6.1.1 Structura organizațiilor medicale este determinată de sarcina medicală și tehnică (sarcina de proiectare), ținând cont de profilul și capacitatea acestora. Unele unități din structura unei organizații medicale pot lipsi atunci când funcțiile corespunzătoare sunt transferate către organizații centralizate (centru de diagnostic, compartiment central de sterilizare, centru de laborator, spălătorie, departament de catering, serviciu de curățenie, departament anatomopatologic etc.).
6.1.2 Organizațiile medicale destinate direct pacienților sunt împărțite în două grupe: clinici pentru pacienți internați și ambulatori. Ca parte a organizațiilor medicale cu spital, pot exista următoarele unități structurale: spitale, secții consultative și de diagnostic, secții medicale, auxiliare, economice, de servicii și amenajări, sedii ale secțiilor clinice, spitale de zi.
6.1.3 Este oportună proiectarea subdiviziunilor consultativ-diagnostic și de tratament ca fiind centralizate cu posibilitatea utilizării lor atât de către pacienți internați, cât și de către ambulatori. Pentru aceasta, ar trebui prevăzute intrări separate și cele de așteptare. În organizațiile cu până la 150 de paturi, intrarea și sala de așteptare pot fi împărțite, dar cu o separare a utilizării în funcție de timp.
6.1.4 Organizațiile de ambulatoriu includ: posturi feldsher-obstetrică (FAP), ambulatorii medicale rurale (SVA), cabinete medicale practică generală, policlinici, dispensare teritoriale, departamentale și de specialitate, centre medicale, centre tratament de reabilitare fara spitale.
6.1.5 Organizațiile policlinice de ambulatoriu pot include următoarele unități structurale: secții de ambulatoriu, secții de consultanță și diagnostic, secții de tratament, spitale de zi, secții auxiliare (inclusiv secții de îngrijire la domiciliu), secții de gospodărie, secții de gospodărie.
6.2. Soluții de amenajare a spațiului pentru clădiri
6.2.1 Structura de planificare a clădirii trebuie să asigure fluxul (secvența) proceselor tehnologice, optimizarea fluxurilor principale de personal, pacienți, încărcătură spitalicească pentru a minimiza lungimea acestora și confortul pacienților, vizitatorilor și personalului.
6.2.2 Fluxurile de materiale cu un grad ridicat de risc epidemiologic trebuie izolate maxim de alte fluxuri folosind soluții de planificare sau echipamente speciale (cărucioare închise, containere sigilate pentru deșeuri, sterilizatoare și mașini de spălat, mașini de spălat barieră etc.). Mărfurile ambalate pot fi transportate cu lifturile spitalului.
6.2.3 Departamentele de secție, blocurile operatorii, rodblok, secțiile de resuscitare, laboratoarele, CSO, departamentele de raze X nu ar trebui să fie traversate.
6.2.4 Pentru a proteja pacienții și personalul de infecții nosocomiale ar trebui folosit diferite forme izolarea spațială: reducerea capacității secțiilor de secție; împărțirea departamentelor de secții în secțiuni; limitarea capacității secțiilor la unul sau două paturi (inclusiv pentru șederea în comun a mamei și a copilului); secții individuale de naștere în secțiile de naștere, alocarea uneia sau mai multor secții unice în UTI pentru izolarea pacienților. În plus, la secția de admitere pot fi furnizate cutii individuale de naștere; primirea cutiilor de diagnostic;
6.2.5 La intrarea dinspre scari si de la lifturi in sectiile sectiei, unitatile operatorii, sectiile de resuscitare si terapie intensiva, precum si in zona de cercetare de laborator trebuie sa fie prevazuta o poarta sau o sala de lift.
6.2.6 Pentru a proteja citirile echipamentului de diagnostic de distorsiuni, nu se recomandă amplasarea camerelor de diagnostic funcționale adiacente (inclusiv deasupra și dedesubtul acestora) cu săli de terapie cu electroluminoză, săli de procedură cu raze X, imagistică prin rezonanță magnetică și radioterapie. încăperi, precum și încăperi cu surse de vibrații.
6.2.7 Localurile în care se desfășoară lucrări cu surse de radiații ionizante nu au voie să fie situate adiacente (inclusiv deasupra și dedesubt) cu secții pentru femei însărcinate și copii.
6.2.8 Încăperile pentru băile cu hidrogen sulfurat și radon nu trebuie să fie amplasate adiacente secțiilor. Nu se recomandă amplasarea încăperilor cu raze X și alte echipamente complexe sub încăperi cu procese „umede” (dușuri, latrine, spălătorie etc.). Dacă nu este posibilă o altă soluție de planificare, trebuie luate măsuri de hidroizolație pentru a preveni scurgerile.
