва лесно в ръката и има разбираем за купувача интерфейс. За да има такива свойства устройството, много е направено от вицепрезидента на компанията Франк Нуово, който е бил главен конструктор на NMP.

· Развитие на производствената технология.

Осъзнавайки, че съвременната производствена технология е фактор, определящ възможностите на компанията, NMP създаде опитен център за разработка в град Сало.

· Управление на надеждността.

В услугата за качество беше създадена специална група за надеждност, чиято задача беше да подобри надеждността на продуктите на Nokia и да избегне грешките, допуснати от Motorola. Вместо да проектира до ниво шест сигма за всички характеристики на продукта, групата се фокусира върху източниците на така наречените ранни повреди, тоест тези компоненти или функции, които е най-малко вероятно да оцелеят през целия полезен живот на телефона. Този подход позволи на инженерите на Nokia да предприемат конструктивни мерки за подобряване на надеждността на относително малък брой компоненти, вместо да губят енергия и ресурси за подобряване на всички части, които в типичен мобилен телефон са около 400. Създадена е специална група за надеждност в качественото обслужване, чиято задача беше да подобри надеждността на продуктите на Nokia и да избегне грешките, допуснати от Motorola. Вместо да проектира до ниво шест сигма за всички характеристики на продукта, групата се фокусира върху източниците на така наречените ранни повреди, тоест тези компоненти или функции, които е най-малко вероятно да оцелеят през целия полезен живот на телефона. Този подход позволи на инженерите на Nokia да предприемат дизайнерски мерки за подобряване на надеждността на относително малък брой компоненти, вместо да губят усилия и пари за подобряване на всички части, от които има около 400 в типичния мобилен телефон.

· Програма "Единна тарифа".

Една от най-големите телекомуникационни компании в САЩ, AT&T, реши да завладее нововъзникващия пазар на цифрови мобилни комуникации в САЩ. За да направи това, тя трябваше да влезе в стратегическо партньорство с водещ производител на мобилни телефони и да ги продаде в САЩ като пакет със собствените услуги на доставчика на мобилни телефони. С такова уникално бизнес приложение тя се обърна към NMP. AT&T популяризира непознатата тогава идея за фиксирана ставка: 10 цента на минута на мобилен телефон без допълнителни такси за роуминг и разговори на дълги разстояния в цялата страна. Nokia трябваше първо да докаже способността си да произвежда телефони в неограничени количества, след което можеше да стане изключителен доставчик на телефони за внедряването на новата концепция AT&T. NMP адекватно отговори на поставеното пред него търговско предизвикателство: разработи и организира масовото производство на цифрови устройства модел 6110, за което осъществи т. нар. Lean-sigma проект.

· Проект Lean-sigma.

За да се потвърди липсата на ограничения за обеми на производство и транспортни капацитети, стартира мащабен проект Lean-sigma, принципът на който се основаваше на интегрираното прилагане на методологията Six Sigma и концепцията за бережливо производство. Специално организиран екип изпълни седем взаимосвързани подпроекта. Тяхната цел беше да рационализират производствените потоци, да премахнат недостатъците в производствените процеси, да осигурят висококачествени компоненти, да създадат процеси на сглобяване, които елиминират грешките, да гарантират, че тестовете потвърждават необходимото ниво на качество на продукта и да идентифицират и елиминират всички проблеми възможно най-рано.

Днес финландската компания NokiaMobilePhones е признат лидер сред производителите на мобилни телефони. Моделите й се отличават с елегантност, ергономичност, отговарят на най-новите идеи за модата за клетъчни устройства и дори я оформят. Това е възможно благодарение на факта, че Nokia се е научила бързо да се адаптира към изискванията на пазара и да въплъщава всички най-нови тенденции в ИТ дизайна в своите технологии. А стабилната репутация на устройствата Nokia като силни и издръжливи, получена като друг резултат от прилагането на резултатите от сравнителния анализ в системата за управление на качеството, привлича тези, които ценят качеството и надеждността.

3. Бенчмаркинг на примера на MESI

1) Ситуационен анализ на предприятието

Московският държавен университет по икономика, статистика и информатика (MESI) е създаден през 1932 г. като Московски институт по икономическо счетоводство, по-късно трансформиран в Московски институт по икономика и статистика. Това беше първото специално висше статистическо учебно заведение в света.

През 1949 г. в MESI са създадени два факултета:

· факултет по икономическа статистика за обучение на икономисти статистици;

· факултет по механизация на счетоводството за обучение на инженери-икономисти по организация на механизирана обработка на икономическа информация.

През 1969 г. към института е открит Факултет по икономическа кибернетика, който решава проблемите за обучение на икономисти-математици по компютърен софтуер, а от 1971 г. - системни инженери със специалност Автоматизирани системи за управление.

През следващите години институтът подготвя специалисти в областта на статистиката, използването на икономико-математически методи, компютърни технологии и информационни системи при изследване и управление на икономически процеси.

Пер добра работаза подготовка на висококвалифицирани специалисти за народното стопанство през 1982 г. институтът е награден с орден на Трудовото Червено знаме. Голяма група служители е наградена с ордени и медали на СССР.

През 1993 г. започва прием на студенти и друг факултет на института – Факултет по икономика и управление, който подготвя специалисти в областта на финансите и кредита, счетоводството и одита, мениджмънта и търговията.

Цялата дългогодишна история на MESI е неразривно свързана с формирането и развитието на родни научни школи за прилагане на математическите методи и компютърните технологии в икономиката.

Историята на института е свързана с имената на такива съветски статистици като академици Немчинов V.S. и Струмилин С.Г., членове-кореспонденти на Академията на науките на СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовски В.Н. и много други.

Научният потенциал на MESI се формира през дългата му история, неразривно свързана с формирането и развитието на родни научни школи, използването на математически методи, компютърни технологии и информационни технологии в икономиката.

MESI вече е признат лидер в обучението на специалисти в областта на икономиката, управлението, статистиката, бизнеса, правото и информационните технологии с присвояване на квалификации, съответстващи на международно ниво.

Повече от 100 000 души учат в MESI по различни образователни програми и получават образование на различни нива: средно професионално, висше професионално, следдипломно или допълнително.

В момента MESI University има 26 филиала.

Един от първите клонове на MESI е Ярославският клон на MESI, основан през 1996 г.

Отвореност и достъпност на образованието за всеки, използването на модерни информационни технологии, които ви позволяват да получите качествено образование, отговарящо на предизвикателствата на иновативната икономика - това са приоритетите на бранша.

