Във военната психология бойният дух играе много важна роля. важна роля. Формира се предварително във всеки индивид за качествено отношение към резултатите. Много източни страни практикуват задължителното му увеличение и това значително влияе върху резултата от военните операции.

Какво е морал?

Смята се, че бойният дух е основното понятие, което формира моралната и физическа подготовка на военнослужещия, включително всички трудности и трудности по време на службата. За постигане на целта се използват следните методи:

• физически упражнения;
• повишаване на издръжливостта и смелостта;
• спазване на военни дисциплини;
• обучение в екипна работа и сплотеност.

Ако моралът във военна част е намалял, тогава този проблем ще засегне дори най-високите чинове. Правилната нагласа ви дава сили да продължите напред и да не се отказвате, докато преследвате личните си цели. Правилно формираната психика помага да се организира себе си и екипа, да се извършат правилно първите действия и да се разработи стратегия, но резултатът от конфронтациите също ще зависи от уменията.

Проблем с морала

Подходящата морална подкрепа оказва влияние не само във военни условия. Морално силните хора се развиват по-добре в кариерата си, развиват се добре и като цяло тяхната реализация в обществото върви добре. Ако моралът на човек е нестабилен и има проблеми с него, тогава резултатът може да бъде:

• изолация;
• самота;
• песимизъм;
• несигурност за бъдещето.

Как да повишим морала?

Струва си да се помни, че моралът на живота има тенденция постоянно да намалява. Това се влияе от много фактори, като например:

• местоживеене;
• работа;
• взаимоотношения в семейството;
• проблеми с приятели;
• здравословни проблеми.

Знаейки как да повишите морала, човек ще може самостоятелно да контролира състоянието си. Първото нещо, което трябва да направите, е да идентифицирате причината, която засяга вътрешното състояние. По правило това е събитие, което се е случило наскоро, но е привлякло цялото внимание на противника. Експертите съветват да се върнете към проблема и отново да се опитате да се отървете от товара, преди да е напълно затегнат.

Как да подобрим морала на служителите?

Много работодатели са се сблъсквали с проблема с повишаването на морала на своите служители. Често тези проблеми възникват след дълъг уикенд, неуспешни сделки или забавяне на заплатите. Основното в този проблем е мотивацията, която всеки работодател трябва да осигури.

1. Финансови бонуси за добре свършена работа.
2. Осигуряване на почивни дни при извънреден труд.
3. Насърчаване на успешни служители.

Основното нещо е да се изгради морал, така че работата да носи колективен резултат. Ако само един от сто души работи добре, тогава колкото и бонуси да му плащате, няма да има промени в бизнеса. Единен подход може да се постигне чрез чести съвместни срещи и обсъждане на проблемите с всеки служител, включването му в работата и настройването му за резултати. Прекараното време ще се покаже след няколко дни и ефективността на работата ще се увеличи.

Как да укрепим морала?

Психолозите разделят укрепването на морала на три основни стъпки, след които става почти невъзможно да се пречупи човек. Основното нещо е да следвате указанията и да останете на път.

1. Освободете се от страховете си, вътрешни и външни.Те проектират в главите си много ситуации, които дори не са предопределени да се случат, но постоянната паника убива самочувствието на човек.
2. Спри да се самосъжаляваш.Постоянните тревоги за вашата нещастна съдба лесно могат да развалят нормалното бъдеще.
3. Напълно се отпуснете и забравете лошите събития от миналия ви живот.Болезнените оплаквания към себе си и хората около вас ще ви дърпат назад, затваряйки пътя към щастливо бъдеще.

Най-високият морал съществува, когато не чувате нито една дума за това.

Ако хората говорят само за това, моралът обикновено е нисък.

(Дуайт Дейвид Айзенхауер (1890–1969))

В организационна среда моралът е състояние на колективно битие, дух, който преобладава в група и се доказва от увереността, ентусиазма, дисциплината на групата и нейното желание да върши работата толкова добре, колкото може да бъде свършена. Моралът на работното място обаче може да бъде много неуловим, често непостоянен и динамичен.

През последните години се превърна в популярно вярване сред мениджърите по човешки ресурси, че простото отношение към подчинените любезно помага за подобряване на морала в предприятието. Това убеждение не вреди на никого, но фактът остава, че хората прекарват значителна част от живота си на работа и повишаването на морала на работното място изисква нещо повече от обикновен етикет или случайна възбуждаща реч.