6.2.9 Pentru iluminatul natural al spațiilor, soluțiile de amenajare pot prevedea curți și atrii.
6.2.10 Iluminatul natural, artificial și combinat al spațiilor principale ale organizațiilor medicale trebuie proiectat în conformitate cu Anexa H.
6.2.11 Este permisă orientarea liberă a ferestrelor incintei pe laturile orizontului. Durata normativă a insolației (SanPiN 2.2.1 / 2.1.1076) trebuie să fie asigurată în cel puțin 60% din numărul total de secții ale unei organizații medicale. Aceste secții nu includ secții în care trebuie asigurată protecție solară pentru a proteja împotriva insolației excesive și a luminii puternice (secțiuni postoperatorii și de naștere, secții de terapie intensivă și terapie intensivă, secții pentru nou-născuți care alăptează și prematuri). Pentru secțiile spitalelor de zi, durata insolației nu este standardizată.
De asemenea, este necesar să se asigure protecție solară în încăperile de rezidență permanentă a pacienților și personalului, orientate spre punctele sudice ale orizontului.
6.2.12 În subdiviziunile cu săli de primire a pacienților, sălile de așteptare (spațiul) ar trebui să fie prevăzute cu o rată de 5 m 2 pentru fiecare cabinet sau pentru fiecare loc din cabinet (scaun stomatologic, canapea etc.). Prin utilizarea sistemelor computerizate de control al fluxului de pacienți și în reconstrucția clădirilor, suprafața poate fi redusă.
6.2.13 Suprafața și dimensiunile secțiilor trebuie determinate în funcție de cerința de a aborda patul pacientului din trei laturi. Paturile camerelor de zi ale sanatoriului și paturile celor care însoțesc pacientul (mamele din secțiile de ședere comună a mamei și copilului etc.) nu necesită o abordare tripartită.
6.2.14 Distanța de la capătul unui pat până la capătul altui pat sau peretele secției trebuie să fie de cel puțin 1,2 m. Distanța dintre laturile lungi ale paturii adiacente trebuie să fie de cel puțin 0,8 m, , ars, medical și sociale și saloane pentru pacienții care se deplasează cu ajutorul scaunelor cu rotile - cel puțin 1,2 m.
6.2.15 Dimensiunile spațiilor și coridoarelor unităților medicale trebuie luate conform Anexei D.
6.2.16 Secțiile de maternitate și operație, unitățile de terapie intensivă și unitățile de terapie intensivă ar trebui să fie combinate într-o zonă cu crearea unui serviciu comun de serviciu pentru aceste unități (laboratoare expres, servicii de stocare a sângelui, sterilizare de urgență etc.).
6.2.17 Punctele de control sanitar sunt proiectate separat pentru bărbați și femei. Puncte de control sanitare din trei încăperi (o cameră pentru depozitarea hainelor de spital general, o cameră pentru îmbrăcarea personalului cu haine sterile, o cameră pentru colectarea hainelor uzate) ar trebui să fie prevăzute la unitățile de operație, maternități, precum și unitățile sterile ale secțiilor oncohematologice și alte secții. pentru transplantul de organe și țesuturi. Puncte de control sanitar din doua camere (depozitare haine spital general si dressing) - in sectia de terapie intensiva chirurgicala, sectia de terapie intensiva nou-nascuti si prematuri. În alte secții cu cerințe ridicate pentru regimul sanitar și epidemiologic (resuscitare terapeutică, secție de alăptare nou-născuți etc.), este prevăzută o poartă pentru îmbrăcarea salopetei și spălatul pe mâini. La sediul pentru depozitarea hainelor de spital general, sunt prevăzute o toaletă și un duș. Cabinele de duș sunt prevăzute la prețul unei săli de duș pentru 4 săli de operație (dar nu mai puțin de una) sau pentru 6 posturi de personal de serviciu.
6.2.18 Conform misiunii de proiectare, structura spitalului poate prevedea o sală pentru ceremonii religioase cu o suprafață de cel puțin 12 mp.
6.2.19 În secțiile de diagnostic și în secțiile de tratament de reabilitare sunt prevăzute săli de odihnă pentru pacienți după proceduri în rată de 2 m 2 pe scaun pentru odihnă și 4 m 2 pe canapea pentru odihnă. Este permisă folosirea buzunarelor ușoare ale coridoarelor pentru restul pacienților în scaune din secțiile de tratament de reabilitare.
6.2.20 În spațiile medicale, de diagnostic și auxiliare ale organizațiilor medicale, lățimea minimă a ușii este luată conform Tabelului 6.1
Universitatea de Stat de Telecomunicații și Informatică din Volga
DESCRIEREA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A SOCIETĂȚII
Completat de: Ryaguzova Yu.S.
grupa PIE-82
Verificat de: Yurasova O.A.
Samara-2010
Mediul extern și intern al organizației.
