Comparație cu cea mai bună performanță a concurenților de benchmarking. Ce este benchmarkingul: exemple de utilizare cu succes. · Întrebări și sarcini

Introducere

Această activitate de cercetare în domeniul benchmarking-ului este dedicată celei mai complete analize a activităților de benchmarking.

Relevanța temei de cercetare este determinată de faptul că în prezent există tot mai multe întreprinderi care apelează la ajutorul benchmarking-ului.

Avem de-a face cu un fenomen cu totul nou, în care schimbul tradițional de experiență este doar o mică parte a unui proces complex și bine structurat, cu etape clar definite, o metodologie de alegere a obiectelor de studiu, de colectare și prelucrare a datelor. Un loc semnificativ în acesta îl ocupă procesul de măsurare și comparare a rezultatelor obținute în diferite companii în vederea selectării soluțiilor de referință.

Caracteristica principală a benchmarking-ului este că este construită pe baza unui parteneriat cu cei a căror experiență este împrumută. Benchmarking-ul continuă și câștigă din ce în ce mai multă popularitate în lume ca metodă eficientă de îmbunătățire a activităților oricăror întreprinderi și organizații: de la companii transnaționale la departamente ale guvernelor orașelor și regionale.

Benchmarking - cea mai buna metoda pentru a se asigura că obiectivele companiei îndeplinesc cerințele pieței globale. Oferă răspunsuri la întrebări precum:

Unde se află compania în prezent?

Ce vrea?

Care va fi următorul nivel?

Cine este în fruntea competiției?

De ce propria companie nu este cea mai bună?

Ce trebuie schimbat în companie pentru a deveni mai bun?

Rezolvarea acestei probleme este de importanță teoretică și practică. Există un număr suficient de exemple vii care au permis ca această afacere să fie promovată la un nivel înalt.

Acest subiect a fost ales de noi pentru dezvăluirea completă a principalelor probleme legate de activitățile de benchmarking. Ea chiar are nevoie de:

Principalul lucru este o înțelegere completă, precum și o analiză detaliată a exemplului unor organizații specifice.

Acest termen de hârtie este:

formarea unei viziuni holistice asupra benchmarking-ului;

formarea gândirii creative prin asimilare fundamente teoreticeși experiență practică de evaluare comparativă.

În conformitate cu obiectivul, luați în considerare următoarele sarcini:

Să studieze bazele teoretice ale benchmarking-ului;

Determinați tipurile, principiile, etapele benchmarking-ului;

Identificați componentele procesului de benchmarking;

Luați în considerare benchmarking-ul ca un instrument de îmbunătățire a afacerii și de a obține avantaje competitive;

Analizați sistemul de marketing al întreprinderilor specifice.

Obiectul lucrării de curs este Universitatea MESI.

Subiectul este procesul de îmbunătățire a afacerii acestei universități.

Ca bază teoretică, sunt folosite lucrările oamenilor de știință: Terry Pilcher, Gregory H. Watson și alții.

Lucrarea de curs are următoarea structură: introducere, două capitole, concluzie, listă de referințe, aplicații.

1. Bazele teoretice ale benchmarking-ului

1.1 Originea și esența benchmarking-ului

Termenul „benchmarking”<#"663451.files/image001.gif">

faza I - "Planificare".

Utilizarea benchmarking-ului necesită elaborarea unui plan clar pentru viitorul proiect cu descriere detaliata toate etapele. Planificarea conține 4 pași.

Selectarea obiectului de benchmarking. Poate fi orice care, în principiu, poate fi măsurat: un proces de afaceri, un proces de producție, produse, servicii etc. Cu cât este mai precis ceea ce trebuie măsurat, cu atât informațiile despre compania parteneră colectate pentru analiza comparativă vor fi mai utile. Cele mai comune ținte de evaluare comparativă includ nivelurile de inventar, lucrările în curs de desfășurare, ratele de deșeuri, cantitățile de deșeuri și așa mai departe.

Formarea unei echipe de benchmarking care să-și asume responsabilitatea pentru execuția cercetării. Numărul său poate varia de la trei la opt persoane, în funcție de volumul cercetării și resursele disponibile.

Documentația procesului. Echipa de benchmarking revizuiește procesul selectat și îl documentează dacă nu a fost făcut înainte de decizia de a efectua benchmarking.

Definiția indicatorilor de proces. Echipa de benchmarking își determină nivelul actual pentru o comparație ulterioară cu performanța unui partener de benchmarking și pentru a măsura îmbunătățirea acestora.

faza I - "Căutare".

Faza de căutare a partenerilor necesită mult mai mult timp decât faza de planificare. Dacă finalizați mai întâi faza de planificare și apoi începeți faza de căutare, atunci ritmul de lucru se va pierde. Prin urmare, este necesar să se efectueze căutarea partenerilor în paralel cu procesele de planificare. Puteți începe căutarea la stadiu timpuriu fazele de planificare.

Faza de căutare a partenerilor de evaluare comparativă constă în următoarele trepte:

Determinarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească un partener ideal de benchmarking;

Căutați potențiali parteneri pentru benchmarking;

Compararea candidaților și selecția unuia sau mai multor parteneri;

Stabilirea contactelor cu partenerii, asigurarea participării acestora la studiu.

Dacă începi să cauți parteneri pentru benchmarking între toate organizațiile existente, atunci se va transforma într-o procedură extrem de complexă. Prin urmare, este necesar să se determine o listă de criterii pe care trebuie să le îndeplinească un partener ideal pentru benmarking și apoi să se caute intenționat parteneri care să îndeplinească aceste criterii. Criteriile includ caracteristici tipice precum locația geografică; marimea; tehnologie; piețe de vânzare; industrie; organizarea procesului etc.

Sunt folosite mai multe surse pentru a găsi potențiali parteneri de benmarking. Informațiile necesare sunt adesea conținute în rețeaua locală de calculatoare a organizației. Asistență considerabilă poate fi oferită de experți în domeniul de activitate al organizației. Informații utile pot fi obținute din mass-media și pe internet.

Trebuie luat în considerare nivelul pe care partenerul de benchmarking dorește să-l atingă. „Piramida ambiției” a partenerilor de benchmarking (Figura 2.) arată numărul de potențiali parteneri disponibili pentru benchmarking la fiecare nivel de indicatori. Pentru o întreprindere de clasă mondială, poate exista în cel mai bun caz un singur candidat pentru fiecare proces de afaceri. Numărul potențialilor parteneri crește pe măsură ce nivelul lor de ambiție scade. Astfel, este mai ușor să găsești un partener de nivel mediu decât să încerci să ajungi la nivel mondial. O metodă pas cu pas este mai potrivită, deoarece nu este posibil să accesați imediat cele mai bune mostre.

faza I - "Observare".

Esența fazei este documentarea procesului cu partenerul prin

· Evaluarea nevoilor de informare (pasul I);

· Alegerea metodelor și instrumentelor de colectare a informațiilor (pasul 2);

Colectarea informațiilor, prelucrarea acesteia (etapa a 3-a);

Pentru benchmarking, informațiile se obțin la 3 niveluri (Fig. 3): indicatori, practică, oportunități.

utilizate pentru a colecta date și informații diverse metodeși unelte. Cele mai reușite combinații ale acestora sunt marcate în matricea „X” (Tabelul 1.).

Primul pas al observației este interpretarea datelor, care se efectuează imediat după finalizarea colectării acestora.

faza I- "Analiză"

Analiza datelor este efectuată în scopul identificării condițiilor în care partenerul de benchmarking a obținut rezultate ridicate, precum și pentru a formula propuneri de îmbunătățire.

Include 5 pași:

1.-sortarea informatiilor si datelor;

Controlul calității informațiilor și datelor;

Normalizarea datelor;

Identificarea lacunelor în nivelurile indicatorilor;

Identificarea cauzelor lacunelor.

Primul și al doilea pas sunt pregătitori. Acestea vă permit să stabiliți fiabilitatea și reprezentativitatea informațiilor și datelor.

Înainte de a continua cu analiza datelor, acestea ar trebui normalizate într-un anumit mod. Argumentul tradițional împotriva utilizării benchmarking-ului este că tot ceea ce iese dintr-o comparație este unic și nu există comparații care să se potrivească. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, comparația este adecvată dacă este precedată de normalizarea datelor. Normalizarea datelor se referă la ajustarea acestora pentru a ține cont de diferențele de condiții.

Identificarea și evaluarea lacunelor în indicatori vă permite să stabiliți că unul dintre parteneri face într-adevăr ceva care îi permite să treacă înaintea celuilalt partener. Simplul fapt al existenței unor diferențe în procesele comparate. Pentru a face acest lucru, utilizați metoda de comparare directă a diagramelor flux a două procese, o diagramă cauză și efect, o diagramă mijloace și analiza cauzei principale.

faza I - "Adaptare"

Faza de adaptare (implementare) este semn distinctiv benchmarking. Este format din patru trepte:

Stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;

Elaborarea unui plan de implementare, implementarea acestuia, monitorizarea procesului;

Redactarea unui raport final. Include o descriere a studiului, lecții învățate și recomandări pentru cercetări viitoare. Raportul trebuie trimis partenerilor de benchmarking. Ar trebui să noteze toți participanții la benchmarking, precum și posibilii participanți la studii similare în viitor.

Există mai multe modele pentru efectuarea de benchmarking în cadrul unei organizații și luarea în considerare a relațiilor acesteia cu alte organizații (vezi Anexa 2).

Modelul 2 (cel mai comun) - o organizație începe evaluarea comparativă cu câteva alte organizații ca parteneri.

Apoi se face o comparație cu fiecare dintre parteneri.

Modelul 2 - mai multe organizații se reunesc pentru a efectua analize comparative și pentru a compara toți partenerii.

Modelul Yaya - pentru benchmarking se folosește un intermediar, care colectează și analizează datele, transferă rezultatele organizațiilor care le-au furnizat datele lor.

Rezumând toate cele de mai sus, trebuie menționat că, în această etapă, benchmarking-ul este utilizat numai în marile companii rusești care au parteneri străini și sunt ghidate de standarde internaționale. Distribuția sa mai largă ar permite multor companii rusești să intre pe piața internațională și, ca urmare, ar crea avantaje competitive pentru Rusia.