) Използване на сравнителен анализ в MESI.

MESI е един от най-добрите университети в страната по качество на обучение и технологично оборудване.

Мото на университета:

"Образование през целия живот"

Университетски ценности:

Непрекъснато усъвършенстване на университета майка и неговите филиали

откритост и достъпност

използване на съвременни информационни технологии

Одобрение на студенти

държавна финансова подкрепа

студентски съюз и др.

MESI, в процеса на превръщане в един от най-ефективните университети в света, премина през много етапи, които затвърдиха статута му.

MESI се стреми да стане не само образователен, но и научен, иновативен и културен център. Университетът има необходимия потенциал да потвърди и укрепи статута на „интелигентен” университет, работещ за информационното общество.

Неговите стремежи го превърнаха в първия руски университет, успешно премина процедуратавъншна експертиза за съответствие с европейските стандарти за осигуряване на качество на образованието (ESG-ENQA).

Осем образователни програми, реализирани в MESI, бяха признати за най-добри според справочника „Най-добрите образователни програми на иновативна Русия 2011“.

Университетът използва принципите на прилагане на бенчмаркинг. За сравнителен анализ на MESI - ефективно средство за защитаизбирайки успешно повишаване на значимостта сред другите университети.

Обект на изследване в рамките на бенчмаркинг в MESI е неговата клонова мрежа (YaF MESI).

Резултатите от сравнителния анализ са в основата на разработването на три основни стратегии за подобряване на статута на университета:

подобряване на качеството на образованието;

сигурността на работното място;

увеличаване на преподавателския състав и на постъпващите студенти.

Сравнителен анализ позволява не само да се идентифицират и обобщят най-добрите примери за високоефективна работа, но също така търси участието на университета в различни събития.

MESI получи статут на пълноправен член в международни консорциуми и европейски асоциации, които са признати лидери в областта на електронното обучение: EADTU, IMS, E-xcellenceAssosiate

MESI – участва в най-големите международни форуми, които събират водещи световни ИТ компании и университети: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Освен това университетът стана инициатор и организатор на подобни събития у нас (Международен образователен форум E-Learning Russia).

Университетът активно развива науката и провежда различни научни събития: форум SMART E-Learning Russia, годишната седмица на науката и разширена среща на UMO. MESI е един от сайтовете на традиционния Московски фестивал на науката и университет партньор на олимпиадата IT Planet в Москва. Всяка година в университета се провеждат Седмици на студентската наука, създава се и работи активно студентска група. научно общество, два изследователски центъра. Учениците участват по руски и международни състезания, олимпиади, викторини.

Университетът организира специализирано обучение за студенти и обучава висшисти за конкретни клиенти.

Участието в подобни събития, осъществени в резултат на внедряването на техники за бенчмаркинг, помага на MESI да заеме водеща позиция сред останалите университети в света.

MESI е първият университет в Русия, който е преминал международна сертификация във всички области на дейност за съответствие с международните стандарти за качество ISO 9001:2000. А през 2011 г. получава международен сертификат в нова версия. През същата година успешно премина оценката на шест образователни програми на EADTU и беше признат за отговарящ на международните критерии за оценка на качеството на технологиите за електронно обучение.

През 2012 г. MESI успешно премина сертификацията UNIQUe – един от проектите на Европейската фондация за осигуряване на качество в електронното обучение (EFQUEL).

През април 2012 г. университетът получи статут на базова организация на страните членки на ОНД в областта на дистанционното и електронното обучение.

MESI е признат за един от най-добрите московски университети по отношение на организацията на неакадемичната работа със студенти. Университетът има Студентски съвет, движението KVN се развива активно, конкурсът Miss MESI се провежда ежегодно, студентският театър KAZUS е лауреат на руски и международни конкурси.

Сборните отбори на университета по различни спортове ежегодно участват в европейските и световни първенства между университетите и постигат сериозни резултати.

MESI, като разполага с клонове, им помага да пробият на същото ниво.

Понастоящем YaF MESI (вижте Приложение 3):

участва, е и си сътрудничи с различни структури, които осигуряват изпълнението на регионални програми (събития), като:

Програми за ранно професионално развитие "Първи стъпки към лидерство"

Детски летен образователен лагер INFOCamp

Конкурс "Млад маркетолог"

Конкурс за творческа младеж "ОКНО"

Проект Студентски технопарк "Стартиране на бизнес"

Състезание за учители по предмети, които ефективно използват информационните технологии и много други;

· ръководи повишаването на квалификацията на преподавателския състав за осигуряване на интеграция на образованието и бизнеса;

Създава специални структури, свързани с изпълнението на задачите.

· внедрява система за непрекъснато обучение за обучение на държавни и общински служители, която включва висше образование (специалност „Държавно и общинско управление“) и доп. професионално образование(специални курсове "Антикризисно консултиране", "Стратегия за стимулиране на икономическия растеж в Русия" и др.), следдипломно обучение.

· Използва съвременни информационни и образователни технологии, включително електронно обучение и Smart-образование и много други.

Днес ярославският клон на MESI оправдава съществуването си. Той се превърна в един от най-ефективните университети, преминавайки по 5 показателя.

През годините на работа университетът придоби висок статус сред широката публика, държавни служители, преподаватели, ветерани, чуждестранни експерти, студенти и дипломанти. „MESI е флагманът на руското образование!“.

По този начин можем да заключим, че за MESIbenchmarking е ефективен начинповишаване на значението на университета. Освен това познаването на основните проблеми и успехи на отраслите помага на университета да прави навременни промени, които отговарят на изискванията на реалността, да подобряват качеството на образованието, да поддържат своите предимства и да се развиват успешно.

MESI няма да спре дотук - пред университета са големи перспективи.

) Предложения за подобряване на метода за сравнителен анализ в MESI

MESI е саморазвиваща се организация.

В неговото управление е необходимо да се подчертаят такива качества като:

наличност;

откритост;

разпространение;

значимост;

новост и др.

За да се съчетаят и подобрят тези качества, са необходими непрекъснати внедрявания.

YaF MESI, като един от най-добрите браншове, е пример за подобряване на такива качества.

Ярославският клон на MESI провежда състезание „Млад маркетолог“. Защо да не проведем това състезание във всички клонове, като финалният етап е в Москва.

