Programe de formare corporativă pe exemplul unei organizații. Cum să organizezi traininguri corporative. Avantajele și dezavantajele instruirii corporative

Personalul este singura resursă pentru succesul companiei. Din acest motiv, cea mai rezonabilă alegere a managerilor va fi să investească în dezvoltarea acestuia. Urmând acest principiu, mulți preferă antrenamentele unice și de profil înalt, dar antrenamentele unice oferă un efect unic. Prin urmare, toate companiile eminente, fie Apple sau Samsung, aleg dezvoltarea sistematică a personalului, elaborând programe de dezvoltare pentru anii următori. Ei știu sigur că o întreprindere care știe să formeze specialiștii de care are nevoie, care îndeplinesc pe deplin cerințele, va fi greu de spart.

În acest articol, vom vorbi despre pilonii pe care se construiesc programele de management al dezvoltării personalului. După ce a înțeles aceste informații, fiecare specialist sau manager de resurse umane va putea pregăti un instrument puternic pentru lucrul eficient cu angajații.

1. Sincronizarea cu strategia companiei

Puteți găsi multe programe de dezvoltare a angajaților frumos proiectate, mari și detaliate. Dar, în practică, nu funcționează dacă nu țin cont de strategia de afaceri. Când utilizați astfel de programe, rezultatul nu se ridică la nivelul așteptărilor și, uneori, pur și simplu dezamăgește.

Angajații și chiar managerii de linie au adesea dificultăți în a înțelege ce obiective strategice sunt stabilite pentru dezvoltarea companiei. De aici sunt ca o lebădă, cancerul și știuca trag organizația în direcții diferite. Sincronizarea strategiei de dezvoltare a personalului și a strategiei de dezvoltare a întreprinderii este locul unde începe să pună bazele unui program de succes.

Prin urmare, chiar primul pas este de a determina (pentru manageri) vectorul de dezvoltare a companiei pentru a integra dezvoltarea echipei în acesta.

Mișcarea de dezvoltare poate fi diferită, de exemplu, într-o companie de vânzări există adesea strategii pentru:

- dezvoltarea unei noi pieţe;
— extinderea canalelor de distribuție;
— optimizarea costurilor;
— reducerea procentului de defecțiuni;
— consolidarea poziției în direcția tranzacțiilor majore;
- reducerea cifrei de afaceri sau atragerea de noi specialisti;
— consolidarea relațiilor pe termen lung cu clienții;
- cresterea cifrei de afaceri sau a profitului cu un anumit numar de procente;
— creșterea competitivității;
- mult mai mult.

Nu contează care strategie de dezvoltare a întreprinderii este cheia viitorului, este important să ne gândim la modul în care programul de dezvoltare a personalului o poate sprijini și ajuta la promovarea acesteia la momentul potrivit și la locul potrivit.

2. Alegerea direcției programului de dezvoltare a personalului

După ce ați înțeles obiectivele strategice ale companiei, puteți determina în siguranță ce probleme trebuie rezolvate pentru a redirecționa personalul în direcția corectă.
Pot exista o mulțime de opțiuni, dar principalul lucru este că această problemă ar trebui să fie legată tocmai de strategia organizației.

Principalele probleme pe care majoritatea întreprinderilor se angajează să le rezolve:

Necesitatea extinderii personalului și pregătirii unei rezerve de personal.
Când specialiștii lucrează cu succes și eficient de ceva timp, mai devreme sau mai târziu se confruntă cu o alegere: să se dezvolte în această companie sau să plece pe piața muncii în căutarea dezvoltării. Pentru a nu pierde o resursă valoroasă, este necesar să ne gândim la carieră sau la creșterea liniară a acestora. Această abordare a fost folosită de mult timp cu succes în McDonald's. Toți managerii cresc din specialiști obișnuiți, așa că cunosc exact cheia succesului în fiecare poziție, ceea ce face posibilă luarea deciziilor corecte de management.

Scăderea unicității cadrului.
Pentru fiecare poziție cheie, este important să crești înlocuitori fierbinți pentru a fi pregătiți pentru diverse răsturnări ale destinului. Doar în acest caz, pierderea managerilor nu pare mare lucru asupra rezultatelor unităților care le-au fost încredințate.

Conservarea sau crearea culturii corporative.
Chiar dacă întreprinderea a crescut specialiști înalt calificați care obțin rezultate și câștigă bani buni, aceștia se pot împrăștia precum apa se răspândește prin degete. Motivul pentru orice este lipsa unei culturi corporative și, ca urmare, valoarea a ceea ce oferă compania. Consecințele pot fi comportament neloial și „greșit”, certuri, fragmentare în gândire. Drept urmare, indiferent cât de mult dă compania, o vor devaloriza constant și vor cere mai mult. Este nevoie de ani pentru a forma valori corporative, standarde și pentru a implementa o cultură corporativă, dar merită.

Instruirea noilor angajati.
Această problemă este deosebit de populară atunci când este planificată deschiderea unei noi linii de afaceri sau pur și simplu vânzări. De asemenea, este relevantă menținerea cifrei de afaceri actuale, deoarece, într-un fel sau altul, o companie pierde un anumit procent de angajați pe parcursul anului. Și cea mai nedureroasă cale de ieșire din aceste situații va fi antrenamentul avansat. Acest lucru vă ajută să alegeți încet specialistul potrivit, să aveți timp să insufleți toate valorile și să vă instruiți în cadrul companiei.

Salvarea cunoștințelor.
O companie își asumă un risc mare dacă își dezvoltă abilități valoroase și dezvoltă cunoștințe importante la un singur angajat. Dacă decide să-și ia rămas bun de la angajator, atunci dezvoltarea direcției poate fi începută de la zero. Această strategie include un program de transfer de experiență, tehnologizarea proceselor, rotația personalului și crearea de instrucțiuni astfel încât acestea să poată fi reproduse cu ușurință de către alte persoane pentru a obține rezultate.

Reducerea duratei tranzacțiilor.
Acest indicator depinde de:
- Adaptarea începătorilor: cui îi place să ajungă luni de zile la primele rezultate?
- Rentabilitatea investiției în personal: specialiștii vor putea face mai mult în mai puțin timp.
— Eficiența proceselor de afaceri: timpul de nefuncționare va fi exclus în muncă.

Dacă programul este întocmit de HR, atunci pentru a determina cu mai multă acuratețe problemele cheie, este necesar să se consulte cu reprezentanții departamentelor cu ajutorul cărora strategia urmează să fie implementată.

3. Identificarea nevoii de dezvoltare a personalului

Angajații care lucrează la întreprindere au niveluri diferite de cunoștințe, competențe, abilități și au potențial diferit. Pentru ca programul să funcționeze eficient, este necesar să se determine nivelul de dezvoltare și potențialul fiecărui angajat la momentul actual.

Acest lucru va permite:
faceți mai multe pariuri câștigătoare pe direcția de dezvoltare a unui anumit specialist;
defini mai precis;
abordare mai atentă a calculului costului investițiilor.

1 nivel. De regulă, aceștia sunt nou-veniți în companie sau bătrâni care au primit un nou post. Atât aceștia, cât și alții au început recent dezvoltarea activității.

Se caracterizează prin motivație ridicată și dorință de a acționa. În același timp, nu știu prea multe despre specificul noii activități, sunt pe deplin conștienți de acest lucru și, drept urmare, acţionează nesigur. Conștientizarea vă permite să absorbiți și să aplicați rapid informații noi. Când o persoană a reușit să obțină primele rezultate, trece treptat la al doilea nivel.

al 2-lea nivel. Astfel de angajați pot fi deja numiți țărani mijlocii. Au prima experiență (atât negativă, cât și pozitivă), dar nu înțeleg cum să stabilească rezultatul. De aici, motivația țăranilor mijlocii tinde spre zero.

Este important ca managementul să înțeleagă că în această perioadă angajatul fie va înțelege esența și va merge mai departe, fie va părăsi compania. Prin urmare, țăranilor de mijloc trebuie să li se acorde sprijin maxim, să indice calea cea bună, să-i ajute să realizeze ce acțiuni afectează pozitiv și negativ rezultatul. Când rezultatele se stabilizează, iar specialistul lucrează fără eșecuri timp de 3 până la 6 luni, îndeplinind planurile, trece la nivelul următor.

Nivelul 3. Motivația revine, angajatul este mulțumit de rezultatul său și poate depăși planurile stabilite.

Se simte încrezător în munca sa, știe să atingă obiectivul, are o interacțiune complet construită cu colegii. Este important de înțeles că la al treilea nivel, specialistul încetează să se dezvolte, pentru că. a făcut deja tot posibilul, a studiat toate subtilitățile meșteșugului pentru a se realiza în această poziție. Adesea la acest nivel există o „febră stelară” și există o senzație de confort. De la acest nivel, este destul de dificil să transferi un angajat în continuare, deoarece. asta îl va forța să iasă din nou din zona de confort. Dar dacă nu împingi un coleg la pasul următor, atunci în curând se va plictisi de activitatea binecunoscută, se va simți ca un geniu nerecunoscut și va începe să se gândească să plece.

al 4-lea nivel. Etapa de tranziție către o poziție de conducere.

Un specialist i se poate încredința conducerea unui mic proiect, transferat într-o altă poziție (în cazul creșterii liniare) sau făcut mentor pentru a-și transmite abilitățile. Indiferent de direcția de dezvoltare aleasă în continuare, acesta va fi un nou rol pentru angajat și acesta va reveni din nou la primul nivel, începând să înțeleagă toate subtilitățile și să umple denivelările.

Fiecare lucrător trece treptat prin nivelurile de dezvoltare și, dacă zăbovește prea mult timp pe oricare dintre funduri, atunci:

- EL este ineficient și este timpul să-l concediezi pentru nerealizarea scopurilor și planurilor (în cazul în care nu poate stabiliza rezultatul sau pur și simplu înțelege specificul activității);
— TU nu ai făcut forță pentru dezvoltarea ulterioară în timp util, s-a plictisit și este gata să renunțe (în cazul în care toți indicatorii sunt atinși, dar specialistul este încă lipsit de oportunitatea de a se mișca și de a se dezvolta în continuare).

Pentru a construi eficient munca de dezvoltare, este important să luăm în considerare aceste niveluri, deoarece pe fiecare dintre ele, un specialist are nevoie de abordări diferite ale pregătirii, controlului, detalierii, motivației sau, pur și simplu, managementului.