2. Aplicarea practică a benchmarking-ului

Aplicarea benchmarking-ului constă din patru pași consecutivi: 1. Înțelegerea detaliilor propriilor procese de afaceri. 2. Analiza proceselor de afaceri ale altor companii. 3. Compararea rezultatelor proceselor lor cu rezultatele companiilor analizate. 4. Implementați modificările necesare pentru a reduce decalajul. Benchmarkingul nu poate fi o analiză unică. Pentru a beneficia de acest proces, trebuie să îl faceți parte integrantă din procesul de inovare și îmbunătățire a afacerii dvs. În ultimii ani, organizații precum agențiile guvernamentale, spitalele și universitățile au început, de asemenea, să descopere beneficiile benchmarkingului și să aplice principiile sale de bază pentru a-și îmbunătăți procesele și sistemele. În Europa, utilizarea și popularitatea benchmarking-ului sunt încă foarte moderate. Diferențele semnificative în înțelegerea proceselor de afaceri în diferite țări încetinesc semnificativ implementarea acesteia în procesele de afaceri din diferite sectoare ale economiei. Benchmarking-ul este arta de a identifica ceea ce alte firme fac mai bine, precum și de a studia metodele lor de lucru. Benchmarking-ul se bazează pe ideea de a compara activitățile nu numai ale întreprinderilor concurente, ci și ale companiilor lider din alte industrii. Practica arată că utilizarea competentă a experienței concurenților și a companiilor de succes vă permite să reduceți costurile, să creșteți profiturile și să optimizați alegerea strategiei pentru organizația dvs. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă de planificare strategică, în care sarcinile sunt determinate nu pe baza a ceea ce s-a realizat, ci pe baza unei analize a performanței concurenților. Tehnologia de benchmarking combină dezvoltarea strategiei, analiza industriei și analiza concurenților într-un singur sistem. Pentru a înțelege metodele de benchmarking, este necesar să se determine relația acesteia cu planificarea strategică.

2.1 Tipuri de benchmarking în exemple

strategie de benchmarking creativ practic

1. Benchmarking intern la Hewlett-Packard. La un moment dat, Hewlett-Packard Corporation a pierdut în fața concurenților săi direcți din Japonia. Acesta din urmă a reușit să producă produse noi mult mai rapid și nu mai puțin calitativ. Pentru a rămâne competitive, filialele și diviziile companiei au decis să efectueze benchmarking R&D și să identifice cele mai eficiente modalități de a accelera producția. Criteriul prin care s-a comparat eficiența muncii diferitelor divizii ale corporației a fost perioada de amortizare a proiectului (breakeveniment, sau BET). Tehnologia Quality Function Deployment (QFD) a fost utilizată în mod activ pentru a menține proiectele concentrate pe îndeplinirea cerințelor reale ale pieței. În urma cercetărilor efectuate la Hewlett-Packard, a fost pregătit terenul pentru implementarea metodologiei Six Sigma. Abordarea corporației pentru îmbunătățirea proceselor de producție a inclus documentarea procesului, măsurarea caracteristicilor acestuia și reducerea variației în valorile acestora și identificarea modalităților de îmbunătățire continuă a procesului în cauză. Este ușor de observat că această secvență urmează aceeași logică ca și în ciclul DMAIC (Definire - Măsurare - Analizare - Îmbunătățire - Gestionare).

Benchmarking competitiv la Ford.

Înainte de comparația de referință, Ford Corporation era semnificativ inferioară concurenților săi în ceea ce privește parametrii de design și proprietățile funcționale ale produselor sale. Ea a pierdut o cotă mare de piață, pe care a putut-o recâștiga doar creând o nouă familie avansată de autoturisme. Pariul a fost făcut pe Taur. Pentru ca noua mașină să nu fie mai proastă decât concurenții săi și chiar să-i depășească, a fost realizat un studiu de benchmarking în timpul dezvoltării sale. În primul rând, am aflat care proprietăți ale mașinilor de pe piață sunt cele mai atractive pentru consumatori. Apoi, pentru fiecare dintre aceste proprietăți, au fost identificate cele mai bune mașini din clasă, nivelul pe care Taurul trebuia să-l atingă și să-l depășească. Studiul a acoperit întreaga industrie auto globală, de la BMW la OpelSenator. Nu au fost niciodată considerați rivali direcți ai lui Ford Taurus, dar aveau proprietăți atractive pentru consumatori. Peste 50 de modele de mașini au fost analizate în funcție de aproximativ 400 de parametri de proiectare. Compania a pus bazele pentru implementarea noilor principii de dezvoltare a produselor folosind ciclul DMADV (Define-Measure-Analyze-Analyze-Design-Verify) care vizează furnizarea de calitate six-sigma. Drept urmare, noua mașină Ford a fost desemnată Mașina Anului și a devenit liderul incontestabil al vânzărilor. În anii care au urmat, defecte de design ale grupului motopropulsor al lui Taurus au afectat grav reputația mașinii și au dus la o serie de revizuiri, fiecare deviând din ce în ce mai mult de la conceptul original. Până la sfârșitul anilor 1990, vânzările Taurus au scăzut de la 400 la 60 de mii, iar în august 2006 va fi lansat ultimul lot de mașini din această familie. Ford a învățat o lecție majoră pentru sine: benchmarking-ul competitiv nu poate fi un eveniment unic. Pentru ca rezultatele să rămână relevante, acestea trebuie actualizate și ajustate în mod regulat. Această abordare este în bună armonie cu sistemul de vederi adoptat în metodologia Six Sigma, unde căutarea surselor de variație și cunoștințele dobândite din aceasta oferă nu numai o imagine instantanee a nivelului de competitivitate al întreprinderii, dar vă permit să trasează întreaga istorie a schimbării sale. Managerii întreprinderii au posibilitatea de a lua în considerare toate consecințele deciziilor luate și nu doar efectele pe termen scurt asociate cu schimbarea modelelor de produse.

Benchmarking funcțional la General Motors.

Din 1982 până în 1984, General Motors a efectuat un studiu de benchmarking menit să găsească modalități alternative de a gestiona calitatea și fiabilitatea. La acea vreme, majoritatea managerilor au acceptat provocarea lui W. Edwards Deming: „Dacă Japonia poate, noi de ce nu putem?” la un program de televiziune NBC. Au început să le pese de calitate, recunoscând-o drept principala trăsătură distinctivă a produselor competitive. Companii atât de cunoscute precum Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer au devenit participanți la studiul realizat de General Motors. Începând să efectueze benchmarking, General Motors a formulat 10 ipoteze despre factorii care afectează cel mai mult calitatea. Legitimitatea lor a trebuit să fie confirmată de datele despre activitatea companiilor partenere în benchmarking. Ca rezultat al studiului, GeneralMotors a reușit să ofere o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității existente în companiile care participă la benchmarking. Acest lucru a făcut posibilă înțelegerea în ce măsură performanța generală a întreprinderilor depinde de managementul calității. Descoperirea relației dintre calitate și performanța întreprinderii a prevestit două evoluții majore în managementul calității în anii 1980: Premiul Național pentru Calitate Malcolm Baldridge și seria de standarde ISO 9000, care stabileau cerințe generale pentru sistemele de management al calității. Un raport de studiu al General Motors și al partenerilor a fost publicat în septembrie 1984, în timp ce rezultate similare ale studiilor care susțin criteriile modelului Baldrige și cerințele standardelor ISO 9000 au fost puse la dispoziție. uz comun abia la sfarsitul anului 1998. Acest progres în cunoștințe le-a oferit participanților la studiul General Motors anumite avantaje față de concurenți. Ei au putut să-și îmbunătățească propriile sisteme de management al calității în așa fel încât opinia consumatorilor cu privire la nivelul de calitate al produselor lor să fie mai mare decât percepțiile corespunzătoare asupra produselor concurenților. Deci, din nou, lipsește un studiu concentrat, sistematic al condițiilor de muncă ale organizației și principalelor sale procese de producție, principalul mijloc de auto-îmbunătățire a companiei, caracteristic multor studii de benchmarking. General Motors și-a satisfăcut nevoile urgente în determinarea parametrilor principali ai SMC și nu a re-studiat. În plus, compania și-a mutat atenția către respectarea standardului industrial QS 9000, o versiune specifică auto a standardelor ISO 9000, spre concurența pentru Premiul Malcolm Baldrige și spre stăpânirea metodologiei Six Sigma. Dar, după cum arată experiența, procesul de îmbunătățire a sistemului de management al calității ar trebui să fie evolutiv.

Benmarking general la Xerox.

Comparația de referință de către Xerox a sistemului său de logistică cu cele ale altor afaceri de succes este un exemplu binecunoscut de benchmarking. Experiența Xerox a confirmat observația lui Deming că îmbunătățirea calității este adesea rezultatul unei crize într-o companie, forțând liderii acesteia să se concentreze pe realizarea schimbărilor necesare. La sfârșitul anilor 1970, compania s-a confruntat cu o serie de probleme serioase. În acel moment, Xerox a început să-și elimine treptat concurenții japonezi de pe piața copiatoarelor. Randamentul activelor, care a fost de 22% în 1974, a scăzut la 4% până în 1984. Pentru depășirea crizei, s-a decis efectuarea de benchmarking, care ne va permite să găsim metode mai competitive de administrare a companiei. FujiXerox, o filială a Xerox, cu sediul în Japonia, a fost de mare ajutor în realizarea cercetării. Xerox și-a comparat procesele și costurile, costurile și practicile interne ale afiliatului său și procesele și costurile concurenților săi. Folosind informații despre prețul de piață al copiatoarelor ca bază de comparație, Xerox a reușit să evalueze costul operațiunilor concurenților săi și să identifice zonele în care aceștia au prezentat cele mai bune performanțe financiare. Cercetările efectuate au permis lui Xerox să estimeze volumul restanțelor de la concurenți, dar nu au ajutat la eliminarea acestuia. Revenind la experiența companiilor lider din lume, până în 1987, Xerox și-a ajuns din urmă concurenților în domenii în care anterior avusese neajunsuri evidente. Cu toate acestea, benchmarking-ul Xerox nu a fost bagheta magică care ar ajuta compania să evite probleme majore. La începutul anilor 1990, a existat o tranziție de la tehnologia analogică la cea digitală. În aceeași perioadă de timp a fost realizată o restructurare organizatorică radicală a companiei, însoțită de respingerea unei structuri funcționale greoaie și trecerea la o schemă simplificată. În același timp, concentrarea anterioară pe îmbunătățirea proceselor de producție și câștigarea unei poziții de lider prin îmbunătățirea calității produselor și evaluarea comparativă a fost slăbită. Experiența Xerox demonstrează că benchmarking-ul ar trebui considerat doar ca un instrument de îmbunătățire a companiilor, dar nu ca un panaceu care vă permite să rezolvați toate problemele prin simpla copiere a celor mai bune practici ale concurenților pentru a vă crește propria eficiență.