Освен това организира програми за професионално развитие на учители и училищни администрации; провежда се е-педагогика: провежда се състезание за учители по предмети, които ефективно използват информационните технологии; от 10 години се провежда конкурсът на творческата младеж „ОКНО”; създава се инфраструктура за подпомагане на малкия и средния бизнес в Ярославска област и общинските области.

И много други. други области на дейност, които могат да се реализират не само в клона в Ярославъл, но и в други клонове, с които разполага университетът.

Напротив, опитът и знанията, натрупани от един от клоновете, могат да бъдат възпроизведени в цялата клонова мрежа.

Например Научно-практическата конференция „Младежта. Науката. Култура”, да стане задължителен в цялата структура на MESI.

Организиране и провеждане на градски и регионални трудови борси на базата на клонове.

В YaF MESI:

укрепване на образователната система;

решаване на проблема с общежитието, след което броят на пристигащите студенти ще се увеличи;

ако е възможно, разширете обхвата му, по отношение на изграждане или завършване на друга сграда.

Защото клонът е един от най-добрите клонове в Ярославъл, той трябва да потвърждава статута си всяка година.

Методите за сравнителен анализ трябва постоянно да се развиват. В тази сфера на дейност няма ограничения. Колкото по-дълбоко навлезете в този процес, толкова по-добър ще бъде резултатът в крайна сметка.

По този начин MESI ще запази мястото си в сферата на образованието и ще усъвършенства, допълва в своята област възможно най-много ефективни методи за развитие на своята образователна мрежа.

Заключение

В хода на написването на курсовата работа беше извършен сравнителен анализ на дейността на MESI.

В този пример научихме, че бенчмаркингът е широко разпространен в дейността на организациите.

За съжаление, обхватът на курсовата работа не позволява да се покажат пълноценно всички аспекти на функционирането на дейностите по бенчмаркинг. Въпреки това, въз основа на поставените задачи, беше възможно да се разкрие същността на бенчмаркинга като метод за управление в глобалния бизнес.

Първоначално бяха разкрити основни неща, включително описание на общи концепции и историята на развитието на компаниите за бенчмаркинг.

Могат да се идентифицират следните причини за популярността на бенчмаркинга: глобална конкуренция, възнаграждение за качество, необходимост от адаптиране и използване на световните постижения.

Използването на бенчмаркинг инструменти дава на организацията различни предимства: способността да се преодолее стагнацията в ръководството, да се посочи неточната им представа за състоянието на нещата; предоставя на организацията ранни предупредителни сигнали за изоставане; открива нови технологии и методи за управление на организацията; създава култура на непрекъснато усъвършенстване и др.

Стандартният процес на сравнителен анализ може да бъде представен с помощта на модели за сравнителен анализ. Един от тях се нарича „Колело за сравнителен анализ“ и се състои от няколко етапа: планиране, търсене, наблюдение, анализиране, адаптиране.

В процеса на избор на фирма партньор трябва да се обърне специално внимание на три ключови момента:

От решаващо значение е да се надграждат резултатите от пълен и изчерпателен документален преглед на потенциален външен партньор за сравнителен анализ.

Необходимо е да се изготви подробен план за избор на фирма партньор и да се спазва ясно, без да се пропуска нито една точка от плана.

При събиране на данни за потенциални партньори за бенчмаркинг е необходимо стриктно спазване на рамката на закона и приетите етични стандарти.

През последните 10 години сравнителният анализ се превърна в един от най-ефективните и популярни инструменти за подобряване на западния бизнес. Руският пазар също започва да печели все по-голяма слава. Някои руски компании вече използват бенчмаркинг като част от стратегия за повишаване на своята конкурентоспособност, но има само няколко такива компании. За повечето мениджъри обаче бенчмаркингът все още е незначителна концепция, по-често възприемана като редовен анализ на конкуренти или пазарно проучване, а не като метод за управление, което е една от причините методите за сравнителен анализ да се въвеждат толкова бавно в руската дейност.

Развитието на бенчмаркинга допринася за отвореността и повишаването на ефективността на бизнеса. Овладяването на този метод на управление и подобряването на бизнеса ще позволи на руските компании - не само големи, но и средни и малки - да бъдат в крак с времето и да заемат достойно място в близко бъдеще както на вътрешния, така и на световния пазар.

Така, обобщавайки всичко по-горе, можем да заключим, че бенчмаркингът днес е неразделен елемент от управлението на компанията. Това е от особено значение в управлението на качеството, което ви позволява постоянно да следите нивото на качество, да проследявате най-новите тенденции в производството на стоки и предоставянето на услуги. Освен това този инструмент дава възможност на компаниите, които го използват, да изучават директно, да разглеждат нови продукти, най-добрия опит на други компании, тъй като осигурява сътрудничество между иницииращата компания и партньорската компания за сравнителен анализ.

Библиография

1. Данилов И.П., Данилова Т.В. "Сравнителен анализ като основа за създаване на конкурентоспособност на предприятието". М: РИА "Стандарти и качество", 2005г.

2. Уваров, В.В. Бенчмаркингът като съвременен метод за управление на бизнеса [Текст] / В.В. Уваров. - // Управление в Русия и в чужбина. - 2005. - бр.: 4. - С.35

3. Генералова, С. Формиране на конкурентен потенциал чрез метода на бенчмаркинг [Текст] / С. Генералова. - // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2007. - бр.: 1. - с.16

4. Титова В.А., Макаренко О.В. Бенчмаркингът като инструмент за формиране на иновативния потенциал на предприятието // Иновации. - 2006. - бр.7. - стр.104

5. Михайлова Е. А. Основи на сравнителния анализ. - М.: Юрист, 2002. - С.

Баумгартен, Л.В. Използването на бенчмаркинг за подобряване на ефективността и конкурентоспособността на туристическите компании [Текст] / L. V. Baumgarten. - // Маркетинг в Русия и в чужбина. - 2010г.

6. Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di Piercarlo Cccarelli, Франко Анджели, - Милано, 1995 г.

7 Шети Ю.К. Поставяне на висока цел: конкурентен сравнителен анализ за най-добро представяне. 1993 г.

8. Асел Хенри. Маркетинг: принципи и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001

9.

10.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристики на пазара на бутилирана вода. Планиране на процеса на сравнителен анализ, описание на LLC "Barnaul Water Company". Идентифициране, събиране и анализ на информация за обекти за сравнителен анализ. Проектиране на бъдещото ниво на измервания на обекта за сравнение.