Este imposibil să gestionezi dezvoltarea dacă nu urmezi indicatorii și nu stabilești puncte de referință. Când sunt aproximativ 100 de oameni în companie, este deja dificil să ții evidența tuturor.

Pentru a rezolva această problemă, multe companii folosesc cu succes matricea competențelor. Poate fi menținut individual pentru fiecare angajat sau general pentru departamente.

Matricea arata:
ce aptitudini și abilități sunt necesare pentru a funcționa în funcție,
Ce nivel de stăpânire a acestor abilități au angajații în prezent.

Pentru ca acesta să ajute la elaborarea unui plan de dezvoltare a angajaților, trebuie să:

1. Întocmește un tabel în care să indice angajații departamentului pe verticală, și pe orizontală.

Lista de competențe poate fi preluată din fișa postului, dar apoi asigurați-vă că o verificați cu șeful de departament, astfel încât acesta să tache detaliile irelevante și să evidențieze factorii cheie de succes.

2. Cereți angajaților să se evalueze pe această matrice. Puteți alege un model simplificat și marcați cu un „X” abilitățile disponibile și cu „0” pe cele lipsă. Un model îmbunătățit care reflectă nivelul de stăpânire al unei anumite abilități va fi mai vizual.
De exemplu, 0 înseamnă că nu există cunoștințe, iar 3 înseamnă că angajatul poate preda această abilitate colegilor.

3. Managerul evaluează abilitățile tuturor angajaților unității astfel încât să corecteze imaginea reală a ceea ce se întâmplă și să poată trage singur concluzii despre autoevaluarea subordonaților.

4. Întocmește un plan individual de dezvoltare și planifică instruirea pe baza acestei matrice. Pentru a face acest lucru, este necesar să prioritizați ceea ce este important de predat, în primul rând, apoi să unim oamenii în grupuri: cine are nevoie de cunoștințe specifice și cine le deține atât de mult încât să le poată preda.

5. Actualizați în mod constant matricea prin monitorizarea periodică a cunoștințelor.

4. Întocmirea unui curriculum de întreprindere

Plan de dezvoltare a personalului la întreprindere trebuie să fie holistică, toate activitățile sunt planificate și interconectate.

Înțelegând ce nivel de sarcini va trebui rezolvat individual pentru ca angajații să implementeze strategia proprietarilor de afaceri, rămâne să se formeze pe baza acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se planifice secvența și frecvența formării grupurilor formate de angajați, să se decidă asupra formei și a lectorilor.

Motivația pentru învățare
Pentru a atinge obiectivul de conducere, un singur plan de antrenament nu este suficient. Pentru a lucra eficient conform acestui plan, angajații trebuie să fie motivați să se dezvolte. Însuși faptul de a instrui nu este atractiv pentru nimeni, cel mai important stimulent este ceea ce va oferi instruirea, cum va ajuta la atingerea scopului personal al angajatului.

La urma urmei, pentru ce vor lupta oamenii fără a se cruța? Doar pentru ceea ce își doresc cu adevărat. Rămâne să înțelegem ce vor oamenii pentru a lega un program de dezvoltare de asta.

Întâlniri de dezvoltare
Cel mai eficient instrument pentru creșterea și dezvoltarea angajaților este organizarea sistematică a întâlnirilor individuale de dezvoltare. La astfel de întâlniri, ei analizează obiectivele pe care și-ar dori să le atingă în cadrul întreprinderii (creștere profesională sau de carieră, creșterea câștigurilor etc.), analizează în comun matricea competențelor și planul de dezvoltare, explicând modul în care urmarea acestor planuri va ajuta la realizarea obiectiv mai repede.

De exemplu, un vânzător dorește să-și cumpere propria casă pentru a deveni independent. În cadrul întâlnirii, evaluați ceea ce este necesar pentru atingerea acestui obiectiv:
1. Aveți un avans.
2. Menține un anumit nivel de venit pentru ca banca să aprobe ipoteca.
3. Faceți stocuri de fonduri pentru a finaliza tranzacția și pentru a satisface nevoile de îmbunătățire primară.

În urma analizei, ai suma de câștigat într-un an și nivelul veniturilor lunare de atins. Rămâne să stabiliți ce îi lipsește în prezent angajatului pentru a atinge acest obiectiv. Să presupunem că acest agent de vânzări trebuie să mărească numărul de vânzări lunare. Următorul pas este o evaluare a matricei competențelor: ce eșecuri împiedică implementarea acestui plan. În continuare, managerul este lăsat să prezinte un plan individual de dezvoltare. Astfel, specialistul va fi serios aprins de acest plan și îl va rezolva cu eficiență maximă.

Același lucru este important să faceți cu carieriştii ambiţioşi. În orice caz, întreprinderea are nevoie de o rezervă de personal de manageri, ca să nu mai vorbim de deschiderea de noi linii de afaceri, pentru care este important și un personal managerial de înaltă calitate. După ce ați rezolvat matricea cu un carierist și determinând ce îi lipsește pentru creșterea în continuare a postului, puteți oferi cu ușurință o motivație stabilă și puteți pregăti un potențial manager.

Pentru a dezvolta potențialul oamenilor dintr-o organizație, este important ca planificarea carierei personalului să fie cât mai transparentă posibil. Având o imagine holistică a perspectivelor lor de creștere, angajații se arată mai responsabil și mai eficient, străduindu-se să îndeplinească criteriile cunoscute dinainte și realizând că sunt gata să investească în ele.

Întâlnirile de dezvoltare ar trebui să aibă loc periodic pentru a menține personalul motivat. La întâlniri repetate, managerul și subalternii discută cât de mult au progresat în planul planificat, discută despre ceea ce trebuie subliniat și stabilesc alte obiective pe termen scurt.Este important să se includă astfel de întâlniri în programul de management al dezvoltării personalului și să se monitorizeze frecvența deținerii lor.

5. Analiza eficacității programului de dezvoltare

Cum se evaluează cât de mult a apropiat programul de dezvoltare ales compania de indicatorii țintă? Pentru a face acest lucru, este important să ne gândim la un sistem de evaluare a eficacității programului.

6. Organizarea muncii de mentorat

Pe baza matricei de competențe, identificați angajații cu cunoștințele și experiența necesare.
Analizați potențialele și obiectivele individuale ale fiecărui mentor potențial din lista rezultată. Poate că unii dintre ei nu vor deloc să se dezvolte spre management, astfel de oameni vor trebui șters din candidați.
Evaluați pregătirea necesară pentru mentorat: descrieți sarcinile, alegeți formele de lucru (de exemplu, discuții, seminarii sau formare la locul de muncă).
Pregătiți o listă de angajați care au nevoie de mentorat (matricea de analiză a competențelor vă va ajuta și în acest sens).
Întocmește un plan general pentru activitatea mentorilor (indicați mentorii, mentorii înșiși, formele de formare, termenii, curatorii).
Formați un plan de lucru individual pentru mentori, prescrieți în el angajații care le sunt alocați și tipurile de lucru cu aceștia, precum și termenele limită de implementare.
Evaluați relevanța metodei alese anterior (la paragraful 5) pentru evaluarea eficienței muncii pentru acest grup de specialiști, dacă este necesar, corectați-o.

7. Dezvoltarea unei rezerve de personal

Pentru a evita eșecurile în calea implementării strategiei în cursul anului, este necesar să ne gândim în detaliu la problematica rezervei de personal. Pentru a face acest lucru, trebuie să parcurgeți următorii pași:

Pasul 1. Creați o listă de posturi pentru care este necesară o rezervă de personal. La acest pas se evaluează „locurile” cu cea mai mare rotație de personal sau cele mai „nu de lungă durată” posturi. De exemplu, în companiile de vânzări, acestea sunt adesea specialiști în efectuarea de numiri pentru vânzători.

Pasul 2 Analizați nevoia de noi veniți pentru noi divizii, precum și pentru extinderea diviziilor existente.

Pasul 3 Formați o listă de candidați pentru rezervă de la actualii angajați ai companiei. De exemplu, cineva își dorește o creștere liniară de mult timp sau pur și simplu se plictisește, dar are un potențial mare; sau poate că cineva nu este eficient, dar există suspiciunea că va înflori într-o altă poziție.

Pasul 4 Stabiliți lista de competențe pentru postul pentru care este necesară rezerva.

Pasul 5 Pregătește un program de formare pentru grupul de talente și adaugă-l la planul general de dezvoltare al companiei.

rezumat
Planul programului de management al dezvoltării personalului în organizație va fi complet dacă toate cele 7 componente enumerate sunt luate în considerare în acesta.

Datorită planurilor de dezvoltare atente, toate cunoștințele, abilitățile și experiența vor rămâne întotdeauna în pereții companiei.

Acest lucru va asigura o funcționare stabilă și va minimiza riscurile. Astfel de companii devin mai competitive pe piața muncii, deoarece unul dintre criteriile cheie de evaluare a candidaților este posibilitatea de dezvoltare în carieră sau profesională.Dacă vorbim de competitivitate pe piața profesională a unei întreprinderi, atunci și dezvoltarea personalului joacă aici un rol cheie. .

Mai simplu spus, ideile de afaceri pot fi furate, dar construirea unei echipe profesionale bine coordonate va dura ani de zile.

Organizarea sistemului de instruire a personalului corporativ oferit de compania noastra cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificarea nevoilor de formare (diferența dintre performanța reală și cea dorită)

• Crearea unui sistem corporativ de competențe - o descriere a profilului fiecărei poziții.
• Un profil de poziție este un standard modelat individual (pentru o anumită organizație și o anumită poziție) de cunoștințe, abilități și abilități (competențe), precum și calități personale necesare pentru a obține succesul în această poziție.

Personalul este cea mai importantă resursă strategică a Companiei.

Asigurarea Companiei cu angajații cu competențele și calificările necesare pentru atingerea obiectivelor de afaceri actuale și viitoare este una dintre sarcinile principale ale sistemului de management al personalului. Sistemul de instruire corporativă este parte integrantă a sistemului de management al personalului, un set de soluții tehnologice și metodologice și procese care asigură:

• Conservarea, sistematizarea și distribuirea cunoștințelor.
• Adaptarea angajaților la angajare și în procesul de rotație a personalului.
• Dezvoltarea și dezvoltarea profesională sistematică și continuă a personalului angajat în diverse domenii de activitate ale Companiei.