Studiu de benchmarking strategic la Hewlett-Packard Corporation. Prin benchmarking strategic, Hewlett-Packard Corporation (HP) a căutat să stabilească direcția pentru eforturile sale continue de îmbunătățire a calității produselor în următorii 25 de ani. Obiectivele principale au fost testarea conceptului de „Calitate ca mijloc de competiție” și găsirea trăsăturilor distinctive ale companiilor lider, al căror studiu ar permite HP să aleagă direcții strategice. propria dezvoltare. În pregătirea pentru studiu, managementul superior de la HP a luat următoarele decizii:

· Analizați experiența liderilor mondiali în propria industrie din trei regiuni: SUA, Europa și Japonia.

· Selectați pentru cercetare companii care au atins cele mai înalte rate de dezvoltare și dezvoltă cu succes produse inovatoare care îndeplinesc cerințele pieței.

· Limitați sfera studiului la cinci companii din fiecare regiune.

Pentru fiecare dintre partenerii săi de benchmarking, HP a trimis doi manageri, însoțiți de un consultant. Ei au trebuit să efectueze interviuri cu angajații companiei gazdă folosind un chestionar special. Consultanții au rezumat informațiile colectate, au întocmit rapoarte de călătorie, au ținut întâlniri după fiecare vizită, la care au raportat principalele prevederi și concluzii ale raportului, au pregătit prezentări privind posibilitățile de implementare a experienței dobândite. Conducerii HP au primit copii ale rapoartelor cu observații și concluzii despre activitatea fiecărei companii, comentarii critice cu privire la sistemele lor de management al calității și au fost trimise tuturor companiilor partenere de evaluare comparativă. Ca rezultat al studiului, reprezentanții HP au identificat două abordări ale asigurării calității pentru companie:

1. Calitatea produselor ar trebui monitorizată deja în faza de proiectare.

2. Este necesar să se creeze procese de producție care, într-un mediu de producție în masă, să ofere calitatea produsului, menită să răspundă nevoilor unei piețe de electronice de larg consum în continuă expansiune.

Pentru a aplica aceste două abordări, HP a avut nevoie de două modele de afaceri diferite și de sistemele corespunzătoare de management al calității. Unul a răspuns nevoilor producției mici, în masă, de dispozitive și sisteme electronice personalizate. Al doilea a luat în considerare particularitățile producției în masă de electronice radio de consum și sisteme informatice.

Așadar, Nokia, pe baza rezultatelor unui studiu de benchmarking realizat la Hewlett-Packard, a făcut multe dintre descoperirile sale privind calitatea ca mijloc de competiție (Fig. 3.).

.2 Benchmarking strategic creativ

Un studiu strategic de evaluare comparativă întreprins de NokiaMobilePhones (NMP) la Motorola și Ericsson a relevat diferențe fundamentale în abordările celor trei companii în ceea ce privește managementul calității. Scopul lucrării a fost de a identifica punctele slabe ale acestora pentru a utiliza aceste informații la reconstruirea sistemului în NMP. Neajunsurile în abordarea Motorola au fost descoperite în timpul unei vizite la una dintre fabricile acesteia. Potrivit managerului de cercetare și dezvoltare, utilizarea obligatorie a Six Sigma în întreprinderea lor nu face decât să încetinească crearea de noi tehnologii. Cert este că această metodologie necesită multă muncă suplimentară pentru a aduce toți parametrii importanți la nivelul Six Sigma și apoi a-l confirma, în timp ce sarcina Motorola a fost să intre rapid pe piață cu produse noi. S-a dovedit că cerințele ridicate pentru fiabilitatea produsului au fost dictate de ideile liderilor corporației despre nevoile consumatorilor, și nu de date obiective. Este clar că consumatorii nu doresc ca telefonul lor mobil să reziste 150 de ani. Acesta va fi înlocuit cu un model mai modern în cel mult cinci ani. Cu alte cuvinte, telefonul va deveni învechit din punct de vedere moral mult mai devreme decât fizic și, prin urmare, va înceta să mai fie solicitat! O vizită la fabrica spaniolă a Ericsson a dezvăluit că sistemul de producție al companiei nu avea flexibilitatea necesară pentru a produce în masă produse de înaltă tehnologie. Pentru a face chiar și o mică schimbare în procesul de producție, managerii Ericsson au înaintat o propunere Consiliului Central pentru Calitate, care se întrunește o dată pe trimestru. Consiliul a analizat propunerea și a formulat recomandări, pe baza cărora, în vederea diseminării celor mai bune practici, au fost revizuite toate procesele similare. Un nivel atât de ridicat de standardizare a proceselor de producție, pe de o parte, oferă în mod egal calitate superioară a tuturor produselor și, pe de altă parte, încetinește foarte mult luarea deciziilor. Conform acelorași reguli birocratice, managerii au primit permisiunea de a schimba procesele de producție, chiar și atunci când nevoia de inovare era factori externi, de exemplu, apariția unor tehnologii mai moderne, procese mai productive. Sistemul adoptat de Ericsson este foarte diferit de sistemul de organizare a producției, de exemplu, la Toyota Corporation, unde se desfășoară multe mici experimente la nivel local și unde managerii care le-au propus sunt responsabili de inovații. Dacă schimbarea implementată la nivel local își confirmă eficacitatea, toate procesele similare din corporație sunt reluate în consecință, și fără întârzieri birocratice. Rezultatele benchmarking-ului au ajutat Nokia să tragă următoarele concluzii: trebuia să treacă înaintea Motorola în viteza de comercializare cu produse noi și să-și facă sistemul de producție mai flexibil decât cel al Ericsson. În special, NMP trebuia să creeze un sistem complex, adaptabil pentru producția de telefoane mobile, să realizeze un echilibru între managementul centralizat și cel distribuit, să abandoneze sistemul de management și control vertical în favoarea unei structuri orizontale care să poată răspunde flexibil la fluctuațiile frecvente ale cererii. și fluxul de comenzi de produse primite. După efectuarea benchmarking-ului strategic, Nokia a avut o idee despre avantajele competitive pe care le-ar putea obține. Din 1995 până în 1999, când a existat o tranziție de la analog la tehnologii digitale telefonie, corporația a derulat o serie de proiecte pentru a atinge superioritatea față de concurenții săi.

· Reorganizarea procesului de cercetare-dezvoltare.

În această perioadă, echipa, condusă de șefii departamentului de coordonare R&D și departamentului de dezvoltare, a eficientizat procesul de dezvoltare a noii tehnologii. Au fost introduse principii avansate de proiectare precum reutilizarea software-ului, modularizarea, standardizarea dispozitivelor auxiliare. Nokia a reușit să-și simplifice procesul de dezvoltare a produselor și să creeze trei versiuni de noi produse digitale într-o perioadă în care Motorola a lansat doar una.

· Atenție sporită la designul produsului.

Prin consolidarea imaginii sale de marcă, Nokia și-a poziționat produsele ca fiind prietenoase pentru consumatori. Compania a creat un telefon care se potrivește cu ușurință în mână și are o interfață care este pe înțelesul cumpărătorului. Pentru ca dispozitivul să aibă asemenea proprietăți, a făcut multe de către vicepreședintele companiei, Frank Nuovo, care a acționat ca proiectant-șef al NMP.

· Dezvoltarea tehnologiei de producție.

Recunoscând că tehnologia modernă de producție este un factor care determină capacitățile companiei, NMP a înființat un centru de dezvoltare cu experiență în orașul Salo.

· Managementul fiabilității.

A fost creat un grup special de fiabilitate în serviciul de calitate, a cărui sarcină a fost să îmbunătățească fiabilitatea produselor Nokia și să evite greșelile făcute de Motorola. În loc să proiecteze la un nivel de șase sigma pentru toate caracteristicile produsului, grupul s-a concentrat pe sursele așa-numitelor defecțiuni timpurii, adică acele componente sau funcții care sunt cel mai puțin probabil să supraviețuiască întreaga viață utilă a telefonului. Această abordare a permis inginerilor Nokia să ia măsuri constructive pentru a îmbunătăți fiabilitatea unui număr relativ mic de piese componente, în loc să irosească energie și resurse pentru îmbunătățirea tuturor pieselor, care sunt aproximativ 400 într-un telefon mobil obișnuit. A fost creat un grup special de fiabilitate. în serviciul de calitate, a cărui sarcină a fost să îmbunătățească fiabilitatea produselor Nokia și să evite greșelile făcute de Motorola. În loc să proiecteze la un nivel de șase sigma pentru toate caracteristicile produsului, grupul s-a concentrat pe sursele așa-numitelor defecțiuni timpurii, adică acele componente sau funcții care sunt cel mai puțin probabil să supraviețuiască întreaga viață utilă a telefonului. Această abordare a permis inginerilor Nokia să ia măsuri de proiectare pentru a îmbunătăți fiabilitatea unui număr relativ mic de piese componente, în loc să risipească efort și bani pentru îmbunătățirea tuturor pieselor, dintre care există aproximativ 400 într-un telefon mobil tipic.

· Programul „Tarif unic”.

Una dintre cele mai mari companii de telecomunicații din SUA, AT&T, a decis să capteze noua piață emergentă a comunicațiilor mobile digitale din SUA. Pentru a face acest lucru, ea trebuia să încheie un parteneriat strategic cu un producător lider de telefoane mobile și să le vândă în SUA ca pachet cu serviciile proprii ale furnizorului de telefoane mobile. Cu o astfel de aplicație de afaceri unică, ea a apelat la NMP. AT&T a promovat ideea necunoscută de atunci a unei tarife fixe: 10 cenți pe minut pe un telefon mobil fără taxe suplimentare pentru apeluri în roaming și la distanță lungă în toată țara. Nokia trebuia mai întâi să-și demonstreze capacitatea de a produce telefoane în cantități nelimitate, după care ar putea deveni furnizorul exclusiv de telefoane pentru implementarea noului concept AT&T. NMP a răspuns în mod adecvat provocării comerciale care i-a fost adusă: a dezvoltat și organizat producția de masă a dispozitivelor digitale model 6110, pentru care a realizat așa-numitul proiect Lean-sigma.