Pentru a descrie structura organizatorică a companiei, am ales o instituție medicală: „Regimentul orașului MMU nr. 6”. Aceasta este Policlinica Orașului, care asigură servicii medicale, precum: examinarea programată și neprogramată a pacienților, colectarea materialului biologic pentru analiză, examen medical.
Orice întreprinderi și organizații sunt influențate de mediul extern, care trebuie înțeles ca un set de elemente care alcătuiesc două niveluri - macro (macro mediu) și micro (micro mediu). mediu macro este format din șase elemente, sau medii, a căror stare are impact asupra activităților financiare, economice, de producție, economice și de altă natură ale instituției și creează condiții probabilistice pentru obținerea rezultatelor dorite. Acestea includ mediile politice sau de reglementare, economice, demografice, culturale, științifice și tehnice și naturale.
Mediu politic sau de reglementare : are un impact direct asupra instituţiei municipale. Guvernul reglementează pe deplin condițiile și dezvoltarea institutii medicale, poate atât să-și mărească numărul, cât și să le reducă.
Economic Miercuri: depinde în principal de numărul subvențiilor de stat pentru tratamentul gratuit al pensionarilor și persoanelor cu dizabilități boli cronice. Cu cât sunt mai multe astfel de categorii de cetățeni, cu atât este mai mare cererea de servicii medicale. Mediul economic depinde și de nivelul veniturilor curente ale populației, deoarece majoritatea serviciilor sunt oferite pe bază de plată (venitul pentru o jumătate de lună este de aproximativ 50 de mii de ruble).
Demografic Miercuri: este direct legată de mărimea populaţiei. Cu cât populația este mai mare, cu atât este mai mare cererea de servicii medicale.
Mediul cultural: depinde de numărul de facilităţi sportive: săli de sport, stadioane, piscine etc. Cu cât mai multe astfel de facilităţi, cu atât populaţia este mai bine dezvoltată fizic şi, în consecinţă, cu atât populaţia are mai puţină nevoie de îngrijiri medicale.
Științific și tehnic Miercuri: depinde de progresul științific și tehnologic. Cum echipament mai bun iar medicamentele sunt livrate la spitale, cu atât medicii mai buni și mai rapid vor putea acorda asistență populației. Cu cât bolile sunt mai bine studiate, cu atât se va petrece mai puțin timp pentru diagnosticarea lor.
Natural Miercuri: depinde de poluarea mediului (aer, apă, floră și faună). Cu cât o persoană poluează mai mult natura cu propriile mâini, cu atât mai mult suferă de acest lucru: accelerarea dezvoltării bolilor și apariția bolilor pulmonare.
Micromediu Este format din șase elemente, care includ în primul rând organizația în sine, furnizorii de toate tipurile de resurse necesare pentru furnizarea de servicii, organizațiile concurente, intermediarii, consumatorii de servicii și publicul de contact.
Contactați publicul - orice grupuri de cetățeni care manifestă un interes real sau potențial pentru serviciile policlinicii, activitățile acesteia și influențând astfel capacitatea policlinicii de a-și atinge obiectivele.
Scopul acestei instituții - asigurarea unor servicii medicale de calitate și reducerea probabilității de morbiditate în rândul oamenilor.
Tipologia structurilor organizatorice.
Conducerea acestei instituții medicale se realizează folosind o structură liniară tradițională. În această clinică, toată lumea este subordonată medicului șef. Apoi instituția este împărțită în secții, unde medicul șef îi conduce pe subalterni, iar medicii, asistenții de laborator și asistenții medicali îi sunt subordonați.
Fig1. Structura de control liniară
Economia managementului personalului.
Există sisteme economice și non-economice de stimulare a activității de muncă:
- Economic: Metodă de încurajare (creștere de salariu, bonusuri etc.), metode de pedeapsă (amenzi, deduceri), serviciu de personal la reducere.
- NU economic: Furnizarea de cantine, asigurări de sănătate pentru angajați, metoda de evaluare a angajaților (cel mai bun angajat al lunii primește o recompensă).
Capital uman.
Organizațiile încep să acorde o importanță tot mai mare caracteristicilor intangibile ale angajaților lor, cum ar fi loialitatea, capacitatea de a construi relații cu clienții și disponibilitatea de a-și asuma riscuri și caută modalități de a le evalua în mod oficial. Și realizând cât de valoros este potențialul unor astfel de calități umane, companiile le transformă în ceva mai concret - capitalul uman.
Susținătorii conceptului de management al capitalului uman consideră că prin măsurarea impactului larg pe care angajații îl au asupra performanței financiare a unei organizații, companiile pot selecta, gestiona, evalua și dezvolta capacitățile angajaților lor în așa fel încât să le transforme calitățile umane. în performanța financiară semnificativă a companiei. Deși această abordare presupune găsirea unor modalități de cuantificare a ceea ce anterior era considerat imobilizări necorporale, specialiștii care implementează astfel de metode notează că abordări similare sunt deja folosite pe piața de afaceri.