тест, добавен на 22.02.2012


Концепцията за бенчмаркинг, ползи за организациите, стойност в стратегически ориентирани маркетингово проучване. Създаване на приложни разработки, улесняващи внедряването му в дейността на местните предприятия. Конкурентен сравнителен анализ във Ford.

тест, добавен на 18.12.2014


Анализ на възможностите за използване на бенчмаркинг при оценка на конкурентните позиции на предприятията. Сравнителен анализ на конкурентната интеграция като инструмент за маркетингово взаимодействие. Формиране на целево ориентиран инструментален бенчмаркинг материал.

монография, добавена на 26.09.2010


Етапи на развитие и причини за популярността на бенчмаркинга. Характеристика на организационно-икономическите форми на проявление на бенчмаркинг на конкурентната интеграция. Анализ на възможностите за използването му при оценка на конкурентната позиция на предприятие от сектора на услугите.

дисертация, добавена на 26.09.2010г


Дефиниция, видове и принципи на бенчмаркинг в съвременната пазарна икономика. Бенчмаркингът като инструмент за подобряване на бизнеса и постигане на конкурентни предимства, неговата разлика от съветската "борса" най-добри практикии индустриален шпионаж.

курсова работа, добавена на 17.01.2012г


Внедряване на нови принципи в системата за управление на медицинска организация. Концепцията и видовете бенчмаркинг. Фактори, които определят процеса на вътрешен сравнителен анализ в медицинска организация. Вътрешният бенчмаркинг като инструмент за организационно развитие.

дисертация, добавена на 17.09.2012г


Бенчмаркинг – подход за планиране на дейността на фирмата, непрекъснат процес на оценка на нивото на продуктите; класификация, еволюция, поколения бенчмаркинг: реинженеринг, оценка на конкурентоспособността, бизнес процес; основни показатели за ефективност.

Здравейте! Днес ние с прости думиЩе ви кажем какво е бенчмаркинг и как този инструмент е полезен за бизнеса.

Понастоящем във всяка сфера на дейност е придобила глобален мащаб. Ръководителите на много компании разбират, че е необходимо изчерпателно да се проучи положителният опит на конкурентите, за да се предскаже собственото им успешно бъдеще. За да сте в крак с по-успешните конкуренти и да прилагате сравнителен анализ.

Какво е бенчмаркинг с прости думи

Терминът "бенчмаркинг" е много близък до понятието "пазарно разузнаване", но маркетинговото разузнаване е събиране на почти поверителна информация, за разлика от бенчмаркинга.

Бенчмаркинг е начин за изучаване на дейността на конкурентни компании, за да се усвои техния положителен опит и да се прилагат данни за него в дейността си.

Целта и задачите на сравнителния анализ

Основната цел на сравнителния анализ е да се установи колко вероятно е определена дейност да бъде успешна.

За да покрием напълно тази концепция, си струва да разгледаме по-подробно основните задачи на сравнителния анализ:

• Определете доколко фирмата е конкурентоспособна, какви са нейните слабости;
• Определете какви промени трябва да бъдат направени;
• Разработване на план за подобряване на дейността на компанията;
• Разработване на нови подходи за правене на бизнес;
• Поставете си дългосрочни цели, които са по-глобални от настоящите.

Видове сравнителен анализ

Бенчмаркингът може да бъде разделен на няколко вида:

1. Функционална - ви позволява да сравните как работят отделните функции на конкретен производител или продавач с по-успешни продавачи, но работещи в подобни условия;
2. Общ сравнителен анализ - представлява сравнителен анализ на показателите за производство и продажби на стоки на един производител, със сходни показатели на друг, по-успешен производител;
3. Конкурентни – сравнение с конкуренти, които работят на по-високо ниво на пазара. Например: компания, която оперира на регионалния пазар, избира за сравнение компания, която вече е излязла на международно ниво. Тези данни могат да се считат за по-важни, но не са лесни за получаване;
4. Интериор - прави се сравнение между процеси във фирмата, които са възможно най-близки един до друг. Данните в този случай са лесни за събиране, но информацията е доста пристрастна;
5. Стратегически сравнителен анализ – това е процедура за намиране на нова стратегия за развитие, която в крайна сметка ще доведе компанията до постигане на най-високо ниво на производителност. Той е този, който определя целите, които компанията ще трябва да постигне;
6. Сравнителен анализ на разходите – ако се извършва правилно, позволява да се намалят разходите, както и да се определят факторите, които влияят на тяхното формиране.

Как източниците на информация използват публикации, различни списъцилауреати и победители в категория "качество" на различни награди, както и различни бази данни (одитни, консултантски).

За провеждане на сравнителен анализ те обикновено създават специален работна група. По-добре е в състава на такава група да се включат специалисти от различни структурни подразделения на компанията. Това увеличава шансовете за обективна оценка на получената информация.

Методи и етапи на бенчмаркинг

Методологията за сравнителен анализ включва определени стъпки:

1. Избира се специфична функция от бизнеса на производителя или продавача;
2. Изберете параметрите за сравнение. Може да е един критерий или може да е група;
3. Събира се информация за подобни производители или продавачи;
4. Получената информация се анализира внимателно;
5. Разработва се проект на промените, които ще бъдат направени в тази функция;
6. Подготвя се бизнес обосновка за планираните промени;
7. Внасят се промени в практическата дейност на фирмата;
8. Наблюдава се напредъкът на внедрените промени и им се дава окончателна оценка.

Резултатът до голяма степен ще зависи от това колко добре е организирано събирането на необходимата информация.

Какви показатели се сравняват в процеса на сравнителен анализ

Може да се сравни:

• Обем на произведени продукти или предоставени услуги;
• Финансова ефективност;
• Бизнес процеси.

Бенчмаркингът не е индустриален шпионаж

Бенчмаркингът и индустриалният шпионаж не трябва да се бъркат. Това са две напълно различни и несходни понятия. Бенчмаркингът сравнява вашите продукти или услуги с подобни. Има и ситуации, когато конкурентни компании обменят опит по взаимно желание.

Освен това най-често при бенчмаркинг се използва информация, която е публично достояние, тоест може да бъде получена чрез проучвания, анализиращи ценова политика.

Тънката граница между индустриалния шпионаж и изследванията може да се нарече конкурентно разузнаване.

У нас няколко компании често се обединяват, за да се противопоставят на конкуренти с помощта на бенчмаркинг. Примерите включват опита на няколко фармацевтични компании, които са установили обмен на информация помежду си, като същевременно блокират достъпа до нея на чуждестранни конкуренти. Или същото сътрудничество в банковия сектор: за да реши проблема с дългите опашки, голяма банка възприема опита на друга банка (увеличаване на броя на банкоматите, намаляване на таксите за използване на онлайн банкиране, развитие на автоматизацията на много процеси).