Sistemul de instruire corporativă este disponibil tuturor angajaților cu normă întreagă ai Companiei și include atât un portofoliu de programe „interne” de instruire și autoinstruire a angajaților, cât și programe de formare special selectate pentru furnizorii „externi”.

Abordarea strategică Obiectivele COI

Obiectivele strategice ale Sistemului de Training Corporate sunt:

• Crearea unui sistem unificat de management al cunoștințelor;
• Formarea și transmiterea unei singure culturi corporative;
• Organizarea de traininguri.

Principiile de organizare a SKO

Sistemul de instruire corporativă se bazează pe următoarele principii:

• Complexitatea întregului proces de formare și dezvoltare a personalului;
• Implementarea și menținerea politicilor și procedurilor uniforme în domeniul pregătirii, recalificării, evaluării, rotației personalului;
• Crearea și menținerea mecanismelor care vizează identificarea nevoilor de cunoștințe noi;
• Managementul centralizat al proceselor de planificare, suport metodologic, pregătire și implementare, evaluarea eficacității programelor de formare;
• Comunicarea cu evaluarea, certificarea, rotația, motivarea personalului;
• Disponibilitatea fragmentelor de cunoștințe, materialelor de instruire, planurilor și conținutului programelor de formare și autostudiu în mediul informațional al Companiei;
• Participarea voluntară a managerilor de top, a șefilor de divizii structurale, a specialiștilor Companiei la organizarea de evenimente.

Zone prioritare din regiunea Kazahstanului de Nord

Domeniile prioritare de instruire și dezvoltare a personalului Companiei sunt:

• Competențe manageriale, profesionale și corporative.
• Abilități de comunicare eficientă.
• Abilități de vânzări.
• Cunoașterea produsului companiei.
• Abilități de tehnologie a informației.
• Educație de profil și pregătire avansată a specialiștilor în domeniul managementului, marketingului, legislației și dreptului, economie/finanțe, logistică.

Schema de organizare

Responsabilitatea generală pentru elaborarea și implementarea politicilor, standardelor și procedurilor uniforme de calitate în domeniul selecției, formării, recalificării, educației, evaluării, rotației personalului revine șefului Departamentului HR. Responsabilitatea generală pentru dezvoltarea conceptului, metodologiei, organizării și arhitecturii Sistemului de Training Corporativ, elaborarea conținutului, formularelor și planurilor de formare în Companie în conformitate cu nevoile identificate revine șefului Direcției de Formare și Dezvoltare a Personalului din HR. Departament. Responsabilitatea generală pentru organizarea proceselor de pregătire și dezvoltare a personalului în conformitate cu metodele și standardele aprobate, pentru desfășurarea suportului de pregătire post-instruire în regiuni, este suportată de partenerii HR alocați direcțiilor regionale. Programele de instruire în cadrul Sistemului de Training Corporativ se desfășoară în conformitate cu planurile aprobate:

• formatori cu normă întreagă ai Departamentului de Dezvoltare a Personalului;
• experți interni din rândul angajaților Companiei;
• formatori și profesori externi.

Structura generală a proceselor QS

Ciclul complet de organizare și desfășurare a instruirii implică executarea regulată și consecventă a următoarelor procese:

• Definirea competențelor cheie manageriale, profesionale și corporative;
• Măsurarea competențelor manageriale, profesionale și corporative formate ale angajaților;
• Identificarea nevoii de dezvoltare a personalului;
• Planificarea de evenimente educative;
• Selectarea formelor si metodelor de depunere a materialelor, analiza furnizorilor externi;
• Bugetarea proceselor de dezvoltare a echipei;
• Dezvoltarea conținutului evenimentului sau selectarea unui furnizor extern;
• Organizare si organizare de evenimente;
• Evaluarea eficacității orelor de curs;
• Suport de formare post-formare.

Definirea competențelor cheie manageriale, profesionale și corporative

Studiul competențelor cheie manageriale, profesionale și corporative se realizează anual de către angajații Departamentului HR, în proces de pregătire a unui plan de pregătire pentru anul următor, sub supravegherea șefului Departamentului HR. Principalele metode utilizate în procesul de cercetare sunt analiza postului, interviul predictiv, metoda atributului direct, metoda incidentului critic, metoda observației la locul de muncă.

Măsurarea competențelor manageriale, profesionale și corporative formate ale angajaților

Pentru identificarea nevoilor de formare, se realizează un studiu trimestrial al competențelor manageriale, profesionale și corporative formate ale angajaților conform planului șefului Departamentului HR. Principalele metode utilizate în procesul de cercetare sunt anchetele sau chestionarele care vizează analiza problemelor existente în muncă, metode folosite de angajați pentru rezolvarea sarcinilor standard de muncă. Listele de întrebări sunt elaborate separat pentru fiecare grup de personal. Chestionarul este completat atât de către angajat în mod independent pentru el însuși, cât și de către manager pentru acest grup de angajați.

Interviuri structurate cu angajatii din diferite departamente pentru a clarifica cele mai dificile subiecte din munca.
Vizită dublă – lucru în tandem cu un angajat (plecare „în câmp” sau ascultare convorbiri telefonice), având ca scop analiza modelului de comportament al angajatului și furnizarea de feedback de dezvoltare.
Evaluarea personalului - analiza rezultatelor procedurii standard de evaluare a personalului.

Identificarea nevoii de formare/dezvoltare profesionala a personalului

Identificarea nevoilor de formare este un proces de comparare structurata a competentelor existente, cunostintelor si aptitudinilor angajatilor cu competente cheie, cunostinte si aptitudini necesare pentru rezolvarea problemelor actuale si viitoare ale afacerii.Principalele metode de identificare a nevoilor de formare sunt compararea rezultatelor obtinute in cursul cercetării, analiza aplicațiilor de formare de la lideri. Analiza planurilor individuale de dezvoltare a angajaților întocmite pe baza rezultatelor unei proceduri standard de evaluare a personalului.

Planificarea evenimentelor de formare

Planificarea pregătirii și dezvoltării personalului Societății se realizează pe un an calendaristic, cu detalierea și ajustarea ulterioară pe trimestri și luni.

Planificare anuală

Șeful Direcției de Formare și Dezvoltare a Personalului elaborează un Plan de Formare și Dezvoltare a Personalului pentru anul următor pe baza analizei următoarelor componente:

• Strategiile de dezvoltare ale Companiei pentru perioada de planificare.
• Nevoile de formare identificate.

Coordonarea și aprobarea planului se realizează în conformitate cu Planul de instruire pentru anul.

Planificare lunară

Planul lunar de instruire pentru angajații Companiei este alcătuit de șeful Departamentului de Formare și Dezvoltare a Personalului pe baza planului anual de instruire, a planului lunar de instruire a experților interni și a analizei cererilor de instruire primite de la șefii Companiei. diviziuni. Coordonarea și aprobarea planului se realizează în conformitate cu Regulamentul de planificare a instruirii.

Alegerea formelor și metodelor de instruire, analiza furnizorilor externi

Alegerea formelor și metodelor de antrenament depinde de obiectivele stabilite pentru antrenament.

Forme de instruire în cadrul companiei:

• Instruire webinar.
• Formare la locul de muncă (în procesul de asistență la formare).
• Autoeducatie.
• Instruire.

Metode de predare:

Alegerea unei anumite metode depinde de o serie de factori: scopurile și obiectivele formării, urgența formării, capacitățile financiare ale organizației, disponibilitatea materialelor de instruire, echipamentelor și spațiilor, compoziția participanților la formare (nivel de pregătire, calificări, motivație).

Clasificarea metodelor de predare:

• metode de instruire la locul de muncă;
• metode de învățare în afara locului de muncă;
• metode combinate (care includ primele două grupe).

Metode de învățare la locul de muncă:

• mentorat, coaching, suport educațional, joc de afaceri.

Metode de învățare în afara locului de muncă:

• traininguri, webinarii, facilitare, moderare, mese rotunde.

Furnizorii externi de servicii de formare și dezvoltare trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

• experiență în implementarea proiectelor de un anumit specific în companii mari;
• prezența recomandărilor pozitive;
• personal competent de profesori și formatori.

Bugetarea de dezvoltare

Costurile de formare sunt planificate de CFD pe parcursul perioadei bugetare în conformitate cu planul de instruire. Planificarea are loc trimestrial, ca parte a reglementărilor bugetare generale. Cheltuielile sunt incluse la postul „Costuri pentru pregătirea personalului”.

Tipuri de cheltuieli:

• Plata pentru servicii externe de instruire pentru angajati.
• Cheltuieli de călătorie legate de formare.
• Costul închirierii spațiilor și echipamentelor pentru instruire.
• Costul achiziționării de echipamente și consumabile pentru instruire.

Dezvoltarea conținutului programelor de formare. Selectarea unui furnizor extern de formare și dezvoltare

Persoanele care desfășoară evenimentul de formare sunt obligate să:

• coordonează cu Șeful Compartimentului Pregătire și Dezvoltare a Personalului conținutul, organizarea și metodologia, locul și ora evenimentului educațional;
• să respecte standardele corporative uniforme de calitate în domeniul pregătirii și desfășurării evenimentelor de formare (Anexa 5).
• elaborarea materialelor metodologice pentru un eveniment de formare - proiectarea instruirii, teste de admitere și evaluare, fișe pentru participanții la formare: studii de caz, caiete de lucru etc.

Implicarea unui furnizor extern de servicii de formare și dezvoltare se realizează atunci când:

• Tema instruirii este strict specifică și nu este aria de competență a persoanelor care efectuează formarea.
• Tema trainingului vizează dezvoltarea managementului de vârf al Companiei.
• Formatul de instruire este inovator, iar furnizorul deține dreptul de autor pentru a organiza astfel de evenimente.

Organizarea și desfășurarea de evenimente educaționale

Organizarea evenimentelor de formare include:

• Pregătirea metodologică a expertului care efectuează pregătirea pentru program (studiu detaliat al programului, consiliere asupra programului, analiza sarcinilor și exercițiilor etc.).
• Pregătirea sălii de clasă pentru învățare.
• Verificarea echipamentelor și materialelor didactice necesare pentru instruire.
• Apelarea participanților la training pentru a asigura prezența completă a grupului.