Освен това мениджърите са склонни да вярват, че всяка ефективна програма за повишаване на морала, било то план за финансови стимули, увеличения на заплатите или комбинация от скъпи придобивки, струва пари. Собствениците на компании често се оплакват, че хората отиват там, където текат парите. „Лъжа!- казва консултантът Роджър Е. Херман (2000). – Всички изследвания показват обратното. Хората са гладни за възможности за растеж в работните си места. Те са страстни за напредъка и престижа, както и за увеличените отговорности и възможности.“

Изследванията показват, че факторите, които повишават удовлетвореността на служителите и поддържат служителите да се чувстват щастливи, дори не могат да бъдат купени. Вместо вярването, което наскоро получи признание, си струва да приложите малко психология, която предлага по-успешни, евтини или дори безплатни възможности за повишаване и укрепване на морала.

Скачащ кораб

Консултантската фирма Employee Retention Strategies съобщава изненадващи данни: В проучване от 2007 г., проведено от Обществото за управление на човешките ресурси и служители на сайта CareerJournal.com, собственост на Wall Street Journal, 75 процента от анкетираните служители заявяват, че „търсят работа“.

Хората искат да допринесат за кауза, в която вярват, където стойността на техния принос ще бъде призната. Следователно възможността свободно да изразявате мислите си е един от основните фактори за поддържане на морала.

Помислете за резултатите от скорошно проучване, проведено от Националния институт за бизнес изследвания (NRBI). Проучването е предназначено да изследва основните причини за ниския морал на служителите в един от най-големите доставчици на здравни услуги и високото текучество на служители в компанията. Както установиха експертите на NRBI, основният психологическа причинакоето засяга всички служители е Увереност, че шефовете не оценяват приноса им към компанията.

NRBI разработи „програма за големи идеи“, която се оказа изключително успешна коригираща стратегия. Служителите на компанията бяха помолени да представят своите идеи как да направят работата по-ефективна, как да намалят разходите или да увеличат приходите на компанията. На служителите беше казано, че всички представени от тях идеи ще бъдат оценени и че няма да има ограничение за броя на идеите, които заслужават признание. Всеки, който представи идеи, които бяха реализирани, получи признание в рамките на компанията и бонуси, пропорционални на финансовото въздействие на конкретна идея.

Програмата Big Ideas, която незабавно подобри резултатите от изследванията на NRBI с 60%, беше успешна поради три причини:

1) тази програма насърчава обратната връзка на служителите и вертикалната комуникация;

2) тази програма беше отворена за всички, но възнаграждаваше само тези, които наистина го заслужаваха;

3) бонусите, получени от победителите, бяха финансирани от допълнителни средства, генерирани от самата програма, които се изплатиха с лихва.

Поканете служителите да допринесат за управленските дискусии и да участват в решаването на организационни проблеми. Изследванията показват, че служителите са мотивирани от взаимодействие, дискусии и възможност да измислят свои собствени идеи и да получат обратна връзка за тях. Затова създайте демокрация на работното място (или определете периоди на такава демокрация), в която всеки има възможност да участва във важни решения.

Когато организациите насърчават условия, които дават възможност на служителите (позволяващи на хората сами да определят своите отговорности, срокове, цели и т.н.), служителите стават собственици на съдбата на корпорацията, в която работят, и работят с голямо вдъхновение.

Не подценявайте силното емоционално въздействие от предоставянето на дори малка част от контрола на служителите. В друго проучване, несвързано със споменатото по-горе, беше показано, че обитателите на старчески домове, на които е дадена повече свобода по въпроси като възможността да вземат незначителни решения, избират ястия от менюто (вместо да ядат това, което им е дадено) и маршрутите за кратки пътувания извън интерната не бяха толкова податливи на болести и годишната смъртност сред жителите на такива институции е намаляла наполовина(Роден, 1994).

Ако можете да избирате между задушено зелеи телешките пържоли могат толкова драматично да удължат продължителността на живота на по-възрастните хора, представете си какво може да направи овластяването на вашите служители.

Нито един анализ на стратегиите за повишаване на морала не би бил пълен без внимателно разглеждане на пионерската работа на професора от Harvard Business School Елтън Майо и неговите асистенти Ф. Дж. Ротлишбергер и Уилям Дж. Диксън върху изследователски проект, проведено в Hawthorne Works на Western Electric Company (Майо, 2007 г.).