Недостатъци на бенчмаркинга

• Търсене на партньор за сравнителен анализ;
• Понякога се изискват консултантски услуги;
• Ако една организация няма опит в сравнителния анализ, ще са необходими значителни разходи в ранните етапи;
• Не винаги необходимите промени се приветстват от служителите на организацията и се приемат от тях, въпреки че са насочени към повишаване на нивото на производителност;
• Не всички общи методи могат да се прилагат за конкретна организация.

Как сами да сравните компания

Просто няма процедура, която да е подходяща за всяка компания. Всяка компания го разработва сама.

Има само няколко съвета, на които можете да разчитате в процеса:

• Изберете за сравнение само онези процеси или услуги, чието качество е незадоволително. Сравняването на показатели, с които всичко е наред, ще доведе само до загуба на време и пари;
• Не избирайте твърде широк списък от показатели или процеси за анализ;
• Подгответе фирмата или предприятието за това, че се планират промени в дейността;
• Съберете група от висококвалифицирани специалисти;
• Използвайте подходящия софтуер, за да улесните процеса.

Пример за сравнителен анализ в предприятие

Много показателен е примерът на автомобилната компания Ford. През 90-те години на миналия век беше извършен бенчмаркинг с цел повишаване на разклатената позиция на компанията на пазара. Специалистите на компанията проведоха вътрешно проучване Голям броймодели автомобили, за да проучат предимствата на всеки и да идентифицират моделите, които потребителите предпочитат.

За всеки критерий беше идентифициран най-добрият автомобил в своя клас, въз основа на това беше разработена стратегия за надминаване на най-високата производителност.

Резултатът от анализа беше автомобил, който получи титлата "Автомобил на годината". Постепенно достигнатите върхове отново бяха загубени.

Ръководството на фирмата, в в крайна сметка, стигна до разбирането, че бенчмаркингът е непрекъснат процес, не може да се счита за еднократен.

Обобщавайки, бих искал да кажа, че бенчмаркингът ви позволява да разберете защо една конкурентна компания е постигнала значителен успех в своята област на дейност, какви действия са довели до положителен резултат. Анализът само на един от тези показатели няма да даде пълна представа за дейността на компанията. Сравненията трябва да се основават на сходни показатели в сходни области на дейност.

Основните етапи на сравнителния анализ включват:

1. Дефиниране, анализ и спецификация на обекта за сравнителен анализ. Обектът може да бъде процес, услуга или продукт на организация. На този етап е важно да се разбере колко ресурси и усилия е готова да похарчи организацията за процеса на бенчмаркинг – дали това ще бъде еднократно събитие или бенчмаркингът ще се превърне в постоянна практика на организацията.

2. Идентифициране и дефиниране на характеристиките, за които ще се извършва сравнителен анализ. Това може да са важни потребителски свойства на продукт или услуга или параметри на качеството на процеса.

3. Формиране на екипа за бенчмаркинг. По-добре е в екипа да се включат специалисти от различни отдели на организацията, за да могат по-широко и обективно да оценят възможностите както на техните процеси (продукти, услуги), така и на процесите (продукти, услуги) на партньорите за бенчмаркинг.

4. Избор на партньори за сравнителен анализ. Водещи организации, които са постигнали успех в прилагането на характеристиките на интерес (идентифицирани в стъпка 2), могат да действат като партньори. Партньор може да бъде една организация или няколко. Ако се извършва вътрешен сравнителен анализ, тогава такива партньори ще бъдат свързани отдели, процеси или продукти, предоставени от самата организация.

5. Събиране и анализ на информация, необходима за сравнение. За да се правят сравнения, може да се наложи да се представи получената информация в същата форма, в която е представена в организацията. Например, ако се сравняват спецификациипродукт, различните производители могат да имат различен набор от тези характеристики. Характеристиките ще трябва да бъдат приведени в една "база".

6. Извършване на оценка на способността на организацията да постигне необходимите характеристики в сравнение с партньор (или партньори) за сравнителен анализ. Оценката може да се извърши чрез различни методи, които ви позволяват да оцените съществуващата „пропаст“ между работата на вашата собствена организация и работата на партньор за сравнителен анализ (например с помощта на GAP - анализ).

7. Идентифициране на възможни промени в съществуващите работни практики. Създава се „визия“ за бъдещото състояние на организацията. Тази визия трябва да се основава на резултатите от адаптирането на процесите на партньора за бенчмаркинг към условията на тяхната организация.

8. Разработване на стратегически цели и планове за тяхното изпълнение за постигане на желаното ниво на изпълнение. В зависимост от мащаба на промените, плановете могат да повлияят на промените в процесите, системите за управление, организационните системи, културата на изпълнение на работата и други аспекти.

9. Изпълнение на планираните промени и постоянно наблюдение на хода на трансформациите в организацията. При необходимост се правят корекции в плановете.

10. След постигане на поставените цели и изпълнение на плановете се взема решение за повторение на цикъла и изпълнение на всички етапи на бенчмаркинг за нови условия.

Преди да използва сравнителния анализ като инструмент за подобряване на производителността, организацията трябва да реши колко ресурси може да й разпредели. По-добре е да се извършва сравнителен анализ, като се използват добре установени методи. Техниката за сравнителен анализ може да спести много време и ресурси. Ако се вземе решение да се използва бенчмаркинг като един от инструментите за непрекъснато подобрение, тогава той може да бъде отделен в отделен процес.

„Конкурентният сравнителен анализ и съвместният сравнителен анализ са отлични методи за подобряване на бизнес процесите и повишаване на ефективността.“

„Социалните медии като LinkedIn, Facebook и Twitter влияят на бизнес процесите по целия свят. Те са особено полезни за разработване на нови начини за съвместен сравнителен анализ."

Кратък преглед

Сравнителен анализ е процесът на сравняване на представянето ви с най-добрите компании на пазара и индустрията и след това прилагане на промени за постигане и поддържане на конкурентоспособност. Сравнителен анализ може да бъде съвместен или конкурентен. Различни форми на социални медии започват да влияят на много бизнес процеси. В този смисъл бенчмаркингът не е изключение.