· Proiect Lean-sigma.

Pentru a confirma absența restricțiilor asupra volumelor de producție și capacităților de transport, a fost lansat un proiect de amploare Lean-sigma, principiul funcționării acestuia a fost bazat pe aplicarea integrată a metodologiei Six Sigma și a conceptului de lean manufacturing. O echipă special organizată a realizat șapte subproiecte interconectate. Scopul lor a fost eficientizarea fluxurilor de producție, eliminarea deficiențelor proceselor de producție, asigurarea componentelor de înaltă calitate, crearea proceselor de asamblare care elimină erorile, asigurarea că testarea confirmă nivelul necesar de calitate a produsului și identificarea și eliminarea oricăror probleme cât mai curând posibil.

Astăzi, compania finlandeză NokiaMobilePhones este un lider recunoscut printre producătorii de telefoane mobile. Modelele ei se disting prin eleganță, ergonomie, îndeplinesc cele mai recente idei despre moda pentru dispozitivele celulare și chiar îi modelează. Acest lucru este posibil datorită faptului că Nokia a învățat să se adapteze rapid la cerințele pieței și să întruchipeze toate cele mai recente tendințe în design IT în tehnologia sa. Iar reputația stabilă a dispozitivelor Nokia ca fiind puternice și durabile, obținută ca un alt rezultat al aplicării rezultatelor benchmarking-ului în sistemul de management al calității, îi atrage pe cei care apreciază calitatea și fiabilitatea.

3. Benchmarking pe exemplul MESI

1) Analiza situațională a întreprinderii

Universitatea de Stat de Economie, Statistică și Informatică din Moscova (MESI) a fost înființată în 1932 ca Institutul de Contabilitate Economică din Moscova, transformat ulterior în Institutul de Economie și Statistică din Moscova. A fost prima instituție specială de învățământ statistic superior din lume.

În 1949, la MESI au fost create două facultăți:

· facultatea de statistică economică pentru formarea economiștilor statisticieni;

· facultatea de mecanizare a contabilității pentru pregătirea inginerilor-economiști în organizarea prelucrării mecanizate a informațiilor economice.

În 1969, la Institut s-a deschis Facultatea de Cibernetică Economică, care a rezolvat problemele formării economiștilor-matematicieni în software de calculator, iar din 1971 - ingineri de sistem cu diplomă în Sisteme de control automat.

În anii următori, institutul a pregătit specialişti în domeniul statisticii, utilizării metodelor economice şi matematice, tehnologiei informatice şi sistemelor informaţionale în studiul şi managementul proceselor economice.

Pe buna treaba pentru pregătirea specialiştilor de înaltă calificare pentru economia naţională în anul 1982, institutul a primit Ordinul Steagul Roşu al Muncii. Un grup mare de angajați a primit ordine și medalii ale URSS.

În 1993, o altă facultate a Institutului a început să primească studenți - Facultatea de Economie și Management, care formează specialiști în domeniul finanțelor și creditului, contabilității și auditului, managementului și comerțului.

Întreaga istorie lungă a MESI este indisolubil legată de formarea și dezvoltarea școlilor științifice interne pentru aplicarea metodelor matematice și a tehnologiei computerizate în economie.

Istoria institutului este asociată cu numele unor statisticieni sovietici precum academicienii Nemchinov V.S. și Strumilin S.G., membri corespondenți ai Academiei de Științe a URSS Buslenko N.P., Ryabushkin T.V., Starovsky V.N. și multe altele.

Potențialul științific al MESI s-a format de-a lungul istoriei sale lungi, indisolubil legat de formarea și dezvoltarea școlilor științifice interne, utilizarea metodelor matematice, tehnologiei computerelor și tehnologiei informației în economie.

MESI este acum un lider recunoscut în formarea de specialişti în domeniul economiei, managementului, statisticii, afacerilor, dreptului şi tehnologiei informaţiei cu atribuirea de calificări corespunzătoare nivelului internaţional.

Peste 100.000 de persoane studiază la MESI în diverse programe educaționale și primesc educație la diferite niveluri: secundar profesional, profesional superior, postuniversitar sau suplimentar.

Universitatea MESI are în prezent 26 de filiale.

Una dintre primele ramuri ale MESI este filiala Yaroslavl a MESI, fondată în 1996.

Deschiderea și accesibilitatea educației pentru toată lumea, utilizarea tehnologiilor informaționale avansate care vă permit să obțineți o educație de calitate, care să răspundă provocărilor economiei inovatoare - acestea sunt prioritățile ramurii.

) Utilizarea benchmarkingului în MESI.

MESI este una dintre cele mai bune universități din țară din punct de vedere al calității educației și al echipamentului tehnologic.

Motto-ul universității:

„Educația pe tot parcursul vieții”

Valorile universitare:

Îmbunătățirea continuă a universității-mamă și a filialelor acesteia

deschidere și accesibilitate

utilizarea tehnologiilor informatice avansate

Aprobarea studentului

sprijin financiar guvernamental

sindicatul studențesc etc.

MESI, în procesul de a deveni una dintre cele mai eficiente universități din lume, a trecut prin multe etape care i-au întărit statutul.

MESI se străduiește să devină nu doar un centru educațional, ci și un centru științific, inovator și cultural. Universitatea are potențialul necesar pentru a confirma și consolida statutul de universitate „inteligentă” care lucrează pentru societatea informațională.

Aspirațiile lui l-au transformat în prima universitate rusă, cu succes a trecut procedura expertiză externă pentru conformitatea cu standardele europene de asigurare a calității educației (ESG-ENQA).

Opt programe educaționale implementate la MESI au fost recunoscute drept cele mai bune, conform cărții de referință „The Best Educational Programs of Innovative Russia 2011”.

Universitatea folosește principiile implementării benchmarking-ului. Pentru evaluarea comparativă MESI - remediu eficient alegerea unei creșteri de succes a importanței printre alte universități.

Obiectul cercetării în cadrul benchmarking-ului la MESI este rețeaua sa de filiale (YaF MESI).

Rezultatele benchmarking-ului stau la baza dezvoltării a trei strategii principale de îmbunătățire a statutului universității:

îmbunătățirea calității educației;

siguranta locului de munca;

creșterea personalului didactic și a studenților veniți.

Benchmarkingul permite nu numai identificarea și rezumarea celor mai bune exemple de muncă de înaltă performanță, ci urmărește și participarea universității la diverse evenimente.

MESI a primit statutul de membru cu drepturi depline în consorții internaționale și asociații europene care sunt lideri recunoscuți în domeniul e-learning: EADTU, IMS, E-xcellenceAssosiate

MESI - participă la cele mai mari forumuri internaționale care reunesc cele mai importante companii IT și universități din lume: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. În plus, universitatea a devenit inițiatorul și organizatorul unor evenimente similare în țara noastră (International Educational Forum E-Learning Russia).

Universitatea dezvoltă în mod activ știința și organizează diverse evenimente științifice: Forumul SMART E-Learning Rusia, Săptămâna anuală a științei și o întâlnire extinsă a UMO. MESI este unul dintre locurile festivalului tradițional de știință de la Moscova și o universitate parteneră a Olimpiadei IT Planet din Moscova. În fiecare an, universitatea găzduiește Weeks of Student Science, un corp studențesc a fost creat și lucrează activ. societate științifică, două Centre de Cercetare. Elevii participă în limba rusă și competitii internationale, olimpiade, chestionare.

Universitatea organizează cursuri de specialitate pentru studenți și pregătește absolvenți pentru clienți specifici.

Participarea la astfel de evenimente, realizate ca urmare a implementării tehnicilor de benchmarking, ajută MESI să ocupe o poziție de lider în rândul altor universități din lume.

MESI este prima universitate din Rusia care a trecut certificarea internațională a tuturor domeniilor de activitate pentru conformitatea cu standardele internaționale de calitate ISO 9001:2000. Și în 2011 a primit un certificat internațional în versiune noua. În același an, a trecut cu succes evaluarea a șase programe educaționale EADTU și a fost recunoscută ca îndeplinește criteriile internaționale de evaluare a calității tehnologiilor de e-learning.

În 2012, MESI a trecut cu succes certificarea UNIQUE - unul dintre proiectele Fundației Europene pentru Asigurarea Calității în e-learning (EFQUEL).

În aprilie 2012, universității a primit statutul de organizație de bază a statelor membre CSI în domeniul învățării la distanță și e-learning.

MESI este recunoscută ca una dintre cele mai bune universități din Moscova în ceea ce privește organizarea muncii non-academice cu studenții. Universitatea are un Consiliu Studențesc, mișcarea KVN se dezvoltă activ, concursul Miss MESI are loc anual, teatrul studențesc KAZUS este laureat al competițiilor rusești și internaționale.

Echipele combinate ale universității în diverse sporturi participă anual la campionatele europene și mondiale între universități și obțin rezultate serioase.

MESI, având la dispoziție ramuri, îi ajută să treacă la același nivel.

În prezent, YaF MESI (vezi Anexa 3):

participă, este și cooperează cu diverse structuri care asigură implementarea programelor regionale (evenimente), precum:

Programe timpurii de dezvoltare profesională „Primii pași către leadership”

Tabăra educațională de vară pentru copii INFOCam

Concurs „Tânăr marketer”

Concursul Tineretului Creativ „OKNO”

Proiect Student Technopark „Start-up-afacere”

Concurs pentru profesori de discipline care folosesc eficient tehnologia informației și multe altele;

· supraveghează pregătirea avansată a personalului didactic pentru a asigura integrarea educației și a afacerilor;

Creează structuri speciale legate de implementarea sarcinilor.

· implementează un sistem de educație continuă pentru formarea angajaților de stat și municipali, care include studii superioare (specialitatea „Management de stat și municipal”) și suplimentare educatie profesionala(cursuri speciale „Consultanță anti-criză”, „Strategia de stimulare a creșterii economice în Rusia”, etc.), studii postuniversitare.

· Utilizează tehnologii informaționale și educaționale avansate, inclusiv e-learning și Smart-education și multe altele.

Astăzi, filiala Yaroslavl a MESI își justifică existența. A devenit una dintre cele mai eficiente universități, trecând de 5 indicatori.

De-a lungul anilor, universitatea a câștigat un statut înalt în rândul publicului larg, oficialilor guvernamentali, profesorilor, veteranilor, experților străini, studenților și absolvenților. „MESI este nava amiral a educației rusești!”.