В Hawthorne Works работят 40 000 души, които проектират, сглобяват и тестват кабелни системи, комутатори и разпределителни устройства, релета, комутационни системи и друго телекомуникационно оборудване.

Изследователи, работещи в Хоторн, бяха първите, които откриха, че работниците имат колективен живот и демонстрираха изключително силното влияние на междуличностните фактори върху морала на работниците. Често се смята, че проектът Хоторн по същество бележи началото на индустриалната психология като специална научна дисциплина.

Експериментът Хоторн разсея мита, че индивидуалните способности са най-надеждният предсказател за представянето на служителите. Въпреки че способността наистина показва физическия и умствения потенциал на индивида, най-важният индикатор - представянето - е силно повлиян от социални фактори. Служителите имат силна нужда да си сътрудничат и да общуват с колеги. Изолацията демотивира хората.Ние, хората, сме социални същества.

Насърчавайте взаимодействието между служителите и намерете възможности за насърчаване на другарството и общността за сътрудничество. Социалното взаимодействие има положително въздействие върху сътрудничеството на служителите, насърчава служителите да идват на работа всеки ден с ентусиазъм и подобрява морала в бизнеса.

Проучването на Хоторн обаче показа много освен това, което вече беше казано. В известен смисъл изследването на Хоторн беше експериментален проект с интересни открития. Експериментът е предназначен да измери специфичните ефекти на мотивационните стимули, удовлетворението от работата, съпротивата срещу промяната, груповите норми, участието на работниците и ефективността на управлението. Въпреки това не са открити специфични корелации между производителността и независимите променливи, като парични стимули или почивки в работата. Нито положително, нито отрицателно. Без значение какви нови променливи бяха въведени,ефективност на работниците в Hawthorne продължи да растевместо, както се очаква, да варира с въвеждането на всяка нова променлива. Защо?

Ефективността на труда се увеличи, защото работниците бяха предупредени за участие във важен експеримент. Изследователите осъзнават, че повишаването на ефективността на труда, независимо от конкретните експериментални условия, се стимулира от психологическия стимул, който хората получават, когато знаят, че са били избрани от тълпата. Това кара служителите да се чувстват важни. Оттогава това явление е известно като „ефекта на Хоторн“.

Зашеметяващо прост, но мощен елемент за повишаване на морала на работното място е просто да не забравяте да говорите. Благодаря ти.Служителите се нуждаят от признание за своите постижения. Може би най-важното е, че от време на време хората трябва да бъдат отделяни от тълпата. Не забравяйте да изразите своята благодарност към невидимите служители - секретарки, рецепционисти, портиери, чистачи, офис служители.

Фердинанд Фурние, автор на книгата Защо служителите не правят това, което трябва да правят(1999), съветва мениджърите да хвалят подчинените веднага след успешното изпълнение на дадена задача и добавя, че похвалата трябва да бъде конкретна и искрена: „Благодаря на вашите подчинени, че изготвиха доклада предсрочно. Имайте предвид, че завършването на работата беше особено впечатляващо."

Служителите трябва да знаят, че ще получат същото признание като другите за техния принос към работата в екип. Всеки трябва да се чувства като ценен член на екипа. Въпреки че може да изглежда детинско, потърсете възможности да отпразнувате успехите по официален и публичен начин, особено когато хората трябва да положат допълнителни усилия, за да изпълнят задачите. Публикувайте похвалата си в бюлетина на компанията или публикувайте благодарствени писма на таблото, където е публикуван бюлетинът за човешки ресурси.

В книгата Десетте иронии на мотивацията(2002) консултантът по награди и признание Боб Нелсън добавя: „Повече от всичко друго работниците искат да бъдат оценени от онези, за които имат най-високо уважение за работата, която са свършили добре.“

Отървете се от баласта

Брус Пфау и Айра Кей в книгата The Човешкия капиталРъб, край(2001) отбелязват, че липсата на дисциплиниране или уволнение на слабите служители е една от най-опасните грешки, които бизнес лидерите могат да направят. Ако хората с хронични недостатъци получават същото заплащане като тези с високи резултати, хората с високи резултати се чувстват неудобно и често изтъкват това в интервюта, преди да напуснат компании. По същество те искат лошите служители да бъдат уволнени.