Principala modalitate de a crește „capitalul uman” în instituția mea medicală este să investesc în el. Investițiile sunt însă o condiție necesară, dar departe de a fi singura condiție pentru formarea „capitalului uman”. Un grup de cercetători este de părere că „capitalul uman” se poate forma în paralel și pe cont propriu fără nicio investiție (așa-numita auto-creștere).
De asemenea, în prezent, instituția cheltuiește o sumă din ce în ce mai mare din fondurile sale pentru îmbunătățirea competențelor angajaților săi. Costul pregătirii generale crește productivitatea lucrătorului în aceeași măsură atât în instituțiile care o produc, cât și în toate celelalte, pregătirea la locul de muncă asociată cu creșterea productivității este deosebită.
În stadiul actual al dezvoltării socio-economice a asistenței medicale în sistemul său general, rolul asistenței medicale primare în procesul general de îmbunătățire a stării de sănătate a oamenilor este în creștere semnificativă, din care în cele din urmă depinde de creşterea totală a productivităţii muncii a întregii societăţi. Baza pentru rezolvarea acestei probleme ar trebui să fie organizarea eficientă a managementului asistenței medicale și, mai ales, nivelurile sale inferioare - instituțiile medicale și de prevenire.
Actuala structură organizatorică de conducere a activităților unui spital multidisciplinar este un sistem tipic al unui stil rigid de conducere administrativ-comandă. Cu acest sistem de management, liniile funcționale de comunicare diverg de la centru către diviziuni periferice (conexiuni verticale). Subdiviziunile nu au legături stabilite între ele, ceea ce înseamnă că practic nu există linii de comunicare orizontală.
Problemele actuale ale activităților echipei sunt reglementate de reglementări oficiale privind toate tipurile de instituții staționare și reglementări privind funcționarii care lucrează în acestea. Conducerea spitalului, procedura de primire și externare a pacienților, drepturile și obligațiile personalului medical sunt reglementate prin norme, reglementări și instrucțiuni speciale de stat. Aceste documente au însă o influență organizatorică, în principal asupra activităților de producție (tratament) ale echipei din cadrul spitalului. Problemele activităților curente ale unității care depășesc reglementările actuale pot fi rezolvate doar prin contactarea unei autorități superioare. Cele mai multe dintre aceste întrebări sunt de natură a resurselor. În plus, relațiile dintre echipele de subdiviziuni nu pot fi rezolvate practic fără intervenția autorităților superioare. Astfel, liniile verticale ale conexiunilor manageriale din sistemul organizatoric actual sunt suprasolicitate inutil. O parte semnificativă a acestei încărcături reprezintă probleme care pot fi rezolvate între lucrătorii sau departamentele medicale pe baza obligațiilor reciproce, adică dezvoltarea activă a legăturilor orizontale, iar legăturile de management vertical vor fi descărcate.
La rândul său, timpul eliberat al managerilor de diferite grade poate fi direcționat către rezolvarea unor probleme de natură promițătoare, cum ar fi îmbunătățirea organizării muncii lucrătorilor medicali, introducerea excelenţă, extinderea contactelor cu alte organizații și întreprinderi, formarea de relații de afaceri cu rudele și alți posibili parteneri.