Cu excepția cazului în care metodologia de desfășurare a unui anumit eveniment de instruire prevede altfel, grupul de formare ar trebui să includă cel puțin șase, dar nu mai mult de 12 angajați.Evenimentele de formare se desfășoară în conformitate cu programul de instruire elaborat și aprobat și cu programul de timp stabilit.

Evaluarea eficacității educației

La finalizarea evenimentului de instruire, angajații Departamentului de Formare, împreună cu Șeful Unității, evaluează eficacitatea acestuia.

Suport de formare post-formare

Sprijinul de formare post-formare se realizează pentru a ajuta participanții la instruire să implementeze cunoștințele dobândite în timpul instruirii în activitățile lor profesionale, să ofere sprijin consultativ cu privire la aplicarea noilor modele de comportament în muncă. Suportul de instruire post-instruire este una dintre cele mai importante etape ale sistemului de formare și dezvoltare a personalului din cadrul Companiei, oferind

• Exersarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților dobândite de angajat în timpul pregătirii în cursul activității profesionale.
• Analiza modelului de comportament al angajatului și corectarea ulterioară a acestuia în caz de eficiență scăzută.
• Formarea celui mai eficient model de comportament al angajatului pentru Companie.
• Sprijin pentru efectele pozitive ale antrenamentului (creștere emoțională, inspirație etc.).
• Minimizarea efectului uitării și devalorizării noilor cunoștințe, abilități și abilități.
• Formarea motivației angajaților pentru formare și dezvoltare în cadrul companiei.

Efectuează suport de formare post-training în cadrul companiei HR-partner. Sprijinul post-training în Companie se realizează la 3-4 săptămâni după training. Partenerul HR stabilește acordurile cu șeful filialei la data și ora suportului de instruire. La data și ora stabilite, partenerul de resurse umane ajunge la sucursală și efectuează suport de formare post-formare la locul de muncă.

Etapele sistemului de sprijin educațional post-formare:

Partenerul HR consolidează abilitățile dobândite de angajat și analizează modelul de comportament folosind metodele „Vizită dublă la client” și „Joc de rol”. Modelul de comportament este evaluat conform listei de verificare. În continuare, sunt analizate zonele de creștere, angajatul primește feedback, precum și recomandări pentru dezvoltarea abilităților slabe. După ce a lucrat cu angajatul, partenerul de resurse umane oferă feedback supervizorului imediat al studentului angajat, introduce rezultatele listei de verificare în sistem.

Cursuri permanente COC

O parte a Sistemului de Formare Corporativă este un pachet de cursuri continue care vizează adaptarea și formarea angajaților la trei niveluri:

• Scoala de incepatori.
• facultate profesională.
• Facultatea de Leadership și Management.

Temele cursurilor din cadrul acestor cursuri sunt determinate în conformitate cu obiectivele strategice ale Companiei și nevoile generale identificate de pregătire a personalului Organizatorul cursurilor de formare continuă este Departamentul de Formare și Dezvoltare a Personalului. Informațiile primare despre numărul și componența grupurilor de participanți la curs sunt pregătite și furnizate de partenerii de resurse umane, în conformitate cu programul cursului.

Scoala de boboci

Cursul de formare este o parte obligatorie a procesului de adaptare/stagiu pentru noii angajati ai Companiei. Scopul cursului este de a forma cunostinte de baza in randul noilor angajati (stagiari) despre Companie, structura și activitățile acesteia, produsele companiei, procesele de afaceri și software-ul, tehnologiile de servicii pentru clienți, procesele obișnuite.Instruirea se desfășoară în timpul programului de lucru. Este responsabilitatea partenerului de resurse umane și a mentorului să se asigure că un angajat participă la acest curs. În cazul admiterii de noi angajați, o intrare suplimentară în grupa „Școli pentru începători” se poate face cu cel mult 1 zi înainte de instruire, având coordonat această informare cu Șeful Direcției Pregătire și Dezvoltare a Personalului.

Programe școlare pentru începători:

• Programul „Bine ați venit!” (se desfășoară în fiecare săptămână, luni).
• Instruire de produs pentru noii angajați (are loc la fiecare două săptămâni în zilele de miercuri).
• Instruire software.
• Instruire în tehnologiile de lucru și procese regulate.
• Standarde de vânzări. Curs de bază. (se desfășoară o dată pe lună, sau la cererea șefului).

Facultate profesională

Cursul de formare este o parte obligatorie a procesului de formare si dezvoltare a angajatilor Companiei care au trecut de perioada de proba. Programe separate ale „Facultății profesionale” pot fi atribuite angajaților ca parte a dezvoltării competențelor profesionale pe baza rezultatelor evaluării anuale a personalului. Scopul cursului este de a forma cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale.

Programele „Facultății profesionale”:

• curs avansat de vânzări, comunicare în afaceri, negocieri eficiente, managementul timpului (gestionarea timpului, managementul timpului),
• comportament constructiv în conflict, team building (Team Building, Team building),
• rezistența la stres (managementul stresului, managementul stresului),
• programe de formare profesională externă,
• programe suplimentare la cererea afacerii,
• jocuri de rol și cursuri de master pe subiecte problematice ale diviziilor.

Facultatea de Leadership și Management

Cursul de formare este o parte obligatorie a procesului de formare și dezvoltare a angajaților Companiei, al căror nivel de dezvoltare a competențelor conform rezultatelor evaluării anuale este la un nivel înalt și care fac parte din pool-ul de talente. Programele separate ale „Facultății de Leadership și Management” pot fi atribuite managerilor ca parte a dezvoltării competențelor profesionale pe baza rezultatelor evaluării.
Scopul cursului este de a forma cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru implementarea eficientă a sarcinilor manageriale.

Programe ale „Facultății de Leadership și Management”:

• managementul personalului (planificarea și stabilirea sarcinilor, delegarea, controlul, feedback-ul eficient, motivarea personalului, organizarea proceselor);
• instrumente eficiente de interviu;
• conducere;
• managementul timpului (Time Management, Time management);
• programe de formare externă;
• alte programe suplimentare de management la cererea afacerii.

Educația externă

Un angajat are voie să participe la programe de formare desfășurate de furnizori externi de servicii educaționale pe teme importante pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale de către un angajat în următoarele cazuri: nu există cursuri pe teme similare în SKO; este necesară formarea de profil specializată, inclusiv formarea în lucrul cu securitatea software specializată.

Pentru a urma cursuri de formare externă, un angajat trimite o Aplicație (Anexa 10) șefului Departamentului de Formare și Dezvoltare a Personalului, agreată de supervizorul său imediat.Instruire și pregătire avansată a angajaților pe programe externe, în funcție de costul și durata instruirii, poate fi plătită integral sau parțial pe cheltuiala Societății (entitate juridică în care lucrează angajatul), dacă sunt îndeplinite toate următoarele condiții:

• Angajatul studiază la „Facultatea Profesională” sau „Facultatea de Leadership și Management”.
• Costul și durata instruirii externe sunt documentate.
• Schema de plată este aprobată de șeful Departamentului Resurse Umane.
• Între angajat și Companie, se semnează un „Acord de student” sub forma Anexei 11.

În cazul plății parțiale, o parte din fonduri este transferată de către Companie, iar o parte din fonduri este reținută din salariul angajatului. Un angajat care a urmat o pregătire externă este obligat să transfere cunoştinţele dobândite colegilor şi să efectueze instruire pe tema abordată.

O responsabilitate

Responsabilitatea părților este distribuită ținând cont de faptul că eficacitatea procesului de dezvoltare și formare depinde de un set de factori:

• cultură corporatistă.
• Sistem încorporat de instruire și dezvoltare internă în PR.
• Politici de conducere privind sistemul de instruire.
• Controlul managerial asupra pregătirii personalului unității desemnate.
• Nevoile de învățare identificate corect și stabilirea corectă a obiectivelor de învățare.
• Alegerea formei și a metodelor de predare.
• Calitatea curriculei.
• Motivația angajaților pentru învățare.
• Nivelul calității auto-învățarii.
• Oportunități de consolidare a cunoștințelor dobândite în procesul de muncă.
• Legarea rezultatelor învățării angajaților cu motivația angajaților.

Responsabilitatea Departamentului pentru Educație și Dezvoltare

Departamentul de dezvoltare este responsabil pentru:

• Crearea unui sistem unificat de instruire pentru toți angajații obișnuiți ai Companiei.
• Colectarea și analiza nevoilor pentru dobândirea de noi cunoștințe și abilități.
• Colectarea și analiza cererilor pentru educație de la șefii de divizii ai Companiei.
• Organizarea și desfășurarea de training-uri de înaltă calitate pe baza acestei analize.
• Formarea unui „portofoliu” intern de programe care să reflecte standardele de lucru adoptate de Companie.
• Selecția calitativă a companiilor externe - furnizori de programe de formare.
• Transferul metodologiei sistemului de formare și dezvoltare corporativă către partenerii regionali de resurse umane.
• Super revizuire a muncii partenerilor de HR din domeniu privind dezvoltarea angajatilor din regiuni.
• Monitorizarea activitatii partenerilor HR privind organizarea proceselor de digestibilitate a materialului si suport de dezvoltare si post-training in domeniu.
• Consilierea partenerilor locali de HR cu privire la dezvoltarea angajaților din regiuni.
• Consilierea șefilor de departamente în domeniul transmiterii informațiilor și dezvoltării angajaților din compartimentele care le sunt încredințate.
• Mentinerea unei baze de date cu angajati instruiti.
• Implementarea sistemului/evaluarea performantei in partea sa.

Angajații Departamentului de Dezvoltare a Personalului sunt responsabili pentru organizarea și desfășurarea procesului de formare în cadrul responsabilităților lor. În cazul abaterilor săvârșite de părți în cursul lecțiilor, Șeful Personalului întocmește un memoriu adresat Directorului Direcției Resurse Umane în care se indică conținutul încălcării, persoanele care le-au săvârșit, data încălcării și îl depune cel târziu în ziua lucrătoare următoare zilei în care au fost săvârșite abaterile.