Хората напускат мениджъри и шефове по-често, отколкото напускат компании или конкретни работни места. Експериментът Хоторн показа, че връзката между началник и подчинен влияе върху начина, по който работниците изпълняват заповеди от своите началници. Простото показване на подчинените, че ви е грижа за тях като шеф, дори без похвала, повишава производителността и ефективността.

Моралът започва с лоялността на подчинените, а лоялността възниква в отношенията между мениджъри и служители. Според Том Рат, автор на бестселъри Жизненоважни приятели(2006), служителите, които имат близки отношения с преките си ръководители, са 2,5 пъти по-склонни да бъдат доволни от работата си, отколкото тези, които нямат такива взаимоотношения.

Рат цитира ново (2006) проучване, проведено от изследователи от Gallup и Princeton University. В това проучване участниците бяха помолени да възстановят работния си ден и да отбележат степента на удоволствие, което извличат от основните събития в работния ден. След това участниците в проучването класираха хората, с които работят, за да излязат със списък на хората, с които обичат да общуват. Клиентите и клиентите са на трето място от дъното, колегите са на предпоследно място, а шефовете са поставени на безнадеждно последно място. Взаимодействието с шефа, също оценено, беше средно по-малко приятно за работниците от почистването на къщата.

Рат вярва, че една от тайните за овладяване на обучението на мениджъри е способността да се възприема всеки служител като индивидуалност и да се адаптира управлението в съответствие с предпочитанията на подчинения. „Най-добрите мениджъри в света не са само експерти в системи, процеси и технически дисциплини. Такива мениджъри са експерти в проблемите на живота на своите подчинени, отбелязва Рат. „Ето защо те увеличават ангажираността на служителите в живота на компанията, както и тяхната производителност.“

Служителите искат да бъдат ръководени от мениджъри, които се интересуват от това как живеят служителите извън работата в компанията. Служителите имат нужда от такива мениджъри. Gallup поиска от повече от осем милиона души да коментират изявлението: „По всяка вероятност моят ръководител (или някой друг на работа) се интересува от мен като човек.“ Те установиха, че хората, които са съгласни с това твърдение, предпочитат да останат в компаниите, за които работят, имат по-лоялни клиенти и са по-продуктивни.

Експериментът Хоторн хвърля ярка светлина върху факта, че организациите, които не обръщат достатъчно внимание на хората и културата, са постоянно по-малко успешни от компаниите, които не изпускат от поглед тези аспекти. Съвременни изследванияпредполага, че организациите, които зачитат дълбоките чувства на служителите и сложните взаимоотношения, които ги свързват, постоянно ще бъдат по-успешни от компаниите, които пренебрегват тези проблеми. С други думи, подобряването на морала е по-малко въпрос на механика или пари, а повече на човечност.

Предимство на малкия бизнес

В по-малките компании подобряването на морала на служителите обикновено е по-малко предизвикателство. Скорошно проучване на Gallup, поръчано от Marlin Company, установи, че 41% от служителите на малките компании са „много доволни“ от работата си, в сравнение със само 28% от служителите на големите компании. Освен това 46% от служителите в големите компании признават, че работата често пречи на личния и семейния им живот. За сравнение: в малките компании 31% от служителите изпитват подобни затруднения. И накрая, служителите на малки компании намират социална подкрепа на работа два пъти по-често от хората, работещи в големи компании.

Съревнователната атмосфера често е контрапродуктивна и, строго погледнато, вредна. Алфи Кон в книгата Наказани от награди: Проблемът със златни звезди, планове за стимули, оценки, похвали и други подкупи(1999) цитира резултатите от множество проучвания на работното място, показващи, че когато служителите са помолени да назоват и класират най-важните условия на тяхната работа, парите изостават значително от фактори като интересна работаи колеги, с които е приятно да се общува. Интересното е, че когато мениджърите бъдат попитани какво може да е най-важно за техните подчинени, мениджърите поставят парите на първо място, т.е. мениджърите управляват своите подчинени въз основа на фалшива предпоставка.