Astfel, putem concluziona că pentru MESIbenchmarking este mod eficient creşterea importanţei universităţii. În plus, cunoașterea principalelor probleme și succese ale ramurilor ajută universitatea să facă schimbări în timp util care să răspundă cerințelor realității, să îmbunătățească calitatea educației, să-și mențină avantajele și să se dezvolte cu succes.

MESI nu se va opri aici - universitatea are perspective mari în față.

) Sugestii pentru îmbunătățirea metodei de benchmarking în MESI

MESI este o organizație care se dezvoltă singur.

În managementul său, este necesar să se evidențieze astfel de calități precum:

disponibilitate;

deschidere;

prevalență;

semnificaţie;

noutate etc.

Pentru ca aceste calități să se combine și să se îmbunătățească, sunt necesare implementări continue.

YaF MESI, ca una dintre cele mai bune ramuri, este un exemplu de îmbunătățire a unor astfel de calități.

Filiala din Yaroslavl a MESI organizează un concurs „Tânăr marketer”. De ce să nu ținem această competiție în toate ramurile, cu etapa finală la Moscova.

De asemenea, organizează programe de dezvoltare profesională pentru cadrele didactice și administrațiile școlare; are loc e-pedagogică: se organizează un concurs pentru profesorii de materii care utilizează eficient tehnologia informației; de 10 ani se implementează concursul Tineretului Creativ „OKNO”; se creează o infrastructură pentru a sprijini întreprinderile mici și mijlocii din regiunea Yaroslavl și districtele municipale.

Și multe altele. alte domenii de activitate care pot fi implementate nu numai în filiala Iaroslavl, ci și în alte ramuri aflate la dispoziția universității.

Dimpotrivă, experiența și cunoștințele acumulate de una dintre filiale pot fi replicate în întreaga rețea de sucursale.

De exemplu, Conferința științifică și practică „Tineretul. Știința. Cultură”, să fie făcută obligatorie în întreaga structură a MESI.

Organizați și desfășurați târguri de locuri de muncă în orașe și regionale pe baza filialelor.

La YaF MESI:

consolidarea sistemului de învățământ;

rezolvați problema cu căminul, după care numărul studenților care intră va crește;

dacă este posibil, extinde-i domeniul de aplicare, în ceea ce privește construirea sau finalizarea unei alte clădiri.

pentru că filiala este una dintre cele mai bune sucursale din Yaroslavl, trebuie să-și confirme statutul în fiecare an.

Metodele de benchmarking trebuie dezvoltate constant. Nu există restricții în acest domeniu de activitate. Cu cât intri mai adânc în acest proces, cu atât rezultatul va fi mai bun în cele din urmă.

Astfel, MESI își va menține locul în domeniul educației, și va îmbunătăți, completa în domeniul său, cât mai multe metode eficiente pentru dezvoltarea rețelei sale educaționale.

Concluzie

Pe parcursul redactării lucrării de termen, a fost efectuată o analiză de benchmarking a activităților MESI.

În acest exemplu, am aflat că benchmarking-ul este larg răspândit în activitățile organizațiilor.

Din păcate, domeniul de aplicare al cursului nu permite să se arate pe deplin toate aspectele funcționării activităților de benchmarking. Cu toate acestea, pe baza sarcinilor stabilite, a fost posibilă dezvăluirea esenței benchmarking-ului ca metodă de management în afacerile globale.

Inițial, au fost dezvăluite lucruri de bază, inclusiv o descriere a conceptelor generale și istoria dezvoltării companiilor de benchmarking.

Pot fi identificate următoarele motive pentru popularitatea benchmarking-ului: competiția globală, remunerarea calității, nevoia de adaptare și utilizare a realizărilor mondiale.

Utilizarea instrumentelor de benchmarking oferă organizației diverse avantaje: capacitatea de a depăși stagnarea în conducere, de a sublinia ideea lor inexactă asupra stării de fapt; oferă organizației semnale de avertizare timpurie privind întârzierea; descoperă noi tehnologii și metode de management organizațional; creează o cultură a îmbunătățirii continue etc.

Procesul standard de benchmarking poate fi reprezentat folosind modele de benchmarking. Una dintre ele se numește „Roata de benchmarking” și constă dintr-o serie de etape: planificare, căutare, observare, analiză, adaptare.

În procesul de alegere a unei companii partenere, o atenție deosebită trebuie acordată trei puncte cheie:

Este esențial să se bazeze pe rezultatele unei analize documentare complete și cuprinzătoare a unui potențial partener extern de evaluare comparativă.

Este necesar să se întocmească un plan detaliat pentru alegerea unei companii partenere și să-l urmeze clar, fără a rata niciun punct al planului.

Atunci când se colectează date despre potențialii parteneri de benchmarking, este necesar să se respecte cu strictețe cadrul legii și standardele etice acceptate.

În ultimii 10 ani, benchmarking-ul a devenit unul dintre cele mai eficiente și populare instrumente pentru îmbunătățirea afacerilor occidentale. Piața rusă începe și ea să câștige din ce în ce mai multă faimă. Unele companii rusești folosesc deja benchmarking-ul ca parte a unei strategii de creștere a competitivității lor, dar există doar câteva astfel de companii. Pentru majoritatea managerilor, însă, benchmarking-ul este încă un concept nesemnificativ, mai des perceput ca o analiză regulată a concurenței sau ca o cercetare de piață, și nu ca o metodă de management, care este unul dintre motivele pentru care metodele de benchmarking sunt introduse atât de lent în activitățile rusești.

Dezvoltarea benchmarking-ului contribuie la deschidere și la creșterea eficienței afacerii. Stăpânirea acestei metode de management și îmbunătățirea afacerilor vor permite companiilor rusești - nu numai mari, ci și mijlocii și mici - să țină pasul cu vremurile și să ocupe un loc demn în viitorul apropiat atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Astfel, rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona că benchmarking-ul este astăzi un element integral al managementului companiei. Este de o importanță deosebită în managementul calității, permițându-vă să monitorizați în mod constant nivelul de calitate, să urmăriți cele mai recente tendințe în producția de bunuri și furnizarea de servicii. Mai mult, acest instrument oferă companiilor care îl folosesc oportunitatea de a studia direct, de a privi noi produse, cea mai bună experiență a altor companii, deoarece asigură cooperarea între compania inițiatoare și compania parteneră de benchmarking.

Bibliografie

1. Danilov I.P., Danilova T.V. „Evaluarea comparativă ca bază pentru crearea competitivității unei întreprinderi”.M: RIA „Standarde și calitate”, 2005.

2. Uvarov, V.V. Benchmarking-ul ca metodă modernă de management al afacerilor [Text] / V.V. Uvarov. - // Management în Rusia și în străinătate. - 2005. - Nr.: 4. - P.35

3. Generalova, S. Formarea potenţialului competitiv prin metoda benchmarkingului [Text] / S. Generalova. - // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr.: 1. - str.16

4. Titova V.A., Makarenko O.V. Benchmarking ca instrument pentru formarea potențialului inovator al unei întreprinderi // Inovații. - 2006. - Nr. 7. - p.104

5. Mikhailova E. A. Fundamentele benchmarking-ului. - M.: Jurist, 2002. - S.

Baumgarten, L. V. Utilizarea benchmarking-ului pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea companiilor de turism [Text] / L. V. Baumgarten. - // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2010.

6. Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di Piercarlo Ceccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995

7 Shetty Y.K. Stabilirea unui obiectiv ridicat: benchmarking competitiv pentru cea mai bună performanță. 1993.

8. Assel Henry. Marketing: principii și strategie. - M.: INFRA-M, 2001

9.

10.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile pieței de apă îmbuteliată. Planificarea procesului de benchmarking, descrierea SRL „Barnaul Water Company”. Identificarea, colectarea și analiza informațiilor despre obiectele de benchmarking. Proiectarea viitorului nivel de măsurători a obiectului de comparație.

test, adaugat 22.02.2012


Conceptul de benchmarking, beneficii pentru organizații, valoare în orientare strategică cercetare de piata. Crearea de dezvoltări aplicate care facilitează implementarea acesteia în activitățile întreprinderilor autohtone. Benchmarking competitiv la Ford.

test, adaugat 18.12.2014


Analiza posibilităților de utilizare a benchmarking-ului în evaluarea pozițiilor competitive ale întreprinderilor. Benchmarking pentru integrarea competitivă ca instrument de interacțiune de marketing. Formarea materialului de benchmarking instrumental orientat spre obiective.

monografie, adăugată 26.09.2010


Etapele dezvoltării și motivele popularității benchmarking-ului. Caracterizarea formelor organizaționale și economice de manifestare a benchmarking-ului integrării competitive. Analiza posibilităţilor de utilizare a acestuia în evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi din sectorul serviciilor.

teză, adăugată 26.09.2010


Definiție, tipuri și principii de benchmarking în economia de piață modernă. Benchmarking-ul ca instrument pentru îmbunătățirea afacerilor și obținerea de avantaje competitive, diferența sa față de „bursa” sovietică cea mai buna practicași spionajul industrial.

lucrare de termen, adăugată 17.01.2012


Implementarea de noi principii în sistemul de management al unei organizații medicale. Conceptul și tipurile de benchmarking. Factorii care determină procesul de benchmarking intern în organizatie medicala. Benchmarkingul intern ca instrument de dezvoltare organizațională.

teză, adăugată 17.09.2012


Benchmarking - o abordare a planificării activităților unei companii, un proces continuu de evaluare a nivelului produselor; clasificare, evoluție, generații de benchmarking: reinginerie, evaluare a competitivității, proces de afaceri; principalii indicatori de performanță.

Salut! Astazi noi în cuvinte simple Vă vom spune ce este benchmarking-ul și cum este util acest instrument pentru afaceri.

În prezent, în orice domeniu de activitate a luat o scară globală. Liderii multor companii înțeleg că este necesar să se studieze cuprinzător experiența pozitivă a concurenților pentru a-și prezice propriul viitor de succes. Pentru a ține pasul cu concurenții mai de succes și pentru a aplica benchmarking.

Ce este benchmarking în cuvinte simple

Termenul de „benchmarking” este foarte apropiat de conceptul de „market intelligence”, dar marketing intelligence este colectarea de informații aproape confidențiale, spre deosebire de benchmarking.

Benchmarking - aceasta este o modalitate de a studia activitățile companiilor concurente pentru a adopta experiența lor pozitivă și a aplica date despre aceasta în activitățile lor.