Responsabilitatea partenerilor HR

• Implementarea unui sistem educațional unificat pentru toți angajații Companiei din diviziile regionale alocate.
• Analiza nevoilor de noi cunoștințe ale personalului Companiei din diviziile regionale încredințate.
• Raportarea nevoilor identificate de noi informații către Departamentul de Dezvoltare HR.
• Colectarea și analiza cererilor pentru educație de la șefii de departamente ai Companiei;
• Transferul cererilor colectate pentru educație executivă către Departamentul de Dezvoltare HR.
• Colectarea grupelor pentru educație, ocuparea grupurilor.
• Desfășurarea de cursuri eficiente, teste de intrare și evaluare, jocuri de rol, suport educațional post-formare.
• Monitorizarea completarii formularelor de feedback.
• Menținerea statisticilor de raportare și dezvoltare stabilite.

Responsabilitatea șefilor de departamente

Șefii de departamente sunt responsabili pentru:

• Monitorizarea inovațiilor din domeniul lor profesional și, în consecință, pentru determinarea nevoilor de cunoștințe noi ale angajaților din departamentele care le sunt încredințate.
• Depunerea la timp a unei cereri de educație în conformitate cu planul de lecție aprobat pentru luna.
• Furnizarea angajaților de informații despre calendarul și conținutul programelor.
• Asigurarea condițiilor de muncă propice prezenței la evenimente la datele și orele stabilite a tuturor angajaților specificate în Aplicație.
• Aplicarea de către angajați în cursul activității a cunoștințelor și aptitudinilor dobândite de aceștia pe parcursul întregului curs de ocupații.
• Contribuie la dezvoltarea competențelor necesare angajaților în procesul de muncă.
• Monitorizarea implementarii recomandarilor pe baza rezultatelor (testare, sarcini suplimentare de evaluare, verificare).

La trimiterea angajatilor la invatamant in timpul programului de lucru, seful de catedra este obligat sa ajusteze volumul de munca din catedra prin redistribuirea sarcinilor intre angajati.In cazul in care salariatul catedrei nu poate participa la lectie, seful catedrei este obligat sa anunta seful Directiei de dezvoltare a personalului cu cel putin trei zile lucratoare inainte de inceperea lectiei.

Responsabilitatea unui angajat care urmează studii

Angajatul desemnat este personal responsabil pentru:

• Prezența la timp la eveniment.
• Prezența completă la cursuri.
• Includerea în procesul lecției - participare activă la evenimentele educaționale la care a participat.
• Finalizarea cu succes a evenimentelor de credit la sfârșitul cursurilor (testare, joc de rol, îndeplinirea sarcinilor de evaluare, verificare).
• Aplicarea cunoștințelor, abilităților și abilităților dobândite în procesul muncii.
• Organizarea timpului dumneavoastră de lucru, ținând cont de prezența obligatorie la lecție la ora stabilită.
• Auto-învățare eficientă.

În cazul în care este imposibilă participarea la lecție dintr-un motiv întemeiat (boală, angajare neplanificată etc.), angajatul este obligat să-și anunțe supervizorul imediat cu o explicație a motivului cu cel puțin 3 zile lucrătoare înainte de începerea evenimentului. Lipsa a mai mult de 30% dintr-o lectie din orice alt motiv decat forta majora este considerata absenteism si sta la baza reluarii materialelor si a unei evaluari extraordinare a angajatului. În acest caz, procentul de absenteism se calculează din întreaga zi de școală. Prezența parțială a zilei de școală este socotită ca neprezentare la prima zi de școală. Întârzierea de peste 20 de minute este socotită ca o prezență parțială a zilei de școală.

CAZ: CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE ÎNVĂȚARE „REAL” BLENDED ÎNTR-O COMPANIE. DEZVOLTAREA ÎNVĂȚĂRII LA DISTANȚĂ SAU CEVA MAI MULTE?

Ca parte a studiului de caz, vom lua în considerare:

• Ce este blended learning? Care sunt beneficiile acestei abordări a formării angajaților? Care sunt beneficiile pentru companie, manageri, HR, angajati? Să comparăm sistemul cu învățământul clasic cu normă întreagă, învățământul la distanță și alte forme de dezvoltare.
• Luați în considerare un exemplu de construire a unui sistem Blended Learning într-o companie farmaceutică pentru toate categoriile de personal (manageri, forța de vânzări, experți și personal administrativ)
• Care sunt pașii către implementarea sistemului Blended Learning? Care sunt barierele și dificultățile?
• Luați în considerare investiția minimă, dar în același timp schema de rentabilitate maximă pentru implementarea Blended Learning. Ce rezultate reale a adus companiei în dezvoltarea angajaților?
• Ce urmeaza? Cum se va schimba sistemul de predare a competențelor hard și soft în viitor?

Șef Departament Formare și Dezvoltare a Personalului

Yaroslav Razhev și-a început cariera la STADA în 2006 ca reprezentant medical și a parcurs un drum lung în departamentele de vânzări. Farmacist de studii, Yaroslav a absolvit Universitatea Rusă de Prietenia Popoarelor, iar apoi un stagiu în specialitatea „Management și Economia Farmaciei”. În ultimii ani, Yaroslav a fost implicat activ în dezvoltarea studenților facultății sale natale: susține prelegeri și conduce seminarii pentru studenți și stagiari, ajutându-i să decidă cu privire la o profesie.

În 2010, Yaroslav Razhev a preluat funcția de antrenor, iar mai târziu de manager de formare în departamentul de formare STADA. În această perioadă de activitate profesională, a creat și implementat activ metode avansate de pregătire a personalului: învățământ la distanță, simulări de afaceri, programe de dezvoltare a competențelor angajaților.

În ultimii ani, Yaroslav a condus departamentul de formare STADA, a cărui activitate vizează dezvoltarea abilităților angajaților de vânzări și marketing din Rusia și țările CSI. În această poziție, Yaroslav a implementat proiecte pentru a construi sisteme de formare pentru pozițiile obișnuite și senior de vânzări și marketing, a introdus programe de învățare mixtă și de auto-învățare. Acest lucru a făcut posibilă ghidarea cât mai eficientă a tuturor angajaților departamentelor prin programe de dezvoltare, atrăgând în același timp o cantitate minimă de timp și resurse materiale. Sub conducerea lui Yaroslav, a fost lansat un mecanism pentru dezvoltarea continuă a abilităților și cunoștințelor angajaților, care leagă evaluarea anuală și continuă a competențelor cu formarea vizată.

Yaroslav Razhev reprezintă STADA la conferințele de resurse umane și profesionale în calitate de expert. Își împărtășește experiența și studiile de caz în domeniul formării – își împărtășește experiența în construirea sistemelor de formare, vorbește despre dificultățile din practica sa și oferă planuri de acțiune pentru selectarea și implementarea instrumentelor de dezvoltare a personalului.

Reprezentanța concernului german STADA din Rusia este considerată pe bună dreptate unul dintre cei mai atractivi angajatori pentru persoanele care doresc o creștere profesională. Compania deține o poziție de lider în ceea ce privește nivelul de dezvoltare a competențelor reprezentanților săi (conform IQVIA).

Printre publicul de specialiști din domeniul marketingului și vânzărilor, STADA este cunoscută ca o forjă de personal, peste 80% din echipa de conducere a companiei s-a dezvoltat din specialiști obișnuiți.

Cuvinte cheie

adnotare articol științific despre științele educației, autor al lucrării științifice - Dolzhenko Ruslan Alekseevich

Scopul acestei lucrări este de a analiza esența sistemului instruire corporativă, să ia în considerare posibilitatea construirii acestuia în companie. sub sistem instruire corporativă articolul intelege un set de masuri de dezvoltare a competentelor, abilitatilor si cunostintelor personalului, care vizeaza utilizarea cat mai optima a resurselor umane ale companiei in ceea ce priveste strategia adoptata de companie. În prima parte a articolului este luat în considerare sistemul de educație corporativă, sunt descrise abordări ale construcției acestuia, inclusiv din punctul de vedere al orientării țintei pentru implementarea obiectivelor strategice ale companiei, o matrice pentru alegerea tipului și structurii. a sistemului este prezentat. instruire corporativă după criteriile de centralizare și formalizare, este prezentată și ideea autorului despre loc instruire corporativăîn sistemul general de învățământ al Federației Ruse. A doua parte tratează procesul ciclic de organizare instruire corporativăîn companie la trei niveluri (companie, divizie, angajat), descrie principalele metode și forme de instruire pe care o companie le poate folosi atunci când își dezvoltă angajații, ținând cont de principalele tendințe în educația corporativă. Partea finală a articolului prezintă principalele abordări de evaluare a eficacității instruire corporativă, în special, modelul Kirkpatrick, conform căruia această muncă ar trebui să fie desfășurată la diferite niveluri, sunt propuse recomandări pentru evaluarea eficienței formării în ceea ce privește schimbarea comportamentului angajaților instruiți la locul de muncă, posibili indicatori pentru monitorizarea procesului de învățare , precum și metode de monitorizare a calității și eficacității instruirii, care pot fi utilizate de companie.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre științele educației, autorul lucrărilor științifice - Dolzhenko Ruslan Alekseevich

• Experiență în evaluarea eficienței formării la universitatea corporativă din Sberbank

  2018 / Doljenko Ruslan Alekseevici

• Transformarea sistemului de formare corporativă a personalului unei companii ruse pe baza unei universități corporative

  2015 / Ginieva Svetlana Borisovna, Doljenko Ruslan Alekseevici

• Dezvoltarea unui sistem automat de planificare a instruirii pentru companiile rusești

  2017 / Mukhametdinova Lucienna Sergeevna, Orlova Irina Vitalievna

• Evaluarea eficacității instruirii corporative: evoluția abordărilor și perspectivelor

  2018 / Doljenko Ruslan Alekseevici, Ilyushnikov Konstantin Konstantinovich

• Managementul pregătirii și dezvoltării personalului: experiența companiilor străine și rusești

  2017 / Zobkova Lyubov Dmitrievna

• Formarea corporativă ca factor de creștere a competitivității unei întreprinderi

  2017 / Chernyshova Tatyana Nikolaevna, Babeshkova Ekaterina Vladimirovna

• Formarea corporativă ca element al formării și dezvoltării resurselor de muncă într-o economie inovatoare

  2016 / Gorelova Irina Nikolaevna

• Formarea corporativă a personalului și metodele de evaluare a acestuia: abordări, instrumente, probleme și modalități de depășire a acestora

  2016 / Chulanova Oksana Leonidovna, Timchenko Yana Alekseevna
• 2016 / Potapova Elena Nikolaevna

• Formarea personalului ca instrument de realizare a obiectivelor strategice ale organizației

  2015 / Oksana Nesterova

Scopul articolului este de a analiza esența sistemului de instruire corporativă și de a lua în considerare posibilitățile de implementare a acestuia în companie. Sistemul de instruire corporativă este un ansamblu de măsuri de dezvoltare a abilităților, abilităților și cunoștințelor personalului care vizează utilizarea cât mai optimă a resurselor umane ale companiei în ceea ce privește strategia adoptată de companie. Această lucrare are următoarea structură. În prima parte a articolului este examinat sistemul de formare corporativă, sunt descrise abordări ale formării acestuia. Este prezentată matricea de alegere a tipului și structurii sistemului de formare corporativă (după criteriile de centralizare și formalizare). Este prezentată ideea autorului despre locul de formare corporativă în sistemul de învățământ general al Federației Ruse.A doua parte discută despre procesul ciclic de organizare a formării corporative în companie pe trei niveluri (companie, departament și angajat). Principalele metode si sunt descrise forme de instruire pe care firma le poate folosi in dezvoltarea angajatilor sai.la diferite niveluri.se evidentiaza locul de munca.