Conform tradiției consacrate, un spital multidisciplinar are 4 direcții funcționale principale: management, spital, policlinic și partea administrativă și economică. Fiecare unitate funcțională constă la rândul său dintr-un număr de unități structurale. Deci, pe lângă medicul-șef și adjuncții săi (pentru spital, policlinică, muncă organizatorică și metodologică, partea administrativă și economică), conducerea spitalului include contabilitatea, departamentul de personal, registratura, serviciul șef și senior asistenţi medicali etc. Spitalul este format dintr-o secţie de primire, secţii de specialitate, un bloc operator etc., o policlinică - din cabinete de consultanţă medicală de specialişti şi zone terapeutice, precum şi un spital de zi. Serviciile de tratament și diagnostic sunt prezentate separat atât pentru spital, cât și pentru policlinică și includ diverse tipuri de laboratoare și cabinete: diagnostic, radiografie, laborator clinic, serviciu de kinetoterapie etc. MTS, garaj, cabinet comandant etc. În legătură cu atribuirea către spitalul multidisciplinar a funcțiilor de conducere a tuturor instituțiilor medicale și preventive din regiune, a fost introdus suplimentar în structura acestuia un departament organizatoric și metodologic, care cuprinde săli metodologice, de statistică și o arhivă. Următoarele principii de bază au fost puse la baza creării unei noi structuri organizatorice pentru conducerea unui spital multidisciplinar în condițiile unui nou mecanism medical și economic:
Principiul limitării numărului de niveluri ierarhice. Înlocuirea sistemului de control cu trei și patru niveluri ( medic sef- Deputat pentru partea medicală - șeful de secție - departamentul participant) într-un sistem pe două niveluri (administrare - departamentul de participare) poate simplifica semnificativ sistemul de management existent. Totodată, relația dintre administrație și unitatea de tratament a spitalului este reglementată pe baza unor obligații contractuale reciproce;
Principiul optimizării controlului sau managementului. Ideea principală a acestui principiu este de a îmbunătăți eficiența managementului prin optimizarea numărului de rapoarte directe. Conform normelor acceptate, numărul total de subordonați pentru șefii AMS și ai serviciilor funcționale nu trebuie să depășească 7-9 persoane și să fie de cel puțin 5 (așa-numitul număr Muller 7+ (-) 2), iar pentru șefii secțiilor de tratament ale spitalului, de la 6 la 12 persoane ar trebui să fie stabiliți în funcție de amploarea și specificul muncii;
Principiul unității de comandă: nimeni nu trebuie să primească ordine și să se raporteze la mai mult de un lider;
Principiul diviziunii optime a muncii. Toate funcțiile operaționale ale spitalului ar trebui să fie clar împărțite între toate unități structurale pentru a exclude dublarea acestora, precum și prezența funcțiilor „desenate”. Prin urmare, pentru a gestiona eficient și a elimina dublarea organelor de conducere la diferite niveluri, este necesar să se elaboreze materiale de reglementare - reglementări privind instituțiile, diviziile acestora, precum și descrierea postului(regulamente) pentru tot personalul spitalului.
În noile condiţii, în comparaţie cu sistemul actual de organizare a managementului, se deschid noi oportunităţi calitativ pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă echipa de lucrători medicali. Amploarea acestor oportunități nu este o valoare stabilită în permanență, iar odată cu dezvoltarea rezervelor superficiale de eficiență a muncii, treptat vor fi scoase la iveală oportunități adânc înrădăcinate pentru îmbunătățirea acesteia și realizarea unor abordări eficiente calitativ noi. Dacă un astfel de mecanism de dezvoltare este înțeles corect de fiecare angajat al instituției, atunci dorința colectivelor de muncă se va dezvolta în mod obiectiv pentru implementarea cât mai rapidă a rezervelor de eficiență la fiecare loc de muncă.
La rândul său, dezvoltarea inițiativei și activității colectivelor de muncă în direcția muncii de înaltă eficiență nu poate fi realizată în cadrul unui sistem rigid de conducere administrativ-comandă, când fiecare mișcare sau problemă trebuie să fie coordonată și să se solicite permisiunea pentru implementarea lor de la o organizaţie superioară. Astfel de bariere trebuie înlăturate și trebuie asigurat spațiu operațional pentru dezvoltarea independenței. În acest sens, rolul fundamentelor democratice ale autoguvernării crește odată cu transferul treptat al funcțiilor de conducere de la administrație la secțiile medicale și auxiliare ale spitalului.
Important unitate structurală un spital multidisciplinar este Consiliul medical din subordinea medicului șef, care include: medicul șef, adjuncții săi, șefii de secții, precum și un membru al grupului adjunct pentru asistență medicală sau un reprezentant al administrației orașului, precum și reprezentanți. a intreprinderilor, organizatiilor din asociatiile regiunii date.
Consiliul medical din subordinea medicului-șef este chemat să rezolve următoarele sarcini care vizează dezvoltarea asistenței medicale a orașului:
1. Determinarea perspectivelor de dezvoltare a formelor organizatorice de tratament și prevenire a bolilor,
2. Stabilește relații și coordonează activitățile principale cu activitățile instituțiilor conexe, formează legături între spital și întreprinderi și organizații pe baza comunității creative și a contractelor.
3. Implementarea realizărilor PNT în practica spitalului,
4. Rezolvarea problemelor de dezvoltare a bazei materiale și tehnice a spitalului, inclusiv plasarea aplicațiilor pentru echipamente medicale noi.
În această etapă de dezvoltare, o astfel de structură a spitalului, cu includerea unui consiliu medical în subordinea medicului șef, este cea mai progresivă și este capabilă să mobilizeze eforturile echipei ca corp integral pentru îmbunătățirea eficienței activităților medicale. . Structura prezentată a consiliului medical va fi flexibilă și dinamică dacă va fi înarmată cu un regulament de funcționare a acestuia, eliminând elementele de duplicare, asigurând păstrarea independenței fiecăreia dintre unitățile structurale.