Scopul și obiectivele benchmarking-ului

Scopul principal al benchmarking-ului este de a stabili cât de probabil este ca o anumită activitate să aibă succes.

Pentru a acoperi pe deplin acest concept, merită să luăm în considerare mai detaliat principalele sarcini ale benchmarking-ului:

• Determinați cât de competitivă este compania, care sunt punctele sale slabe;
• Determinați ce modificări trebuie făcute;
• Elaborarea unui plan de îmbunătățire a activităților companiei;
• Dezvoltați noi abordări pentru a face afaceri;
• Stabiliți obiective pe termen lung, care sunt mai globale decât cele actuale.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul poate fi împărțit în mai multe tipuri:

1. Funcţional - vă permite să comparați modul în care funcțiile individuale ale unui anumit producător sau vânzător funcționează cu vânzători mai de succes, dar lucrând în condiții similare;
2. Benchmarking general - este o analiză comparativă a indicatorilor producției și vânzărilor de mărfuri ai unui producător, cu indicatorii similari ai altui producător, mai de succes;
3. Competitiv – comparaţie cu concurenţii care operează la un nivel superior al pieţei. De exemplu: o companie care activează pe piața regională alege pentru comparație o companie care a intrat deja pe plan internațional. Aceste date pot fi considerate mai importante, dar nu sunt ușor de obținut;
4. Interior - se face comparatie intre procese din cadrul companiei cat mai apropiate unele de altele. Datele în acest caz sunt ușor de colectat, dar informațiile sunt destul de părtinitoare;
5. Benchmarking strategic – este o procedură de găsire a unei noi strategii de dezvoltare care va conduce în cele din urmă compania la atingerea celui mai înalt nivel de performanță. El este cel care determină obiectivele pe care compania va trebui să le atingă;
6. Analiza comparativă a costurilor – dacă este efectuată corect, permite reducerea costurilor, precum și determinarea factorilor care afectează formarea acestora.

Cum sursele de informare folosesc publicațiile, diverse liste premiați și câștigători la categoria „calitate” a diverselor premii, precum și diverse baze de date (audit, consultanță).

Pentru a efectua benchmarking, de obicei creează un special grup de lucru. Este mai bine să includeți specialiști din diferite divizii structurale ale companiei în componența unui astfel de grup. Acest lucru crește șansele unei evaluări obiective a informațiilor primite.

Metode și etape de benchmarking

Metodologia de evaluare comparativă include anumiți pași:

1. Se selectează o funcție specifică a afacerii producătorului sau vânzătorului;
2. Selectați parametrii care trebuie comparați. Poate fi un criteriu sau poate fi un grup;
3. Sunt colectate informații despre producători sau vânzători similari;
4. Informațiile primite sunt analizate cu atenție;
5. Se elaborează un proiect al modificărilor care vor fi aduse acestei funcții;
6. Se pregătește un caz de afaceri pentru schimbările planificate;
7. Se introduc modificări în activitățile practice ale companiei;
8. Progresul schimbărilor implementate este monitorizat și li se face o evaluare finală.

Rezultatul va depinde în mare măsură de cât de bine este organizată colectarea informațiilor necesare.

Ce indicatori sunt comparați în procesul de benchmarking

Poate fi comparat:

• Volume de produse fabricate sau de servicii prestate;
• Eficiență financiară;
• Procesele de afaceri.

Benchmarking-ul nu este spionaj industrial

Benchmarking-ul și spionajul industrial nu trebuie confundate. Acestea sunt două concepte complet diferite și diferite. Benchmarking-ul vă compară produsele sau serviciile cu altele similare. Există, de asemenea, situații în care companiile concurente fac schimb de experiență la dorința lor reciprocă.

În plus, cel mai adesea la benchmarking se folosesc informații care sunt de domeniul public, adică pot fi obținute prin intermediul sondajelor, analizând politica de prețuri.

Linia subțire dintre spionajul industrial și cercetare poate fi numită inteligență competitivă.

În țara noastră, mai multe companii se unesc adesea pentru a rezista concurenților folosind benchmarking. Printre exemple se numără experiența mai multor companii farmaceutice care au stabilit schimbul de informații între ele, blocând în același timp accesul la acestea concurenților străini. Sau aceeași cooperare în sectorul bancar: pentru a rezolva problema cozilor lungi, o bancă mare adoptă experiența unei alte bănci (creșterea numărului de bancomate, reducerea taxelor pentru utilizarea online banking, dezvoltarea automatizării multor procese).

Dezavantajele benchmarking-ului

• Căutați un partener de benchmarking;
• Uneori sunt necesare servicii de consultanță;
• Dacă o organizație nu are experiență în benchmarking, vor fi necesare costuri semnificative în stadiile incipiente;
• Nu întotdeauna schimbările necesare sunt binevenite de către angajații organizației și acceptate de aceștia, deși au ca scop creșterea nivelului de productivitate;
• Nu toate metodele generale se pot aplica unei anumite organizații.

Cum să comparați singur o companie

Pur și simplu nu există nicio procedură care să se potrivească oricărei companii. Fiecare companie își dezvoltă singură.

Există doar câteva sfaturi pe care te poți baza în acest proces:

• Selectați pentru comparație numai acele procese sau servicii, a căror calitate este nesatisfăcătoare. Compararea indicatorilor cu care totul este în ordine va presupune doar o pierdere de timp și bani;
• Nu selectați o listă prea largă de indicatori sau procese pentru analiză;
• Pregătește compania sau întreprinderea pentru faptul că sunt planificate schimbări de activitate;
• Adună un grup de profesioniști cu înaltă calificare;
• Utilizați software-ul adecvat pentru a ușura procesul.

Un exemplu de benchmarking într-o întreprindere

Exemplul companiei de automobile Ford este foarte indicativ. În anii 90 ai secolului trecut, s-a realizat benchmarking pentru a ridica poziția zguduită a companiei pe piață. Specialiștii companiei au efectuat un studiu intern un numar mare modele de mașini pentru a explora beneficiile fiecăruia și a identifica modelele pe care consumatorii le-au preferat.

Pentru fiecare criteriu a fost identificată cea mai bună mașină din clasa sa, pe baza acestuia a fost elaborată o strategie pentru a depăși cele mai înalte performanțe.

Rezultatul analizei a fost o mașină care a primit titlul de „Mașina anului”. Varfurile atinse treptat s-au pierdut din nou.

Conducerea companiei, in în cele din urmă, a ajuns la înțelegerea că benchmarking-ul este un proces continuu, nu poate fi considerat o singură dată.

Rezumând, aș dori să spun că benchmarking-ul vă permite să aflați de ce o companie concurentă a obținut un succes semnificativ în domeniul său de activitate, ce acțiuni au condus la un rezultat pozitiv. O analiză doar a unuia dintre acești indicatori nu va oferi o imagine completă a activităților companiei. Comparațiile ar trebui să se bazeze pe indicatori similari în domenii similare de activitate.

Principalele etape ale benchmarking-ului includ:

1. Definirea, analiza si precizarea obiectului de benchmarking. Entitatea poate fi un proces, serviciu sau produs al unei organizații. În această etapă, este important să înțelegem cât de multe resurse și efort este dispusă organizația să cheltuiască procesului de benchmarking - dacă va fi un eveniment unic sau benchmarking-ul va deveni o practică permanentă a organizației.

2. Identificarea și definirea caracteristicilor pentru care se va efectua benchmarking. Acestea pot fi proprietăți importante ale consumatorului unui produs sau serviciu sau parametri de calitate a procesului.

3. Formarea echipei de benchmarking. Este mai bine să includeți în echipă specialiști din diverse departamente ale organizației pentru a putea evalua mai pe larg și obiectiv capacitățile atât ale proceselor lor (produse, servicii), cât și ale proceselor (produse, servicii) ale partenerilor de benchmarking.

4. Selectarea partenerilor de benchmarking. Organizațiile lider care au obținut succes în implementarea caracteristicilor de interes (identificate la pasul 2) pot acționa ca parteneri. Un partener poate fi o organizație sau mai multe. Dacă se realizează benchmarking intern, atunci astfel de parteneri vor fi departamente, procese sau produse aferente furnizate de organizație însăși.

5. Colectarea si analiza informatiilor necesare compararii. Pentru a face comparații, poate fi necesar să prezentați informațiile primite în aceeași formă în care sunt prezentate în cadrul organizației. De exemplu, dacă se compară specificații produs, diferiți producători pot avea un set diferit de aceste caracteristici. Caracteristicile vor trebui aduse la o singură „bază”.

6. Efectuarea unei evaluări a capacității organizației de a atinge caracteristicile cerute în comparație cu un partener (sau parteneri) de evaluare comparativă. Evaluarea poate fi efectuată prin diferite metode care vă permit să evaluați „decalajul” existent între munca propriei organizații și munca unui partener de evaluare comparativă (de exemplu, folosind GAP - analiză).

7. Identificarea posibilelor modificări ale practicilor de lucru existente. Se creează o „viziune” asupra stării viitoare a organizației. Această viziune ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării proceselor partenerului de benchmarking la condițiile organizației lor.

8. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a planurilor de implementare a acestora pentru a atinge nivelul dorit de performanță. În funcție de amploarea schimbărilor, planurile pot afecta schimbarea în procese, sisteme de management, sisteme organizaționale, cultura performanței muncii și alte aspecte.

9. Implementarea schimbărilor planificate și monitorizarea constantă a progresului transformărilor în organizație. Dacă este necesar, se fac ajustări ale planurilor.

10. După atingerea obiectivelor stabilite și a planurilor de implementare, se ia decizia de a repeta ciclul și de a implementa toate etapele de benchmarking pentru noile condiții.

Înainte de a utiliza benchmarking-ul ca instrument de îmbunătățire a performanței, o organizație trebuie să decidă câte resurse îi poate aloca. Este mai bine să efectuați benchmarking folosind metode bine stabilite. Tehnica de evaluare comparativă poate economisi mult timp și resurse. Dacă se ia decizia de a utiliza benchmarking ca unul dintre instrumentele de îmbunătățire continuă, atunci acesta poate fi separat într-un proces separat.

„Evaluarea comparativă competitivă și benchmarkingul colaborativ sunt metode excelente pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri și creșterea eficienței.”

„Rețelele sociale precum LinkedIn, Facebook și Twitter influențează procesele de afaceri din întreaga lume. Sunt utile în special pentru dezvoltarea de noi modalități de evaluare comparativă colaborativă.”