Textul lucrării științifice pe tema „Sistemul de formare corporativă: conținut, locul în sistemul de învățământ și principalele abordări ale implementării în companie”

EDUCAȚIA PROFESIONALĂ

BBK U291.6-21 GSNTI 14.15.01; 14.37.27 Cod VAK 13.00.02

Doljenko Ruslan Alekseevici,

Doctor în Economie, Director Adjunct Dezvoltare și Relații Externe, Universitatea Tehnică UMMC; 624091, Verkhnyaya Pyshma, Uspensky Ave., 3; e-mail: [email protected]

SISTEMUL DE FORMARE CORPORATE: CONȚINUT, LOCUL ÎN SISTEMUL EDUCAȚIONAL ȘI PRINCIPALE ABORDĂRI PENTRU IMPLEMENTAREA ÎN COMPANIE

CUVINTE CHEIE: training corporativ; personalul organizatiei; Instruire; metode de predare; Instruire.

ADNOTARE. Scopul acestei lucrări este de a analiza esența sistemului de formare corporativă, de a lua în considerare posibilitățile de construire a acestuia în companie. Sistemul de instruire corporativă din articol se referă la un set de măsuri de dezvoltare a abilităților, abilităților și cunoștințelor personalului, vizând utilizarea cât mai optimă a resurselor umane ale companiei în ceea ce privește strategia adoptată de companie. În prima parte a articolului este luat în considerare sistemul de educație corporativă, sunt descrise abordări ale construcției acestuia, inclusiv din punctul de vedere al orientării țintei către implementarea obiectivelor strategice ale companiei, este prezentată o matrice pentru alegere. tipul și structura sistemului de formare corporativă în conformitate cu criteriile de centralizare și formalizare și ideea autorului despre locul formării corporative în sistemul de învățământ general al Federației Ruse. A doua parte examinează procesul ciclic de organizare a formării corporative într-o companie la trei niveluri (companie, departament, angajat), descrie principalele metode și forme de formare pe care o companie le poate folosi în dezvoltarea angajaților săi, ținând cont de principalele tendințe în educație corporativă. În partea finală a articolului, sunt subliniate principalele abordări de evaluare a eficienței instruirii corporative, în special, modelul Kirkpatrick, conform căruia această activitate ar trebui efectuată la diferite niveluri, sunt propuse recomandări pentru evaluarea eficienței instruirii. in ceea ce priveste schimbarea comportamentului angajatilor pregatiti la locul de munca, si se dau posibili indicatori de control.procesul de invatare, precum si metode de control al calitatii si eficacitatea instruirii care pot fi utilizate in cadrul companiei.

Doljenko Ruslan Alekseevici,

Doctor în economie, director adjunct pentru dezvoltare și interacțiune externă, Instituția de învățământ non-statală de învățământ profesional superior „UMMC Technical University”, Verkhnya Pyshma, Rusia.

SISTEM DE FORMARE CORPORATE: CONȚINUT, LOCUL ÎN SISTEMUL DE EDUCAȚIE ȘI PRINCIPALE ABORDĂRI PENTRU IMPLEMENTAREA ÎN COMPANIE

CUVINTE CHEIE: educație; instruire corporativă; sistem de instruire corporativă; structura organizationala; metode de antrenament; eficienta antrenamentului.

ABSTRACT. Scopul articolului este de a analiza esența sistemului de instruire corporativă și de a lua în considerare posibilitățile de implementare a acestuia în companie. Sistemul de instruire corporativă este un ansamblu de măsuri de dezvoltare a abilităților, abilităților și cunoștințelor personalului care vizează utilizarea cât mai optimă a resurselor umane ale companiei în ceea ce privește strategia adoptată de companie. Această lucrare are următoarea structură. În prima parte a articolului este examinat sistemul de formare corporativă, sunt descrise abordări ale formării acestuia. Este prezentată matricea de alegere a tipului și structurii sistemului de formare corporativă (după criteriile de centralizare și formalizare). Este prezentată ideea autorului despre locul de formare corporativă în sistemul de învățământ general al Federației Ruse.A doua parte discută despre procesul ciclic de organizare a formării corporative în companie pe trei niveluri (companie, departament și angajat). Principalele metode si sunt descrise forme de instruire pe care firma le poate folosi in dezvoltarea angajatilor sai.la diferite niveluri.se evidentiaza locul de munca.

Modernizarea continuă devine un element cheie al procesului de management.

nomic necesită o schimbare a strategiei personalului. În ciuda greutății

companiilor. Adaptarea lor la noile condiții - situația din economie, care determină

wiyam implică o supra-cerință semnificativă a afacerii de a reduce costurile

construirea unui sistem de management al personalului, iar pentru personal, multe companii autohtone

pregătirea personalului în aceste condiţii de devenire în competiţia modernă pentru

© Dolzhenko R. A., 2017

resursele fac o alegere în favoarea conservării și acumulării capitalului uman, investind în dezvoltarea de programe de formare corporativă, în crearea propriilor universități corporative. Un sistem eficient de instruire corporativă poate ajuta personalul companiei să se adapteze la condițiile în schimbare și va asigura avantajul strategic al organizației pentru mulți ani de acum înainte. Angajații, la rândul lor, își pot crește competitivitatea prin instruire în companie.

Sistemul de instruire corporativă și principalele domenii de pregătire în companie Conceptul de training corporativ a luat naștere la începutul anilor ’60. Secolului 20 în SUA împreună cu conceptul de universități corporative. Cel mai comun termen din literatura străină este „Training & Development (T&D)” – „training and development”. În munca noastră în cadrul sistemului corporativ

Vom înțelege un set de măsuri de dezvoltare a abilităților, abilităților și cunoștințelor personalului, vizând utilizarea optimă a resurselor umane ale companiei în ceea ce privește strategia adoptată de companie. Cu alte cuvinte, COI poate fi considerat un instrument de implementare a strategiei unei companii.

De remarcat că, dacă pornim de la o abordare sistematică a analizei unui obiect, în care un sistem este înțeles ca un ansamblu de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, formând o anumită integritate, unitate, atunci sistemul COEX, în rândul său, este un element al unui sistem de nivel superior. Apoi, în conformitate cu abordările legislative ale sistemului de învățământ adoptate în țara noastră, acesta poate fi completat cu un element de educație corporativă. Locul său și interrelațiile cu alte componente ale sistemului de învățământ sunt prezentate în Fig. unu.

Orez. 1. Sistem de învățământ completat de subsistemul de învățământ corporativ

În prezent, „Legea privind educația în Federația Rusă” nu evidențiază educația corporativă ca un domeniu separat de educație în țara noastră. Cu toate acestea, în practică, organizațiile naționale folosesc destul de activ această formă de formare, creează centre de formare, cheltuiesc fonduri semnificative pentru formare, unele companii mari au în

structura propriilor universități corporative.

Un sondaj realizat de McKeyney în 2014 în rândul a 1.500 de companii a arătat că afacerile consideră formarea personalului ca un instrument strategic pentru atingerea obiectivelor corporative și investește activ în educația angajaților. Rezultatele studiului sunt prezentate în fig. 2.

Investiții curente de afaceri în educația formală

4% din fondul de salarii

34 de ore de formare per angajat pe an

Planuri de creștere a finanțării pentru educație

60% dintre companii vor crește costurile de formare în următorii ani

66% dintre companii vor crește numărul de ore de formare

Evaluarea eficacității educației

57% dintre respondenți sunt siguri că instruirea corporativă funcționează pentru perspective strategice

40% cred că educația la universitățile corporative este fie complet ineficientă, fie parțial eficientă

Orez. 2. Câteva rezultate cantitative ale studiului McKinsey privind starea actuală și direcțiile de dezvoltare ale corporației

educaţie

(Sursa - Learning at the Speed ​​​​of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - Nr. 2)

După cum se poate observa din figură, companiile străine cheltuiesc în medie 4% din salariu pentru formarea angajaților. În medie, există 34 de ore de formare per angajat pe an. Majoritatea respondenților au remarcat că nevoile de variabilitate ale afacerii conduc la faptul că în următorii 3 ani abordările de formare corporativă se vor schimba, 60% dintre companii plănuiesc să crească costurile de formare în acest sens, iar 66% vor crește numărul de ore de instruire. formarea angajatilor. Cel mai important, aproximativ 40% au indicat că inițiativele educaționale din universitățile lor corporative sunt fie complet ineficiente, fie parțial eficiente.

Potrivit estimărilor noastre, întreprinderile interne medii și mari investesc 1-2% din fondul de salarii în educație, în mod similar, în bugetul anual al timpului de lucru al unui muncitor mediu rus, educația nu durează mai mult de 1-2 zile. Doar unele dintre cele mai mari companii din Rusia investesc

cantități mari de instruire și încurajează angajații să studieze 5-8 zile pe an. De exemplu, în 2015, la universitatea corporativă a Sberbank, fiecare student a avut în medie aproximativ 55 de ore academice de studiu (atât față în față, cât și la distanță).