Според Кон най-малко 70% от проучванията са установили, че наградите са склонни да подкопават изпълнението на задачите или поведението. Като доказателство Кон цитира убедително проучване на поведението на работниците в Marshall Industries, голям калифорнийски дистрибутор на компоненти за електронно оборудване. „Късогледата, популярна бихевиористка идеология на чувствителността“ беше очевидна в силното разчитане на компанията на финансови стимули за своите служители. Тогава дойде критичен момент, когато финансовите възнаграждения всъщност започнаха да спъват развитието на компанията. изпълнителен директорРоб Роден премахна първо състезания и други дейности, които противопоставиха служителите един на друг, след това стимули за мениджърите и накрая замени наградите за представяне (като комисионни) със ставки на заплатите.

До какво доведоха тези нововъведения? Основният резултат беше повишаване на морала на служителите. Продавачите започнаха да си сътрудничат. Текучеството на служителите, един от най-големите скрити разходи на системите за възнаграждение, беше намалено с 80%. А продажбите (и рентабилността на бизнеса) се увеличиха по много впечатляващ начин. За пет години цената на акциите на компанията се покачи от 8 на 40 долара за акция, а годишните продажби се увеличиха от 575 милиона долара на 1,3 милиарда долара.

Нека отделим малко време, за да разгледаме тази концепция за стимули, защото тя противоречи на представите на повечето хора за това какво мотивира човек.

В една организация думата мотивациячесто се свързва с думи наградаИ наказание.В края на краищата, парадигмата награда-наказание е нашият начин на действие от Индустриалната революция и едва наскоро започнахме да поставяме под въпрос нейната ефективност. Модели „възнаграждение-наказание“, останки от класически бихевиоризъм от B.F. Скинър, се основават на предположението, че поведението е мотивирано изключително от външни фактори.

В теориите за външната мотивация самата задача се разглежда като средство за постигане на крайната цел, като задължителна предпоставка за получаване на награда или избягване на наказание. За разлика от това, при вътрешно мотивираното поведение няма изрична награда или външна принуда. Самата дейност е достатъчна награда. Оказва се, че външните награди всъщност могат да намалят мотивацията.

Завладяващо проучване показва интересна връзка между наградата и поведението. В един експеримент хората, на които са платени $100, за да изпълнят задача, оцениха задачата като по-трудна и изискваща повече усилия от тези, на които са платени $25, за да изпълнят същата задача при същите условия. С увеличаването на възнаграждението мотивацията и ангажираността на служителите намаляват (Freedman and Fraser, 1966).

Това и други подобни проучвания показват, че когато в уравнението се въведе сума пари (или каквато и да е външна компенсация), хората започват да мислят, че изпълнението на дадена задача изискваточно такава награда. Многобройни изследвания на процеса на отглеждане на много малки деца също стигат до заключението, че награждаването на дете за добро поведение само намалява вътрешното удовлетворение, което детето би получило, ако не беше получило такава награда.

Разбира се, хората трябва да си изкарват прехраната и ние искаме да ни плащат заслуженото. Същността на горните точки е, че не можете да хвърляте пари на човек и да очаквате поведението му да се промени и продуктивността му да се увеличи; всъщност трябва да се очаква обратният ефект от външните награди. Мъдър наблюдател на човешкото поведение Марк Твен в своя класически роман "Приключенията на Том Сойер"бележки: „Има богати господа в Англия, които през летните дни карат четириколка, теглеща омнибус 20 или 30 мили, само защото това благородно занимание им струва значителни пари; но ако им бъде предложена заплата за същата тежка работа, забавлението ще се превърне в работа и те веднага ще го откажат. .

Оптималната стратегия може да се намери в по-точното разбиране на нюансите на човешкото поведение. Психологът Тереза ​​Амабиле, дестилирайки същността на изследване от 1984 г. върху мотивацията и наградите, пише: „Колкото по-сложна е дейността, толкова повече тя се уврежда от външни награди.“По този начин тези резултати обясняват защо бонусите за изпълнение могат да бъдат доста ефективни за служители, изпълняващи прости и понякога дори творчески задачи (както се потвърждава от множество други проучвания). Обратно, служителите, чиито работни места изискват известна креативност и са по-предизвикателни, ще бъдат по-удовлетворени и ще се представят по-добре, когато им се даде свободата да избират задачите си и заплащането им не зависи пряко от собственото им представяне.

Оттук идва и нашето заключение. Нищо в природата не е точно подобие на друго същество. Дори близнаците имат различни пръстови отпечатъци. Ние, хората, извличаме толкова много удовлетворение от творческото мислене и творческата дейност, че просто няма чувство, равно на това. Това удовлетворение заключва нашето внимание и нашата личност. Забелязали ли сте някога колко удоволствие изпитва детето, когато рисува? Или поне да го оцветите?