Îmbunătățirea treptată a autoguvernării asigură funcționarea activă a relațiilor orizontale, ceea ce înseamnă interacțiunea departamentelor fără intervenția administrației. Aceste relații ar trebui să se bazeze pe norme și standarde obiective, legalizate și să fie însoțite de un sistem de contabilitate și control strict gândit. O condiție importantă pentru funcționarea eficientă a noului sistem este o idee destul de clară prin toate mijloacele fiecăruia dintre membrii unui mare colectiv de muncă despre condițiile de muncă și implementarea relațiilor în noul sistem.
Este necesar să se transfere centrul de greutate al organizării și managementului de la sistemul administrativ-comandă la metodele economice de management.
Unul dintre punctele principale pentru îmbunătățirea activității ACHch și extinderea drepturilor spitalului va fi crearea unei cooperative de reparații și întreținere în cadrul acestuia. În același timp, relația dintre spital și cooperativă se realizează pe baza unui acord pentru anumite tipuri de muncă sub controlul și participarea directă a AHS. La rândul său, reorganizarea și reducerea ACH în legătură cu delegarea unor funcții către cooperativă face posibilă ca colectivul de muncă al spitalului să aloce fondurile economisite pentru dezvoltarea bazei materiale și tehnice a spitalului.
Destul de rezonabilă, în opinia noastră, este crearea unei comisii de experți independente și a unui serviciu juridic în structura spitalului pentru a studia problemele de protecție juridică și socială a populației din regiune.
În legătură cu trecerea la metodele de management economic, structurile de management organizațional ar trebui îmbunătățite constant și să contribuie la depășirea treptată a analfabetismului managerial al tuturor membrilor echipei spitalului.
Lista literaturii folosite:
1. Baida V.D. Sistemul de management al calității procesului medical într-un spital // Organizație științifică într-un spital multidisciplinar mare: Rezumat: Conferința All-Union. Vroenezh, 1981.
2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. si altele.Sistemul muncii fara defecte in spital. Kiev: Sănătate 1984-54 p.
3. Zhuzzhanov O.T. Reforme în domeniul sănătății în Republica Kazahstan în condițiile pieței. Teza de doctorat in stiinte medicale - Orenburg, 1992.-48s.
4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. şi altele.Contabilitatea costurilor şi problemele de eficienţă ale clinicilor dentare ale Ministerului Sănătăţii din KazSSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-Nr.75-20s.
5. Probleme de îmbunătățire a managementului și creșterea eficienței producției. Culegere de lucrări științifice.-M: Academia de Economie Națională pe lângă Consiliul de Miniștri al RSS-1983-234 p.
6. Reorganizarea structurii de sănătate în noile condiții de afaceri / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Medicina sovietică.-1990.-№5.-p.60-63.
Rezumat: Articolul are în vedere și analizează principiile de bază ale organizării structurii de conducere a activităților instituțiilor medicale multidisciplinare în condițiile pieței.
Rezumat: Lucrarea a trecut în revistă și a analizat principiile de bază ale organizării structurale, managementul furnizorilor de servicii medicale multidisciplinare, condițiile pieței.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy köp profieldi medicine mekemelerdin kyzmetin baskaru құrylymn uyimdastyrudyn negizgi kagydalary talkylangan.
Ajută organizațiile medicale să abordeze în mod cuprinzător organizarea procesului de tratament, gestionarea activităților economice și financiare în conformitate cu legislația Federației Ruse
Structura unei organizații medicale
Principalele documente primare
Managementul așezărilor
Tipuri de plată acceptate
- Plata pentru evenimentul finalizat
- Plată pe vizită
Formarea registrelor pentru pacienții tratați
- În baza acordurilor cu legal persoane
- Plată în numerar
Suport pentru programe de asigurare
- Controlul programelor de asigurare
- Coordonarea serviciilor medicale
- Contabilitatea scrisorilor de garanție
Ce dă
- Programul de lucru al personalului medical
- Gestionarea volumului de muncă al specialiștilor, birourilor și
- fond de pat
- Gestionarea cozii de pacienți
- Controlul serviciilor prestate pentru CHI, VHI
- Formarea registrelor de plată pentru pacienții tratați
- Gestionarea stocurilor
- Managementul așezărilor
- Raportare
Diagrama de automatizare abreviată
Avantaje
- Crearea unui singur spațiu informațional al întreprinderii
- Managementul fluxului de pacienti:
- Managementul rațional al resurselor
- Control obligatoriu al numirii
- Mementouri prin SMS și e-mail
- Înregistrarea centralizată a serviciilor pentru CHI, VHI și pentru numerar
- Reduceri ale personalului operatorilor de introducere a datelor:
- Descărcarea datelor despre populația alocată din e-mail. documente