Нашата бяла книга изследва същността на сравнителния анализ и обяснява основните му концепции и процеса на прилагане. Представени са различни методи за сравнителен анализ и са обяснени целта и ползите от всеки. Показано е, че социалните медии променят фундаментално начина, по който се прави бенчмаркинг. Те повишават ефективността на сравнителния анализ и улесняват прилагането му. Социалните медии трансформират процеса на бенчмаркинг от базиран на проекти в непрекъснат.

Използвайки Nokia като пример, е дадено практическо въведение в използването на социалните медии за сравнителен анализ.

Въведение

Като бизнес практика бенчмаркингът започва да се използва през 80-те години на миналия век и постепенно се възприема от компании по целия свят. В скорошно проучване сравнителният анализ беше признат за първи път като най-популярния инструмент за управление (виж Rigby & Bilodeau, 2009). Отчасти тази практика е отговор на скорошния икономически спад, който привлече вниманието на компаниите към въпроса за подобряване на ефективността на бизнес процесите и конкурентоспособността на продуктите. Умелото прилагане на бенчмаркинг решава и двата проблема.

През годините, тъй като компаниите разработиха свои собствени методи за сравнителен анализ и бизнес анализаторите публикуваха теорията зад него, разбирането за това какво е бенчмаркинг и как най-добре да се направи, се е развило. Най-общо казано, сравнителният анализ е систематичен метод за идентифициране на най-високите стандарти на продукти, услуги и процеси чрез сравняване на такива продукти, услуги и процеси в различни компании. Освен това, съществена част от сравнителния анализ е да се използва получената информация като ръководство за действие или, с други думи, за прилагане на промени и подобряване на ситуацията, за да се постигнат най-високите стандарти, които обикновено се наричат ​​най-добри практики.

Днес социалните медии променят начина, по който се прави бенчмаркинг. Те предоставят на компаниите нови средства за комуникация. Това намалява необходимостта от екскурзии, тъй като голяма част от тази работа вече може да се извършва онлайн. В резултат на това сравнителният анализ става по-евтин. А това от своя страна позволява на компаниите да намалят прага за сравнителен анализ една спрямо друга и превръща бенчмаркинга от еднократно събитие в непрекъснат итеративен процес.

История на сравнителния анализ

Системното използване на бенчмаркинг на практика започва през 80-те години на миналия век. Xerox често се нарича пионер в тази област. Изправени пред чуждестранен конкурент, който се представи по-добре в много отношения, ръководителите на Xerox се заеха да намерят източниците на това конкурентно предимство, за да ги копират или дори да ги надминат. Задачата беше разделена на отделни части, за да се намери отговорът на следните въпроси:

1. Коя компания е най-добрата по отношение на продукти, услуги и процеси?
2. Как тази компания стана толкова успешна?

Предизвикателството беше просто да намерите най-доброто и да се поучите от техния опит. Днес тези два въпроса продължават да бъдат в основата на сравнителния анализ.

През следващите години други компании започнаха да използват подобни методи на работа, разшириха обхвата на бенчмаркинг и усъвършенстваха неговата методология. Разширяването на обхвата на изучаваните предмети означава, че те започват да търсят най-добри практики не само сред конкурентите, но и в други компании в тяхната собствена или дори в друга индустрия. Напоследък промените засегнаха основно търсенето на отговори на втория от горните основни въпроси за сравнителен анализ. Наблюдаването и описването на дейностите и методите на работа на най-добрите състезатели обаче не е цялата история. Отделен, по свой начин сложен проблем е осъществяването на промени в организацията.

Бенчмаркингът не остана встрани от другите тенденции от онова време в областта на управлението. Концепцията за цялостно управление на качеството (TQM) е разработена през 80-те години на миналия век и придоби огромна популярност през следващото десетилетие. Принципите зад сравнителния анализ се вписват перфектно с концепцията за TQM, като някои експерти дори разглеждат сравнителния анализ като инструмент, необходим за постигане на TQM. Във всеки случай, фокусът върху високото качество в цялата организация, нейните бизнес процеси, услуги и продукти е в основата както на концепцията за TQM, така и на бенчмаркинга. TQM и сравнителният анализ са част от корпоративната култура на непрекъснато усъвършенстване, ангажираност на служителите и фокусиране на клиентите.

Като цяло, основните идеи на сравнителния анализ са както следва:

1. Идентифициране на най-добрите в класа организации
2. Получаване на необходимата информация с помощта на подходящи методи за събиране на информация за самооценка
3. Работете върху самоусъвършенстване чрез прилагане на промени, насочени към постигане и надхвърляне на установените стандарти

В тази беседа ще представим различни методи за сравнителен анализ и ще обясним целта и ползите от всеки. Накрая ще споделим нашия опит и знания, натрупани през годините по време на изпълнението на множество проекти в областта на бенчмаркинга.

Какво се сравнява в процеса на сравнителен анализ

Методът за сравнителен анализ не се ограничава до бизнес процеси или продукти. Всъщност през годините компаниите показаха голяма изобретателност при избора на елементите на бизнеса, които се вземат предвид при бенчмаркинга.

В същото време е важно да не забравяме, че успешният бенчмаркинг изисква идентифициране на основните причини за висока производителност. Въпреки че е полезно да започнете със събиране на обща информация за това, което правят другите компании, крайната цел е да идентифицирате как работят. Терминът „инструмент за активиране“ в сравнителния анализ се отнася до основните фактори, които позволяват на компанията да постигне висока производителност, например в областта на производството на продукти, бизнес процесите или използването на ресурси.

Продукти и услуги

Една обща и естествена отправна точка е да се фокусирате изцяло върху продуктите на компанията и да сравните продуктите, услугите или цялото предложение на конкурент. Продуктовият сравнителен анализ подобрява цялостното разбиране на собствената конкурентна позиция на пазара и може да разчита в голяма степен на вторични изследвания. За доставчиците на услуги е по-трудно да се сравняват с предложенията на конкурентите, тъй като ефективността на услугите не се измерва толкова лесно, колкото с материалните продукти. Следователно успешният бенчмаркинг на услугите често изисква голям брой интервюта и теренни проучвания.

Финансови показатели

Сравнителен анализ на нетните показатели за ефективност не винаги решава основните въпроси на конкурентоспособността. Въпреки това, той помага да се определят количествено възможните постижения и да се поставят цели. В допълнение, сравнителният анализ на финансовите резултати често може да се направи на относително ниска цена, като се използва публично достъпна информация.