Astfel, relevanța formării corporative în companie este dincolo de orice îndoială. Să luăm în considerare cum poate fi utilizat COE, în ce format poate fi integrat în structura organizației. Din punct de vedere al structurii companiei, SCO este o structură organizatorică din cadrul serviciului NY al companiei, axată pe crearea, operarea și dezvoltarea unui sistem de pregătire a personalului.

Pe baza celor 2 criterii de „centralizare” și „formalizare”, se poate construi următoarea matrice de tipuri de COE, care presupune 4 abordări principale de organizare a unui serviciu de formare corporativă într-o companie. Această matrice este prezentată în tabel. unu.

tabelul 1

Tipul și structura sistemului de formare corporativă în ceea ce privește centralizarea și formalizarea (sursa - opera autorului)

Centralizat

descentralizate

Formalizată

Neformalizată

Formalizat - centralizat Formalizat - descentralizat

Neformalizat - centralizat Neformalizat - descentralizat

Luați în considerare caracteristicile acestor tipuri de ev, ele pot fi caracterizate după cum urmează

SKO. În termeni generali, pornind de la serie într-o manieră criterială (Tabelul 2).

masa 2

Proprietățile diferitelor sisteme de formare corporative în ceea ce privește centralizarea și formalizarea (sursa - opera autorului)

Formalizat - centralizat: Condus de şeful instruirii din serviciul de personal. Subordonati - manageri pentru pregatirea personalului serviciului si departamentelor. Luarea deciziilor este centralizată în departamentul HR. Planificare și coordonare - de sus -> în jos -> de sus. Atribuțiile șefilor de departamente sunt consultative. Competențele managerilor pentru formarea departamentelor sunt consultative. Determinarea necesității de instruire - în conformitate cu standardele de personal, fișele postului, planurile companiei. Formalizat - Descentralizat: Coordonat de șeful de formare HR. Coordonează cu managerii departamentelor de formare. Luarea deciziilor - descentralizata in departamente.Planificare si coordonare - de jos -> sus -> jos. Competențele șefilor de departamente – luarea deciziilor. Competențele managerilor pentru formarea departamentelor sunt consultative. Determinarea necesității de instruire – în conformitate cu planurile și standardele departamentelor.

Informal - centralizat: Condus de şeful serviciului de personal sau adjunctul acestuia. Subordonati - manageri pentru pregatirea personalului serviciului si departamentelor. Luarea deciziilor este centralizată în serviciul de personal. Planificare și coordonare - de sus -> în jos -> de sus. Atribuțiile șefilor de departamente sunt consultative. Competențele managerilor pentru formarea departamentelor sunt consultative. Determinarea necesității de formare - în conformitate cu tradițiile acceptate, abilitățile de comunicare ale șefilor de departament. Neformalizat - descentralizat: Coordonat de șeful resurselor umane sau adjunctul acestuia. Coordonează cu șefii de departamente sau adjuncții acestora. Luarea deciziilor este descentralizată în departamente. Planificare si coordonare - de jos -> sus -> jos. Competențele șefilor de departamente – luarea deciziilor. Competențele managerilor pentru formarea departamentelor sunt consultative. Determinarea necesității de instruire - în conformitate cu tradițiile acceptate, abilitățile de comunicare ale șefilor de departament, planurile și standardele departamentelor.

Odată ce o companie a decis tipul de COE de care are nevoie, trebuie să înceapă implementarea instruirii corporative.

Etapele implementării instruirii corporative în companie

Din punctul nostru de vedere, utilizarea instruirii corporative ar trebui să fie ciclică. Un exemplu de astfel de ciclu este prezentat în Fig. 3.

Orez. 3. Ciclul de formare corporativă (sursa – lucrarea autorului)

Prima etapă a acestui ciclu este legată de analiza nevoilor de formare și dezvoltare. Din punctul nostru de vedere, acestea ar trebui să difere în funcție de nivelul de educație.

Nivelul companiei. Scopul instruirii la acest nivel este traducerea strategiei companiei (misiune, politici si proceduri). Dacă strategia companiei conţine

subiectul focalizării către clienți, ceea ce înseamnă că curriculum-ul companiei ar trebui să includă un program corporativ „Lucrare eficientă cu clienții”.

Nivel de divizie. Scopul instruirii la acest nivel este de a asigura implementarea planurilor de afaceri. Dacă o divizie dezvoltă un produs sau un proces, planul de afaceri al diviziei ar trebui să includă instruirea personalului în produs sau proces.

nivelul angajatului. Scopul pregătirii la acest nivel este de a îndeplini cerințele postului (îndatoriri funcționale) și competențe corporative. Criteriul de trimitere la formare este rezultatele evaluării eficacității angajaților. La acest nivel, motivația internă a angajaților de a învăța este extrem de importantă.

Odată ce nevoile au fost identificate, trebuie format un plan de instruire corporativ pentru fiecare nivel (Figura 4).

Orez. 4. Nivelurile de formare a unui plan de instruire corporativ

Principalele domenii de formare corporativă în companie pot fi:

Instruire funcțională care vizează îndeplinirea eficientă a sarcinilor de serviciu de către angajați, dezvoltarea proceselor de afaceri, produselor și tehnologiilor companiei;

Dezvoltarea abilităților de eficiență în afaceri care vizează atingerea standardelor corporative pentru calitatea de a face afaceri;

Dezvoltarea competențelor manageriale care vizează formarea unui sistem unificat de management corporativ.

Principalele forme de instruire în companie pot fi:

a) seminarii interne:

Seminariile de informare și consultanță au ca scop transferul de informații necesare îndeplinirii sarcinilor de afaceri și sarcinilor de serviciu direct;

Seminarii practice - dezvoltarea cunoștințelor practice și a abilităților funcționale;

Seminarii problema-proiect - rezolvarea unor probleme specifice de business sub indrumarea unui expert intern sau extern;

b) stagii interne care vizează dezvoltarea practică a profesioniștilor

tehnologii nale sub îndrumarea personalului experimentat;

c) traininguri interne care vizează dezvoltarea abilităților de eficiență în afaceri în lucrul cu clienții și abilități de management;

d) învăţământul la distanţă, care acum este deja un tip de învăţământ independent. În prezent, tendința de utilizare activă a formularelor de învățământ la distanță bazate pe platforme online specializate devine din ce în ce mai pronunțată. Învățământul la distanță, la rândul său, este împărțit în tipuri:

Cursuri electronice care asigură transferul și controlul asimilării informațiilor și sunt utilizate în principal pentru pregătirea funcțională a personalului;

Seminarii video, care au ca scop concretizarea și controlul asimilării informațiilor obținute în timpul parcurgerii cursurilor electronice și autostudiului, sporind eficacitatea acestor forme de învățare prin implicarea activă a participanților în procesul de învățare și primirea de feedback de la aceștia asupra problemelor discutat în timp real;

e) seminarii externe care vizează obținerea de informații necesare specialiștilor individuali în domenii

activitățile lor în interesul companiei, cu scopul de a rezolva probleme specifice sau de reprezentare activă într-un anumit domeniu profesional;

f) programe de certificare care vizează obținerea dreptului de a desfășura activități profesionale în interesul societății, stabilite prin lege sau în conformitate cu reglementările interne;

g) instruire independentă care vizează însuşirea de noi cunoştinţe şi abilităţi în domeniile de activitate ale salariaţilor, dezvoltarea profesională continuă în vederea îndeplinirii cerinţelor postului ocupat şi dezvoltarea profesională;

h) mentoring - este principala metodă de instruire a unui angajat nou angajat. După ce un nou angajat a fost acceptat pentru un post vacant, i se atașează un curator, obiectivele supravegherii sunt de a eficientiza procesul de dezvoltare a competențelor profesionale, de a dezvolta capacitatea de a îndeplini în mod independent și eficient sarcinile atribuite angajatului pentru post. deținut, se adaptează la cultura corporativă a companiei și își formează loialitate față de marca organizației. Sarcinile curatorului includ introducerea noului angajat în companie, istoria sa de dezvoltare, structura, cultura corporativă, normele și regulile de conduită acceptate în organizație, implementarea pregătirii teoretice a angajatului în conformitate cu planul de formare.

În cele din urmă, la etapa 3 a ciclului, după ce a început să fie implementată instruirea corporativă, compania trebuie să rezolve problema evaluării eficacității acesteia. Se pot distinge următoarele modele cele mai comune pentru evaluarea eficienței instruirii corporative:

Abordarea țintă a lui Tyler (Abordarea obiectivelor lui Tyler);

Modelul lui Scrivens axat pe rezultate (Scrivens „Focus On Outcomes);

Modelul Staflebeam CIPP;

schema CIRO;

Abordarea naturalistă a lui Guba;

Model V de Bruce Aaron (VModelul lui Bruce Aaron);

model Kirkpatrick și Phillips;

Eficacitatea modelului de învățare de Pearson și colab.

Cea mai cunoscută și răspândită abordare pentru evaluarea eficienței antrenamentului este modelul dezvoltat de Donald Kirkpatrick (Donald Kirkpatrick) la sfârșitul anilor 50. secolul XX. Pentru asta

de-a lungul timpului și-a dovedit caracterul practic, ușurința de utilizare și, cel mai important, se caracterizează prin prezența unei logici interne care permite clienților și furnizorilor de formare să evalueze diverse aspecte ale muncii depuse nu în ceea ce privește rezultatele de intrare (cum s-au cheltuit mulți bani pe educație, care profesori au fost implicați), dar din punct de vedere al rezultatelor (cât de mulțumiți sunt elevii, cum sa schimbat comportamentul lor, ce efect a primit organizația).

D. Kirkpatrick a evidențiat 4 niveluri în evaluarea eficienței educației.

Nivelul 1 - reacție. Acesta arată măsura în care participanții la instruire răspund la evenimentele de învățare după instruire.

Nivelul 2 - învățare. La acest nivel, se evaluează în ce măsură participanții la instruire au reușit să dobândească cunoștințele, ideile, atitudinile așteptate după participarea la evenimentul de formare.

Nivelul 3 - comportament. Acest nivel ar trebui să evalueze modul în care participanții aplică ceea ce au învățat în timpul formării la locul lor de muncă.

Nivelul 4 - rezultate. Nivelul cel mai complex, care examinează măsura în care schimbările în performanța companiei sunt rezultatul activităților de învățare și evenimentelor ulterioare post-învățare.