- Introducerea codurilor de bare ale documentelor primare
- Evitarea dublarii introducerii datelor
- Scăderea refuzurilor de a plăti OCM pentru pacienții tratați
- Reducerea erorilor asociate cu factorul uman
- Cost relativ mic
Schema completă de automatizare
Schema completă de automatizare
Ce dă
- Toate beneficiile unei scheme de automatizare reduse
- Îmbunătățirea calității asistenței medicale prin:
- Acces rapid la dosarele medicale
- Aplicarea standardelor de tratament, monitorizarea implementării acestora
- Control automat asupra randării îngrijire medicalăîn toate etapele furnizării sale
- Integrari cu echipamente medicale
- Mentinerea managementului documentelor electronice si standardizarea acestuia
- Menținerea unui EHR
- Reducerea costurilor prin eliminarea reprogramarii serviciilor medicale
- Informații operaționale despre datoriile pacienților, controlul decontărilor reciproce
- Posibilitatea de contabilizare personalizata a serviciilor si a bunurilor si materialelor cheltuite pentru tratament
Clasificator ICD10
Clasificator al rezultatelor bolii
Clasificator de servicii simple, complexe și complexe
Clasificatori medicali
Clasificator de specializare
- Scopul specializării modelelor de inspecție
- Controlul listei de diagnostice disponibile pe specializare
- Controlul serviciului și medicamente prin specializare
Contrapartide
Două tipuri de contract
- Pentru servicii medicale
- Cumpărare - vânzare
Legarea automată a pacientului la contractul „Persoane fizice” la plata
Dulapuri
Indicație de subdiviziune
Atribuirea statutului „Postul secției spitalicești”
Stabilirea programului de lucru al biroului
Managementul așezărilor
Nomenclatură
Nomenclatură
- Data expirării seriei
Director de servicii medicale
Directorul grupului de servicii de sănătate
Referință „Grupuri de utilizări”
Prețuri
Alocați prețuri pentru fiecare divizie a organizației
Calcul din tipul de preț de bază
Utilizarea regulilor de preț
Atribuirea unui procent de markup separat pentru serviciile „cito”.
Formare
liste de preturi
Reguli de prețuri a medicamentelor
Atribuirea regulilor de preț al articolelor pentru fiecare subdiviziune
- Control de markup minim și maxim
- Coridor
- "Nicio schimbare"
- Controlul
- minim
- echilibru în depozite
- Indicație de multiplicitate
- formare
- Ordin
Vaccin – prevenire
Diagnosticare
Laborator de diagnostic clinic
Laborator de diagnostic clinic
spital
Farmacie
Contabilitatea loturilor de medicamente
Contabilitatea serială în contextul loturilor
- Seria este unică în poziția de nomenclatură
- Formarea automată a numelui seriei pe baza datelor introduse
- Posibilitatea de a utiliza numărul de serie al producătorului
- Atribuirea statutului „Nu utilizați” unei serii
- Data expirării seriei
Comanda de produse farmaceutice
Management flexibil al sortimentului
Plasarea unei comenzi la un furnizor sau la alti furnizori
Diferiți parametri ai celei mai bune strategii de selecție a furnizorilor
Analiza listelor de preturi furnizori
Crearea automată a comenzilor
Formarea nevoii de nomenclatură
Neatingând minimul
rest
Solduri minime
După volumul vânzărilor
Mișcarea mărfurilor
Stație de lucru ergonomică „Storekeeper”
Suport pentru comenzi și depozite celulare
Posibilitate de reevaluare a bunurilor prin documente de transfer
Completarea părții tabelare a documentului
- solduri de depozit
- rezerve
- in ordine
- rezerve
- diviziuni
Contabilitatea medicamentelor și materialelor
Desfasurarea activitatilor de afaceri
Schimb cu alte sisteme
Conectarea echipamentelor comerciale
Universitatea de Stat de Telecomunicații și Informatică din Volga
DESCRIEREA STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A SOCIETĂȚII
Completat de: Ryaguzova Yu.S.
grupa PIE-82
Verificat de: Yurasova O.A.
Samara-2010
Mediul extern și intern al organizației.
Pentru a descrie structura organizatorică a companiei, am ales o instituție medicală: „Regimentul orașului MMU nr. 6”. Este o policlinică orășenească care oferă servicii medicale, precum: examinarea programată și neprogramată a pacienților, colectarea materialului biologic pentru analiză, examen medical.
Orice întreprinderi și organizații sunt influențate de mediul extern, acesta trebuie înțeles ca un set de elemente care alcătuiesc două niveluri - macro (macro mediu) și micro (micro mediu). mediu macro Este format din șase elemente, sau medii, a căror stare are impact asupra activităților financiare, economice, de producție, economice și de altă natură ale instituției și creează condiții probabilistice pentru obținerea rezultatelor dorite. Acestea includ mediile politice sau de reglementare, juridice, economice, demografice, culturale, științifice, tehnice și naturale.
Mediu politic sau de reglementare : are un impact direct asupra instituţiei municipale. Guvernul reglementează pe deplin condițiile și dezvoltarea instituțiilor medicale, poate atât să crească numărul, cât și să-l reducă.