Scurtă recenzie

Benchmarking-ul este procesul de comparare a performanței tale cu cele mai bune companii de pe piață și industrie, iar apoi implementarea modificărilor pentru a atinge și menține competitivitatea. Benchmarking-ul poate fi colaborativ sau competitiv. Diverse forme de social media încep să influențeze multe procese de afaceri. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție.

Cartea noastră albă explorează esența benchmarking-ului și explică conceptele de bază și procesul de implementare. Sunt prezentate diferite metode de evaluare comparativă și sunt explicate scopul și beneficiile fiecăreia. Se arată că rețelele sociale schimbă fundamental modul în care se face benchmarking. Acestea măresc eficiența benchmarkingului și facilitează implementarea acestuia. Rețelele de socializare transformă procesul de evaluare comparativă de la bazat pe proiecte la continuu.

Folosind Nokia ca exemplu, se oferă o introducere practică în utilizarea rețelelor sociale pentru evaluare comparativă.

Introducere

Ca practică de afaceri, benchmarking-ul a început să fie folosit în anii 1980 și a fost adoptat treptat de companiile din întreaga lume. Într-un studiu recent, benchmarking-ul a fost recunoscut pentru prima dată drept cel mai popular instrument de management (vezi Rigby & Bilodeau, 2009). În parte, această practică este un răspuns la recesiunea economică recentă, care a atras atenția companiilor asupra problemei îmbunătățirii eficienței proceselor de afaceri și a competitivității produselor. Aplicarea cu pricepere a benchmarking-ului rezolvă ambele probleme.

De-a lungul anilor, pe măsură ce companiile și-au dezvoltat propriile metode de evaluare comparativă, iar analiștii de afaceri au publicat teoria din spatele acesteia, înțelegerea a ceea ce este benchmarkingul și a modului cel mai bun de a o face a evoluat. În termeni generali, benchmarking-ul este o metodă sistematică de identificare a celor mai înalte standarde de produse, servicii și procese prin compararea acestor produse, servicii și procese în diferite companii. Mai mult, o parte esențială a benchmarking-ului este utilizarea informațiilor primite ca ghid de acțiune sau, cu alte cuvinte, implementarea schimbărilor și îmbunătățirea situației pentru a atinge acele standarde cele mai înalte, care sunt de obicei numite bune practici.

Astăzi, rețelele sociale schimbă modul în care se face benchmarking-ul. Ele oferă companiilor noi instrumente de comunicare. Acest lucru reduce nevoia de excursii pe teren, deoarece o mare parte din această muncă se poate face acum online. Ca rezultat, benchmarking-ul devine mai puțin costisitor. Acest lucru, la rândul său, permite companiilor să scadă pragul de evaluare comparativă unul față de celălalt și transformă benchmarkingul dintr-un eveniment unic într-un proces iterativ continuu.

Istoria benchmarking-ului

Utilizarea sistematică a benchmarking-ului în practică a început în anii 1980. Xerox este adesea menționat ca un pionier în acest domeniu. Confruntați cu un concurent străin care a avut performanțe mai bune în multe privințe, directorii Xerox și-au propus să găsească sursele acelui avantaj competitiv pentru a le copia sau chiar a le depăși. Sarcina a fost împărțită în părți separate pentru a găsi răspunsul la următoarele întrebări:

1. Care companie este cea mai bună în ceea ce privește produsele, serviciile și procesele?
2. Cum a ajuns această companie atât de mult succes?

Provocarea a fost pur și simplu să găsești ce este mai bun și să înveți din experiența lor. Astăzi, aceste două întrebări continuă să fie baza evaluării comparative.

În anii următori, alte companii au început să folosească metode similare de lucru, au extins domeniul de aplicare al benchmarkingului și și-au perfecționat metodologia. Lărgirea gamei de probleme studiate a însemnat că aceștia au început să caute bune practici nu doar în rândul concurenților, ci și în alte companii din propria sau chiar din altă industrie. Recent, modificările au afectat în principal căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de bază de benchmarking de mai sus. Cu toate acestea, observarea și descrierea activităților și metodelor de lucru ale celor mai buni concurenți nu este întreaga poveste. O problemă separată, în felul ei, complexă este implementarea schimbărilor în organizație.

Benchmarking-ul nu a stat în afară de alte tendințe ale acelei vremuri în domeniul managementului. Conceptul de management al calității totale (TQM) a fost dezvoltat în anii 1980 și a câștigat o popularitate imensă în următorul deceniu. Principiile din spatele benchmarking-ului se potrivesc perfect cu conceptul de TQM, unii experți considerând chiar și benchmarking-ul ca un instrument necesar pentru a realiza TQM. În orice caz, accentul pus pe calitate înaltă în întreaga organizație, pe procesele sale de afaceri, serviciile și produsele este cea care stă la baza atât conceptului de TQM, cât și benchmarking-ului. TQM și benchmarking-ul fac parte din cultura corporativă a îmbunătățirii continue, a angajării angajaților și a orientării către clienți.

În general, ideile cheie ale benchmarking-ului sunt următoarele:

1. Identificarea celor mai bune organizații din clasă
2. Obținerea informațiilor necesare folosind metode adecvate de colectare a informațiilor pentru autoevaluare
3. Lucrați la auto-îmbunătățire prin implementarea unor schimbări care vizează atingerea și depășirea standardelor stabilite

În această discuție, vom prezenta diverse metode de benchmarking și vom explica scopul și beneficiile fiecăreia. În final, ne vom împărtăși experiența și cunoștințele acumulate de-a lungul anilor pe parcursul implementării a numeroase proiecte în domeniul benchmarking-ului.

Ce se compară în procesul de benchmarking

Metoda de benchmarking nu se limitează la procese sau produse de afaceri. De altfel, de-a lungul anilor, companiile au dat dovadă de o mare ingeniozitate în alegerea elementelor afacerii care sunt luate în considerare în benchmarking.

În același timp, este important să nu uităm că un benchmarking de succes necesită identificarea principalelor motive pentru performanța ridicată. Deși este util să începeți prin a colecta informații generale despre ceea ce fac alte companii, scopul final este de a identifica modul în care funcționează. Termenul „instrument de activare” în benchmarking se referă la principalii factori care permit unei companii să atingă performanțe ridicate, de exemplu, în domeniul producției de produse, al proceselor de afaceri sau al utilizării resurselor.

Produse și servicii

Un punct de plecare obișnuit și natural este să vă concentrați în întregime pe produsele unei companii și să comparați produsele, serviciile sau întreaga ofertă a unui concurent. Analiza comparativă a produselor îmbunătățește înțelegerea generală a propriei poziții competitive pe piață și se poate baza în mare măsură pe cercetarea secundară. Este mai dificil pentru furnizorii de servicii să evalueze comparativ cu ofertele concurenților, deoarece eficiența serviciilor nu este la fel de ușor de măsurat precum este în cazul produselor tangibile. Prin urmare, evaluarea comparativă a serviciilor de succes necesită adesea un număr mare de interviuri și studii de teren.

Indicatori financiari

Evaluarea comparativă a indicatorilor de performanță netă nu rezolvă întotdeauna problemele fundamentale ale competitivității. Cu toate acestea, ajută la cuantificarea posibilelor realizări și la stabilirea obiectivelor. În plus, evaluarea comparativă a performanței financiare se poate face adesea la un cost relativ scăzut, folosind informații disponibile publicului.

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul este adesea axat pe procesele de afaceri datorită însăși structurii și eficacității acestei metode. Procesele de afaceri au mare importanță, deoarece reflectă capacitățile companiei și sunt astfel foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a livrat o calitate superioară la un cost mai mic.

Cu toate acestea, colectarea de informații despre procesele concurenților nu este o sarcină ușoară și poate necesita o cercetare inițială semnificativă. Atunci când se efectuează evaluarea comparativă a proceselor de afaceri, concurenții sunt o opțiune evidentă, dar nu singura. Adesea, rezultate bune pot fi obținute prin utilizarea surselor de informații de-a lungul lanțului valoric al concurentului, inclusiv furnizorii și distribuitorii. În plus, rezultatele benchmarking-ului asupra companiilor din alte industrii pot oferi informații valoroase.

Strategii

Pentru a lua decizii strategice eficiente, este necesară cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, nu este ușor să analizați strategiile. O cantitate semnificativă de informații despre strategia companiei poate fi obținută din surse deschise, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, există încă oportunități de evaluare comparativă cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei companiei folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking-ul este conceput pentru a dezvălui nu numai ceea ce fac alte companii, ci și modul în care reușesc să o facă. Prin urmare, studiul structurii și organizării muncii în companie este unul dintre subiectele comune în benchmarking. Poate fi vorba despre orice aspect al organizării muncii companiei: funcții aprobate sau grupuri create, divizii și unități de afaceri, numărul de angajați care lucrează în acestea etc. O parte a benchmarking-ului organizației poate fi chiar și compilarea caracteristicilor pentru indivizii.

Utilizarea rețelelor sociale, cum ar fi site-urile web de rețele profesionale, a devenit o nouă sursă de încredere de informații pentru acest tip de benchmarking. Această metodă vă permite să reduceți costul vizitei specialiștilor și al cercetării primare costisitoare și, cu un efort relativ mic, vă permite să descoperiți o cantitate mare de informații valoroase.

Concepte de bază ale benchmarking-ului

Având în vedere sfera largă de benchmarking, este util să reflectăm în continuare asupra metodelor de implementare a acestuia și să facem distincția între diferitele tipuri și subdiscipline care compun compararea benchmark-ului. Este în general acceptat să definiți benchmarking-ul ca fiind procesul de comparare a organizației dvs. cu cele mai bune companii de pe piață sau industrie și apoi de implementare a schimbărilor pentru a obține și a rămâne competitiv. Această abordare subliniază prezența a două etape separate în benchmarking. Dacă în prima etapă munca vizează în principal obținerea de informații, atunci a doua este legată de implementarea modificărilor și, prin urmare, nu este mai puțin importantă.

Învățarea de la alte companii este considerată autentică doar dacă are ca rezultat o performanță îmbunătățită. Trebuie remarcat faptul că este a doua etapă care stă de obicei la baza deciziei de a efectua benchmarking. Deși în teorie procesul de colectare a informațiilor și comparare precede managementul schimbării, în realitate compania care a început benchmarking-ul a decis deja să schimbe și să dezvolte o cultură corporativă de îmbunătățire continuă. Prin urmare, benchmarking-ul este pur și simplu o manifestare a inițiativei de a accelera procesele de afaceri, de a le îmbunătăți calitatea și eficiența.