Este necesar să ne concentrăm asupra caracteristicilor acestui model. Practica arată că există o puternică corelație pozitivă între primul și al doilea nivel. Adică, dacă participantul este mulțumit de programul educațional, atunci cu un grad ridicat de probabilitate se poate argumenta că nivelul de asimilare a cunoștințelor și abilităților crește ca urmare a programului. Aceeași relație se observă între al treilea și al patrulea nivel: cu cât absolvenții programului aplică mai mulți ceea ce au învățat în practică, cu atât este mai mare impactul asupra rezultatelor companiei în ansamblu. Cu toate acestea, studiile nu găsesc o corelație semnificativă între nivelurile 2 și 3: învățarea nu duce întotdeauna la comportamentul țintă al angajatului. Prin urmare, în QS, ar trebui să se acorde o atenție deosebită evaluării eficacității la al treilea și al patrulea nivel, și nu la primul și al doilea, în loc de metrici de consum (metrici de consum), ar trebui să fie utilizate metrici de performanță (metrici de impact).

Luând în considerare analiza posibilităților de evaluare a eficacității instruirii corporative, precum și tendințele în diferite

În dezvoltarea învățământului profesional se pot formula următoarele recomandări pentru îmbunătățirea acestuia în companie.

1. Rezultatele formării corporative trebuie întotdeauna evaluate, și nu parametrii ei de intrare, de exemplu, indicatori precum valoarea finanțării și nivelul profesional al personalului didactic.

2. Ar trebui să se străduiască să se evalueze nu efectul economic, ci schimbarea comportamentului la locul de muncă după formare din cauza corelației semnificative dintre acești indicatori, ci absența problemelor în evaluarea numerică a efectului. Acestea sunt re-

Rezultatele aduc cea mai mare valoare atât pentru participanții, cât și pentru clienții programelor educaționale.

3. Instrumentele de evaluare ar trebui utilizate pentru a evalua schimbarea comportamentului stagiarilor la locul de muncă. Printre astfel de instrumente se numără sondajul post-program al participanților, observarea angajaților la locul de muncă, sondajul post-program al managerului și monitorizarea planului de acțiune.

4. Următorii indicatori pot fi utilizați pentru a evalua eficiența instruirii corporative (Tabelul 3).

Tabelul 3

Indicatori ai controlului procesului de învățare

Denumirea indicatorului Calcul și descrierea Unitate de măsură Perioada de raportare Valoarea țintă

Implementarea planului (K1) K1 = Numărul de evenimente de formare (real) Ъ-^-----N * 1°0% Numărul de evenimente de formare (plan) Raportul dintre numărul real de evenimente de formare desfășurate și numărul de evenimente conform planului pentru perioada de raportare, înmulțit cu 100% % Trimestrial 90%

Prezență (K2) Suma zilelor de formare K2 = angajați (real) * 1°o% Suma zilelor de formare ale angajaților (plan) Raportul dintre suma zilelor de formare ale angajaților care au finalizat formarea și suma zilelor de formare ale angajaților conform la planul de instruire pentru perioada de raportare, înmulțit cu 100% % Trimestrial 90%

Execuție bugetară (K3) Cheltuieli de formare (real) KZ = -----A-^-^ * 100% Bugetul de formare (plan) Raportul dintre cheltuielile reale de formare și cheltuielile planificate (buget) pentru perioada de raportare, înmulțit cu 100 % % Trimestrial 85 %

Costul mediu al programelor de formare per angajat (K4) Costul programelor de formare Numărul de angajați instruiți Raportul dintre costul programelor de formare și numărul de angajați care participă la aceste programe pentru perioada de raportare Rub. Trimestrial Nefolosit

Scorul mediu la chestionarele de feedback (K5) Suma punctajelor medii la chestionare Numărul de chestionare Raportul dintre suma punctajelor medii la chestionarele de feedback și numărul de chestionare de feedback Scor Trimestrial Pentru formarea profesională - 8; pentru formarea managerială - 9.3

5. La rândul lor, următoarele metode pot fi folosite pentru a controla calitatea și eficacitatea instruirii într-o companie (Tabelul 4).

Aceste metode pot fi utilizate în cazuri diferite, cu frecvență diferită, departamentele corespunzătoare ale companiei ar trebui să fie responsabile pentru utilizarea lor.

Astfel, articolul a examinat esența formării corporative în companie, a arătat locul acesteia în sistemul de învățământ, a demonstrat relevanța acestui domeniu pentru afaceri în contextul schimbărilor constante. Trebuie să precizăm: singurul avantaj competitiv real al oricărei companii este personalul acesteia, iar pregătirea angajaților este cel mai important factor în competitivitatea organizației, precum și formarea culturii corporative necesare.

EDUCAȚIA PEDAGOGICĂ ÎN RUSIA. 2017. Nr 3 13

Tabelul 4

Metode pentru controlul calității și eficacitatea instruirii

Denumirea metodei Descriere Responsabilitate pentru efectuarea Frecvență

Analiza chestionarelor de feedback, interviuri cu participanții la training Interviuri, interviuri selective ale participanților cu privire la problema satisfacției cu rezultatele formării, analiza chestionarelor și a rezultatelor interviurilor Reprezentanți ai serviciului HR / departamentului de formare Desfășurate periodic, după finalizarea evenimentelor de formare

Audit de instruire Un studiu cuprinzător pentru evaluarea calității și eficacității programelor de formare și a activității formatorilor Reprezentanți ai Departamentului Resurse Umane/Formare Desfășurat atunci când sunt lansate noi programe de formare, se primesc reclamații de la clienți, sunt recrutați noi furnizori/formatori etc. .

Evaluarea nivelului de cunoștințe și abilități Testarea, examinarea, apărarea proiectului sau altă formă de control al cunoștințelor înainte și/sau după instruire Antrenori, dacă este necesar - șefi de departamente ai căror angajați sunt instruiți Efectuat dacă evaluarea este prevăzută de către program de antrenament

Feedback din partea departamentelor Interviuri cu șefii de departamente ai căror angajați au participat la instruire Reprezentanți ai departamentului HR / departamentului de formare Desfășurat la finalizarea programului/proiectului de formare

Analiza impactului rezultatelor învățării asupra îndeplinirii sarcinilor de business Analiza impactului rezultatelor învățării asupra îndeplinirii sarcinilor de business ale unităților ai căror angajați au fost instruiți, inclusiv pe baza indicatorilor financiari Reprezentanții serviciului HR/unității de formare împreună cu şefi de unităţi Trimestrial

În orice caz, pregătirea corporativă necesită abordări speciale, cunoștințe de tehnologii speciale, condiții, disponibilitatea specialiștilor care sunt capabili să formeze efectiv angajații cu cunoștințe orientate spre practică, ținând cont de specificul organizației, de caracteristicile industriei, precum și ca cerințele unei anumite poziții.

Din punctul nostru de vedere, pregătirea personalului nu poate fi privită ca o activitate

LITERATURĂ

1. Andreeva L. G. et al. Platformă online de formare a competențelor în sistemele de formare corporativă / / Educație și știință. - 2016. - Nr 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Training intra-company ca mecanism de formare a culturii corporative a unei instituţii de învăţământ // Buletinul Orenburg. stat universitate - 2006. - Nr. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasilyeva A. N., Ozernikova T. G. Ce determină competitivitatea personalului organizației // Chelovek i trud. - 2011. - Nr 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformarea sistemului de formare corporativă a personalului unei companii ruse pe baza unei universități corporative // ​​Izvestiya Irkutsk. stat economie academie. -

2015. - T. 25. - Nr. 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Formarea corporativă a personalului într-o bancă comercială // Kadrovik. - 2012. - Nr 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Evaluarea și dezvoltarea orientării către clienți a angajaților departamentului de resurse umane // Kadrovik. - 2015. - Nr 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendințe în dezvoltarea educației profesionale în contextul transformărilor socio-economice.Obrazovanie i nauka. - 2013. - Nr. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Formarea personalului ca instrument de realizare a obiectivelor strategice ale organizaţiei // Naukovedenie. - 2015. - Nr 2 (27). - S. 53.

9. Evaluarea eficacității formării: la ce se așteaptă părțile interesate și cum pot fi reconciliate aceste așteptări? [Resursă electronică]. - Mod de acces: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Teorii moderne ale pregătirii personalului corporativ într-o organizație // Educație și știință. - 2008. - Nr. 1. - S. 58-63.

11. Strelnikov A. V. Forme de formare corporativă ca element al sistemului de formare continuă a personalului // Serviciu în Rusia și în străinătate. - 2011. - Nr 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich AI Motivație pentru învățare: cum să aplicați eficient LMS corporative // ​​Managementul potențialului uman. - 2012. - Nr 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed ​​​​of Business // McKinsey Quarterly. -

2016. - Nr 2. - P. 115-121.

o caracteristică care are doar o importanță secundară pentru funcționarea eficientă a companiei, deoarece condiția determinantă pentru sănătatea economică a oricărei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta rapid la schimbările externe și interne, iar sistemul de formare corporativă servește tocmai acestor obiective.

15. The New World Kirkpatrick Model [Resursa electronică]. - Mod de acces: http://www.kirkpatrickpartners.com/OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - Nr 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul "tury obra-zovatel" nogo uchrezhdeniya / / Vestnik Orenburg. du-te. unta. - 2006. - Nr. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil "eva A. N., Ozernikova T. G. Chto opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - Nr 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. du-te. ekon. academie. - 2015. - T. 25. - Nr. 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. - Nr 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - Nr 1. - S. 127-133.

7. Dorojkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya profesional "nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial" no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - Nr. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Learning personala as instrument realizatsii strategicheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - Nr 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: chto ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit"? . - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obrazovanie i nauka. - 2008. - Nr. 1. - S. 58-63.

11. Strel "nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - Nr. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovici A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effiktivno primenit "korporativnuyu SDO // Uprav-lenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - Nr. 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed ​​​​of Business // McKinsey Quarterly. -2016. - Nr 2. - P. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Training and development in work organizations // Annual Review of psychology. - 1992. - Nr. 43. - P. 399-441.

15. Modelul Kirkpatrick din Lumea Nouă. - Rezhim dostupa: http://www.kirkpatrickpartners.com/OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.