Бизнес процеси

Бенчмаркингът често е фокусиран върху бизнес процеси поради самата структура и ефективност на този метод. Бизнес процесите имат голямо значение, защото отразяват възможностите на компанията и по този начин са много близки до фундаменталните инструменти за реализиране на конкурентоспособност. Често се оказва, че две компании са имали достъп до едни и същи ресурси и клиентска база, но една от тях е организирала бизнес процесите си по-ефективно и е осигурявала по-високо качество на по-ниска цена.

Събирането на информация за процесите на конкурентите обаче не е лесна задача и може да изисква значително първоначално проучване. Когато се извършва сравнителен анализ на бизнес процеси, конкурентите са очевидна, но не и единствената опция за сравнителен анализ. Често добри резултати могат да бъдат получени чрез използване на източници на информация по цялата верига на стойността на конкурента, включително доставчици и дистрибутори. В допълнение, резултатите от сравнителния анализ за компании от други индустрии могат да предоставят ценна информация.

Стратегии

За вземане на ефективни стратегически решения е необходимо познаване на стратегиите на конкурентите. Въпреки това, както при процесите, не е лесно да се анализират стратегии. Значително количество информация за стратегията на компанията може да се получи от отворени източници, но много аспекти на стратегията никога не се разкриват публично. Въпреки това все още има възможности за успешен сравнителен анализ на стратегии въз основа на резултатите от първични изследвания и анализи на стратегията на компанията с помощта на абдуктивни разсъждения.

Функции, групи и организации

Бенчмаркингът е предназначен да разкрие не само какво правят другите компании, но и как успяват да го направят. Следователно изучаването на структурата и организацията на работа във фирмата е една от често срещаните теми в бенчмаркинга. Може да става дума за всеки аспект от организацията на работата на компанията: одобрени функции или създадени групи, поделения и бизнес звена, брой служители, работещи в тях и т.н. Част от бенчмаркинга на организацията може дори да бъде съставянето на характеристики за лица.

Използването на социални медии, като уебсайтове за професионални мрежи, се превърна в нов надежден източник на информация за този тип сравнителен анализ. Този метод ви позволява да намалите разходите за посещение на специалисти и скъпи първични изследвания и с относително малко усилия ви позволява да откриете голямо количество ценна информация.

Основни концепции за бенчмаркинг

Предвид широкия обхват на бенчмаркинга е полезно допълнително да се обмислят методите за неговото прилагане и да се разграничат различните видове и поддисциплини, които съставляват сравнението на бенчмарк. Общоприето е да се дефинира сравнителния анализ като процес на сравняване на вашата организация с най-добрите компании на пазара или индустрията и след това прилагане на промени, за да се постигне и остане конкурентоспособен. Този подход подчертава наличието на два отделни етапа в сравнителния анализ. Ако на първия етап работата е насочена основно към получаване на информация, то вторият е свързан с внедряването на промени и следователно е не по-малко важен.

Ученето от други компании се счита за истинско само ако води до подобрена производителност. Трябва да се отбележи, че вторият етап обикновено е в основата на решението за провеждане на сравнителен анализ. Въпреки че на теория процесът на събиране на информация и сравняване предхожда управлението на промените, в действителност компанията, която е започнала бенчмаркинга, вече е решила да промени и да развие корпоративна култура на непрекъснато подобрение. Следователно бенчмаркингът е просто проява на инициативата за ускоряване на бизнес процесите, подобряване на тяхното качество и ефективност.

Друг важен аспект на бенчмаркинга е постепенното му превръщане в непрекъснат процес. Въпреки че бенчмаркингът се извършва под формата на индивидуални проекти, тези проекти следват един друг, осигурявайки на компанията непрекъснат процес на учене и самоусъвършенстване. Това явление се ускори само с появата на социалните медии, което значително намали разходите и времето за всеки цикъл на сравнителен анализ.

Партньори за сравнителен анализ

Компаниите, които една организация избира да сравнява със себе си, често се наричат ​​партньори за сравнителен анализ. Организациите могат да се сравняват с широк кръг от компании. Въпреки че конкурентите са типична група от такива компании, често е полезно да се разгледат организации от друга индустрия или други компании, работещи в рамките на същата верига на стойността. В този случай най-важното е партньорите за бенчмаркинг да са много ефективни или най-ефективни в своята дейност.

Тъй като бенчмаркингът с конкуренти включва много въпроси, като например снабдяване на информация, както и правни и етични съображения, общ планБенчмаркингът обикновено се разделя на две различни области: конкурентен и съвместен сравнителен анализ.

Конкурентен сравнителен анализ

Конкурентният сравнителен анализ включва сравняване на вашата организация с конкурентите и обикновено изисква скрито независимо проучване или конкурентно разузнаване и съответно анализ на относително конкурентно и стратегическо позициониране. Сравнителен анализ на конкурентни продукти също може да се разглежда като конкурентен сравнителен анализ. По правило това се оказва по-малко трудно и до голяма степен се извършва въз основа на публично достъпна информация.

Съвместен сравнителен анализ

Допълнителна класификация за сравнителен анализ взема предвид областите на бенчмаркинг и партньорите за сравнителен анализ. В литературата за сравнителния анализ често се дава следната общоприета класификация (за по-подробен анализ вижте например Anand-Kotali, 2008).

Вътрешен сравнителен анализ

Предполага сравнителен анализ на собствени бизнес звена и клонове, които могат да се намират в различни места. Позволява лесен достъп до информация, включително чувствителни данни, и отнема по-малко време и ресурси в сравнение с други видове сравнителен анализ. Това е една от най-простите форми на сравнителен анализ, тъй като повечето компании прилагат подобни функции в своите бизнес звена. Основната задача в този случай е да се определят вътрешните стандарти за изпълнение на организацията. Това води до споделяне на най-добри практики в цялата компания. Като недостатък, ако по-късно не използвате резултатите като базова линия за външен сравнителен анализ, тогава компаниите, използващи този тип бенчмаркинг, често остават твърде фокусирани върху вътрешните си бизнес процеси.

Конкурентен сравнителен анализ

Конкурентният сравнителен анализ се използва за сравняване на вашата компания с преките конкуренти и сравняване на съответните позиции на пазара. Целта е да се сравнят компании, работещи на едни и същи пазари и предлагащи конкурентни продукти, услуги или работни процеси. На лесното получаване на информация тук може да се разчита само при определени условия. Конкурентите могат да участват в конкурентно контраразузнаване, като по този начин усложняват търсенето на данни за тяхната дейност. Конкурентното разузнаване включва използването на цял набор от методи за получаване на необходимата информация.