Economic Miercuri: în primul rând depinde de numărul subvențiilor de stat pentru tratamentul gratuit al pensionarilor și al persoanelor cu boli cronice. Cu cât sunt mai multe astfel de categorii de cetățeni, cu atât este mai mare cererea de servicii medicale. Mediul economic depinde și de nivelul veniturilor curente ale populației, deoarece majoritatea serviciilor sunt oferite pe bază de plată (venitul pentru o jumătate de lună este de aproximativ 50 de mii de ruble).
Demografic Miercuri: este direct legată de mărimea populaţiei. Cu cât populația este mai mare, cu atât este mai mare cererea de servicii medicale.
Mediul cultural: depinde de numărul de facilităţi sportive: săli de sport, stadioane, piscine etc. Cu cât mai multe astfel de facilităţi, cu atât populaţia este mai bine dezvoltată fizic şi, în consecinţă, cu atât populaţia are mai puţină nevoie de îngrijiri medicale.
Științific și tehnic Miercuri: depinde de progresul științific și tehnologic. Cu cât echipamentele și medicamentele sunt livrate spitalelor mai bune, cu atât medicii mai buni și mai rapid vor putea oferi asistență populației. Cu cât bolile sunt mai bine studiate, cu atât se va petrece mai puțin timp pentru diagnosticarea lor.
Natural Miercuri: depinde de poluarea mediului (aer, apă, floră și faună). Cu cât o persoană poluează mai mult natura cu propriile mâini, cu atât mai mult suferă de acest lucru: accelerarea dezvoltării bolilor și apariția bolilor pulmonare.
Micromediu Este format din șase elemente, care includ în primul rând organizația în sine, furnizorii de toate tipurile de resurse necesare pentru furnizarea de servicii, organizațiile concurente, intermediarii, consumatorii de servicii și publicul de contact.
Contactați publicul - orice grupuri de cetățeni care manifestă interes real sau potențial pentru serviciile policlinicii, activitățile acesteia și influențând astfel capacitatea policlinicii de a-și atinge obiectivele.
Scopul acestei instituții - asigurarea unor servicii medicale de calitate și reducerea probabilității de morbiditate în rândul oamenilor.
Tipologia structurilor organizatorice.
Conducerea acestei instituții medicale se realizează folosind o structură liniară tradițională. În această clinică, toată lumea este subordonată medicului șef. Apoi instituția este împărțită în secții, unde medicul șef îi conduce pe subalterni, iar medicii, asistenții de laborator și asistenții medicali îi sunt subordonați.
Fig1. Structura de control liniară
Economia managementului personalului.
Există sisteme economice și non-economice de stimulare a activității de muncă:
Economic: Metodă de încurajare (creștere de salariu, bonusuri etc.), metode de pedeapsă (amenzi, deduceri), serviciu de personal la reducere.
NU economic: Furnizarea de cantine, asigurări de sănătate pentru angajați, metoda de evaluare a angajaților (cel mai bun angajat al lunii primește o recompensă).
Capital uman.
Organizațiile încep să acorde o importanță tot mai mare caracteristicilor intangibile ale angajaților lor, cum ar fi loialitatea, capacitatea de a construi relații cu clienții și disponibilitatea de a-și asuma riscuri și caută modalități de a le evalua în mod oficial. Și realizând cât de valoros este potențialul unor astfel de calități umane, companiile le transformă în ceva mai concret - capitalul uman.
Susținătorii conceptului de management al capitalului uman consideră că prin măsurarea impactului larg pe care angajații îl au asupra performanței financiare a unei organizații, companiile pot selecta, gestiona, evalua și dezvolta capacitățile angajaților lor în așa fel încât să le transforme calitățile umane. în performanța financiară semnificativă a companiei. Deși această abordare presupune găsirea unor modalități de cuantificare a ceea ce anterior era considerat imobilizări necorporale, specialiștii care implementează astfel de metode notează că abordări similare sunt deja folosite pe piața de afaceri.
Principala modalitate de a crește „capitalul uman” în instituția mea medicală este să investesc în el. Investițiile sunt însă o condiție necesară, dar departe de a fi singura condiție pentru formarea „capitalului uman”. Un grup de cercetători este de părere că „capitalul uman” se poate forma în paralel și pe cont propriu fără nicio investiție (așa-numita auto-creștere).
De asemenea, în prezent, instituția cheltuiește o sumă din ce în ce mai mare din fondurile sale pentru îmbunătățirea competențelor angajaților săi. Costul pregătirii generale crește productivitatea lucrătorului în aceeași măsură atât în instituțiile care o produc, cât și în toate celelalte, pregătirea la locul de muncă asociată cu creșterea productivității este deosebită.