Un alt aspect semnificativ al benchmarking-ului este transformarea sa treptată într-un proces continuu. Deși benchmarking-ul se realizează sub formă de proiecte individuale, aceste proiecte se succed, oferind companiei un proces continuu de învățare și autoperfecționare. Acest fenomen s-a accelerat doar odată cu apariția rețelelor sociale, care a redus semnificativ costul și timpul fiecărui ciclu de benchmarking.

Parteneri de benchmarking

Companiile pe care o organizație alege să le compare cu ea însăși sunt adesea denumite parteneri de benchmarking. Organizațiile se pot compara cu o gamă largă de companii. Deși concurenții reprezintă un grup tipic de astfel de companii, este adesea util să luăm în considerare organizațiile din altă industrie sau alte companii care operează în același lanț valoric. În acest caz, cel mai important lucru este că partenerii de benchmarking sunt foarte eficienți sau cei mai eficienți în activitățile lor.

Deoarece evaluarea comparativă cu concurenții implică multe probleme, cum ar fi furnizarea de informații, precum și considerații legale și etice, plan general Benchmarking-ul este de obicei împărțit în două domenii diferite: benchmarking competitiv și colaborativ.

Benchmarking competitiv

Benchmarking-ul competitiv implică compararea organizației dumneavoastră cu concurenții și, de obicei, necesită cercetare independentă sub acoperire sau inteligență competitivă și, în consecință, o analiză a poziționării competitive și strategice relative. Evaluarea comparativă a produselor concurente poate fi, de asemenea, considerată o evaluare comparativă competitivă. De regulă, se dovedește a fi mai puțin dificil și se realizează în mare parte pe baza informațiilor disponibile publicului.

Benchmarking comun

O clasificare suplimentară de benchmarking ia în considerare domeniile de benchmarking și partenerii de benchmarking. În literatura de referință, se oferă adesea următoarea clasificare general acceptată (pentru o analiză mai detaliată, a se vedea, de exemplu, Anand-Kotali, 2008).

Benchmarking intern

Presupune evaluarea comparativă a propriilor unități de afaceri și sucursale, care pot fi situate în locuri diferite. Permite accesul ușor la informații, inclusiv la date sensibile, și necesită mai puțin timp și resurse decât alte tipuri de analiză comparativă. Este una dintre cele mai simple forme de evaluare comparativă, deoarece majoritatea companiilor implementează caracteristici similare în unitățile lor de afaceri. Sarcina principală în acest caz este de a determina standardele interne de performanță ale organizației. Acest lucru duce la partajarea celor mai bune practici în întreaga companie. Ca un dezavantaj, dacă nu utilizați ulterior rezultatele ca bază de referință externă, atunci companiile care folosesc acest tip de benchmarking rămân adesea prea concentrate pe procesele lor interne de afaceri.

Benchmarking competitiv

Benchmarkingul competitiv este folosit pentru a vă compara compania cu concurenții direcți și pentru a compara pozițiile respective pe piață. Scopul este de a compara companiile care operează pe aceleași piețe și care oferă produse, servicii sau fluxuri de lucru concurente. Ușurința de a obține informații aici poate fi contată doar în anumite condiții. Concurenții se pot implica în contrainformații competitive, complicând astfel căutarea datelor despre activitățile lor. Inteligența competitivă presupune utilizarea unei game întregi de metode pentru a obține informațiile necesare.

Benchmarking funcțional (în cadrul aceleiași industrii)

Benchmarking general (orice industrie)

Benchmarking-ul general are ca scop studierea celor mai eficiente procese ale oricărei companii. Deși acest tip de benchmarking poate fi utilizat pentru a compara organizații diferite, este necesar să se identifice proceduri și funcții comparabile în timpul implementării sale. Această metodă poate fi uneori dificil de implementat, deoarece evaluarea comparativă generală necesită o analiză conceptuală amplă a întregului proces de evaluare comparativă și o înțelegere aprofundată a procedurilor din alte sectoare ale economiei.

Benchmarking-ul general este un caz special, deoarece este una dintre puținele forme de benchmarking care este de înțeles și util pentru companiile cele mai bune din clasă. O problemă tipică la efectuarea benchmarking-ului este asimetria companiilor comparate. Dacă o organizație cu performanțe slabe are multe de învățat de la companii mai performante, de unde învață cei mai buni din industrie? Benchmarkingul general oferă o soluție la această problemă, permițând companiilor să învețe din exemple din alte industrii și de la o gamă mai largă de parteneri de benchmarking.

Tabelul 1. Alte concepte utile

Diferența de evaluare comparativă	Diferența dintre indicatorii de performanță ai celor două companii. De asemenea, indică avantajul măsurabil de conducere al unei organizații de cea mai bună calitate.
Cea mai buna practica	Metode de lucru care au oferit cele mai bune rezultate. Cele mai bune practici sunt rezultatul analizei comparative și sunt în cele din urmă adoptate pentru a fi utilizate de către organizație.
Grup de interes comun	O comunitate de oameni care au un interes comun într-o anumită zonă și sunt de acord să împărtășească experiențe.
Protecția clienților	Rolul atribuit unuia dintre membrii echipei de benchmarking. Această persoană pledează pentru client și atrage atenția grupului asupra problemelor care pot fi de interes pentru client.
Instrument de implementare	Procese și practici de afaceri care facilitează implementarea celor mai bune practici și ajută la activarea factorilor cheie de succes. Instrumentele de implementare vă permit să explicați motivele indicatorilor de performanță identificați în timpul benchmarking-ului.
transformare	O reorganizare radicală a proceselor de afaceri, a structurilor organizaționale, a sistemelor de management și a valorilor organizației pentru a maximiza eficiența companiei.

Proces de evaluare comparativă

În continuare, oferim o explicație a procesului tradițional de evaluare comparativă. După cum s-a menționat mai devreme, multe companii consideră astăzi benchmarking-ul ca un proces continuu. Cu toate acestea, în practică, benchmarking-ul este, de obicei, încă realizat sub formă de proiecte individuale. Prin urmare, următoarele explicații dezvăluie fluxul de lucru al procesului de benchmarking în timpul execuției unui astfel de proiect. În termeni generali, acest model de proiect poate fi considerat ca o iterație realizată într-o serie de iterații.

1. Identificarea unei zone sau a unei teme (pe bază de strategie)
2. Selectarea unui grup de evaluare comparativă (cu participarea simultană a susținătorilor și a scepticilor, o combinație de experți diferiți în domeniu și, eventual, sprijin extern)
3. Identificarea informațiilor deja cunoscute și a lacunelor în cunoștințele disponibile
4. Alegerea tipului de benchmarking (comun sau competitiv etc.)
5. Căutarea și selecția partenerilor de benchmarking (companii)
6. Pregătirea planurilor de acțiune pentru completarea informațiilor lipsă (metode de cercetare, vizite comune la fața locului, studii secundare, inteligență competitivă etc.)
7. Căutare de cunoștințe și schimb de informații cu partenerii (concentrarea pe cele mai bune practici)
8. Analiza rezultatelor obtinute si intocmirea recomandarilor de modificari
9. Gestionarea implementării recomandărilor și modificărilor
10. Monitorizarea progresului

Figura 1. Procesul de benchmarking

Primii patru pași ai procesului sunt considerați faza de planificare. Acestea sunt legate de identificarea ariei de studiu, a tipului de benchmarking și a partenerilor de benchmarking. Faza de analiză presupune efectuarea de lucrări la fața locului pentru a găsi companii potrivite și a colecta informații despre acestea. Deoarece acest proces este de natură generală, munca în această etapă poate fi efectuată atât în ​​cadrul benchmarking-ului comun, cât și al competiției. Inainte de a lua decizii cu privire la modificari sau imbunatatiri, este necesara analiza informatiilor primite.

Deși descrierea procesului prezintă aceste activități ca un singur pas, este clar că implementarea schimbărilor în organizație implică multă muncă și implică multe dintre propriile procese. În contextul actual, se presupune că recomandările primite în timpul procesului de benchmarking sunt transferate pentru a fi utilizate în procesul de implementare sau management al schimbării. Acest lucru asigură că informațiile noi sunt utilizate ca ghid de acțiune.

Social media și benchmarking

Social media începe să pătrundă din ce în ce mai mult în procesele de afaceri existente. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție. Datorită caracteristicilor lor inerente, se poate chiar argumenta că rețelele sociale vor avea un impact semnificativ asupra benchmarking-ului. Iată câteva dintre beneficiile asociate cu acesta.

• Benchmarkingul colaborativ este în esență o activitate socială, iar rețelele sociale oferă multe modalități noi și puternice de interacțiune socială.
• Rețelele sociale deschide calea către noi surse suplimentare de informații și canale de colectare a datelor.
• Benchmarking-ul devine din ce în ce mai orientat spre procesele de afaceri, iar rețelele sociale susțin acest tip de angajament continuu, care este diferit de lucrul la proiecte individuale.

Privind diagrama procesului de benchmarking prezentată în capitolul anterior, devine clar că noile instrumente oferite de social media fac posibilă inițierea și rezolvarea mai eficientă a sarcinilor care apar în timpul acestui proces. Timpul necesar pentru repetarea procesului de evaluare comparativă este redus, iar evaluarea comparativă devine mai mult o activitate continuă decât un eveniment unic.

Rețelele de socializare promovează în primul rând benchmarkingul colaborativ bazat pe comunicare activă între partenerii de benchmarking. Rețelele sociale le permit partenerilor să interacționeze aproape în întregime prin internet și elimină nevoia angajaților de a merge în călătorii de afaceri pentru întâlniri personale. Având în vedere că aceasta a fost una dintre cele mai costisitoare și mai consumatoare părți ale procesului de benchmarking, rețelele de socializare, de fapt, au un impact pozitiv semnificativ asupra performanței benchmarking-ului.

Există multe instrumente disponibile public care pot fi folosite pentru a facilita lucru de grup ca parte a procesului de evaluare comparativă.

• Rețeaua linkedIn (www.linkedin.com) este un serviciu de rețea profesional utilizat pe scară largă, care oferă, de asemenea, instrumente de grup și de colaborare.
• stare de nervozitate(