Функционален сравнителен анализ (в рамките на същата индустрия)

Общ сравнителен анализ (всяка индустрия)

Общият бенчмаркинг е насочен към изучаване на най-ефективните процеси на всяка компания. Въпреки че този тип бенчмаркинг може да се използва за сравняване на различни организации, е необходимо да се идентифицират сравними процедури и функции по време на неговото прилагане. Този метод понякога може да бъде труден за прилагане, тъй като общият бенчмаркинг изисква широк концептуален анализ на целия процес на бенчмаркинг и задълбочено разбиране на процедурите в други сектори на икономиката.

Общият бенчмаркинг е специален случай, защото е една от малкото форми на сравнителен анализ, които са разбираеми и полезни за най-добрите в класа компании. Типичен проблемпри провеждане на бенчмаркинг е асиметрията на сравняваните компании. Ако една организация с по-ниско представяне има какво да научи от по-добре представящите се компании, откъде се учат най-добрите в бранша? Общият сравнителен анализ предоставя решение на този проблем, като позволява на компаниите да се учат от примери от други индустрии и от по-широк кръг партньори за сравнителен анализ.

Таблица 1. Други полезни понятия

Пропуск в сравнителния анализ	Разликата между показателите за изпълнение на двете компании. Също така обозначава измеримото лидерско предимство на най-добрата в класа организация.
Най-добри практики	Методи на работа, които дават най-добри резултати. Най-добрите практики са резултат от сравнителния анализ и в крайна сметка се приемат за използване от организацията.
Група по общи интереси	Общност от хора, които имат общ интерес в определена област и са съгласни да споделят опит.
Защита на клиента	Ролята, възложена на един от членовете на екипа за сравнителен анализ. Този човек се застъпва за клиента и привлича вниманието на групата към въпроси, които могат да бъдат загрижени за клиента.
Инструмент за внедряване	Бизнес процеси и практики, които улесняват прилагането на най-добрите практики и помагат за създаване на ключови фактори за успех. Инструментите за внедряване ви позволяват да обясните причините за показателите за ефективност, идентифицирани по време на сравнителния анализ.
трансформация	Радикална реорганизация на бизнес процесите, организационните структури, системите за управление и ценностите на организацията с цел максимизиране на ефективността на компанията.

Процес на сравнителен анализ

След това предоставяме обяснение на традиционния процес на сравнителен анализ. Както беше отбелязано по-рано, много компании днес разглеждат бенчмаркинга като непрекъснат процес. На практика обаче бенчмаркингът обикновено все още се извършва под формата на индивидуални проекти. Следователно, следващите обяснения разкриват работния процес на процеса на сравнителен анализ по време на изпълнението на един такъв проект. В общи линии този модел на проекта може да се разглежда като една итерация, извършена в рамките на серия от итерации.

1. Идентифициране на област или тема (базирано на стратегия)
2. Избор на група за сравнителен анализ (с едновременно участие на поддръжници и скептици, комбинация от различни експерти по темата и евентуално външна подкрепа)
3. Идентифициране на вече известна информация и пропуски в наличните знания
4. Избор на типа бенчмаркинг (съвместен или състезателен и т.н.)
5. Търсене и избор на партньори за сравнителен анализ (компании)
6. Изготвяне на планове за действие за попълване на липсващата информация (методи за изследване, съвместни посещения на място, вторични проучвания, конкурентно разузнаване и др.)
7. Търсене на знания и обмен на информация с партньори (съсредоточете се върху най-добрите практики)
8. Анализ на получените резултати и изготвяне на препоръки за промени
9. Управление на изпълнението на препоръки и промени
10. Мониторинг на напредъка

Фигура 1. Процес на сравнителен анализ

Първите четири стъпки от процеса се считат за фаза на планиране. Те са свързани с идентифициране на областта на обучение, вида на бенчмаркинг и партньорите за сравнителен анализ. Фазата на анализ включва извършване на работа на място с цел намиране на подходящи фирми и събиране на информация за тях. Тъй като този процес е от общ характер, работата на този етап може да се извършва както в рамките на съвместен, така и на конкурентен сравнителен анализ. Преди да вземете решения за промени или подобрения, е необходимо да анализирате получената информация.

Въпреки че описанието на процеса представя тези дейности като една стъпка, е ясно, че прилагането на промените в организацията включва много работа и включва много от нейните собствени процеси. В настоящия контекст се приема, че препоръките, получени по време на процеса на сравнителен анализ, се прехвърлят за използване в процеса на внедряване или управление на промените. Това гарантира, че новата информация се използва като ръководство за действие.

Социални медии и сравнителен анализ

Социалните медии започват да проникват все повече и повече в съществуващите бизнес процеси. В този смисъл бенчмаркингът не е изключение. Поради присъщите им характеристики може дори да се твърди, че социалните медии ще окажат значително влияние върху сравнителния анализ. Ето някои от предимствата, свързани с него.

• Съвместният сравнителен анализ е по същество социална дейност, а социалните медии предоставят много нови и мощни начини за социално взаимодействие.
• Социалните медии отварят пътя към нови допълнителни източници на информация и канали за събиране на данни.
• Бенчмаркингът става все по-ориентиран към бизнес процесите и социалните медии поддържат този тип непрекъсната ангажираност, която е различна от работата по индивидуални проекти.

Когато разгледаме диаграмата на процеса на бенчмаркинг, представена в предишната глава, става ясно, че новите инструменти, предоставени от социалните медии, позволяват по-ефективно иницииране и решаване на задачите, които възникват по време на този процес. Времето, необходимо за повторение на процеса на сравнителен анализ, се намалява и сравнителният анализ става по-скоро текуща дейност, отколкото еднократно събитие.

Социалните медии насърчават предимно съвместен сравнителен анализ, базиран на активна комуникация между партньорите за сравнителен анализ. Социалните медии позволяват на партньорите да взаимодействат почти изцяло чрез интернет и премахват необходимостта служителите да ходят на командировки за лични срещи. Като се има предвид, че това е една от най-скъпите и отнемащи време части на процеса на сравнителен анализ, социалните медии всъщност имат значително положително въздействие върху ефективността на сравнителния анализ.

Има много публично достъпни инструменти, които могат да се използват за улесняване групова работакато част от процеса на сравнителен анализ.

• Мрежата linkedIn (www.linkedin.com) е широко използвана професионална мрежова услуга, която също така предоставя инструменти за групова работа и сътрудничество.
• туитър(