Държим се да бъдем уникални, за да изразим себе си. Когато създаваме нещо, се чувстваме сякаш живеем. Ако човек просто прави нещо, което по никакъв начин не изисква творчество, това може да доведе до прекратяване на всякаква дейност изобщо. Творчеството ни позволява да се свържем с източник на вдъхновение и ни дава усещането, че сме индивид в света. Малко неща подобряват морала по-бързо от това да дадат разрешение на работниците да оставят своя отпечатък, белег на тяхната уникалност, върху проекта, който завършват. Така в задачата се въвежда вътрешна мотивация.

Хартия или пластмаса?

Икономистите Александър Мас и Енрико Морети проведоха експеримент, за да видят дали работниците, които си сътрудничат с мудни колеги, забавят темпото на работа или се случва обратното и изоставащите започват да ускоряват работата си, за да наваксат изоставането. Използвайки данни от сензори, инсталирани в голяма верига магазини за хранителни стоки, икономистите измериха производителността на касиерите и установиха, че когато касиерите имат по-ефективни служители, работните нива на касиерите определено се увеличават. Анализът на данните потвърди, че това увеличение на производителността не е резултат от морален импулс, каращ бавните касиери да работят по-бързо, или изблик на вдъхновение, каращ тези хора да работят по-ефективно. По-скоро производителността на касиерите се е увеличила точно когато касиерите са били позиционирани така, че по-ефективните работници да могат да виждат техен.Тези, които се представят по-малко ефективно, не искат да бъдат разглеждани като некомпетентни работници или умишлено забавящи обслужването на клиентите. Проучването заключава: „Оптималната комбинация от работници на смяна е тази, която максимизира разнообразието на уменията.“

Вижте също:

Глава 21 « Лесният начинправете трудни промени, без да предизвиквате страх, разочарование или гняв сред служителите.“

Бележки:

Твен М. Приключенията на Том Сойер / Прев. от английски К. Чуковски. – Калининград: Калининград. Книга изд., 1975. – Гл. 2. – Забележка изд.

Нов ден, нови идеи, нови неща за правене. Всеки бърза за някъде, опитвайки се да постигне нещо, но не и вие, и не вашият екип. Понякога ви се струва, че сте сами и вървите през тъмен тунел, а светлина все още няма.

Всеки, който някога е управлявал екип, ще потвърди: съвременният бизнес е състезание за оцеляване и за да успеете в него, е необходимо да поддържате морала на екипа на достатъчно високо ниво.

Понякога служителите, работещи в големи компании, започват да чувстват, че не са ценени на работа, мнението им не се слуша - следователно никой не се нуждае от техния опит и следователно започват да губят всякакъв интерес към професионалните си отговорности.

Лидерът е човекът, който трябва да реши трудна задача: да направи своя екип проактивен, оптимистичен и да накара всеки да се концентрира върху работата си.

Как можете да повишите морала и да накарате хората да предприемат действия, особено когато нещата вървят зле, без самият вие да губите сърце?

1. Вземете правило да обсъждате всички новини и трудни работни въпроси със служителите си и съответно да планирате съвместно изход от кризисни ситуации. Понякога не всичко е толкова лошо, колкото изглежда на пръв поглед. Освен това винаги е по-лесно да намерите изход от задънена ситуация заедно, отколкото сами. Такава комуникация ще укрепи авторитета ви в очите на подчинените ви, ще повиши доверието във вас, а служителите в труден период няма да се чувстват изоставени.

2. Последните изследвания в областта на психологията показват, че щастливи са не тези, които имат много пари, а тези, които имат цел. С други думи, най-щастливите хора са тези, които знаят накъде да се движат по-нататък. И работата играе важна роля в този смисъл. Всяка цел трябва да бъде ясно изразена и да бъде поставена неизмеримо над материалните стимули. Хората искат да вярват, че правят нещо много значимо, с резултатите от което по-късно да се гордеят. Целта не трябва да е грандиозна. Твърде амбициозните цели често предизвикват чувство на безнадеждност. Достатъчно е целта да е постижима, тогава след всеки успех моралът ще се укрепи толкова много, че ще вървите напред все по-бързо и по-бързо.

3. Не забравяйте, че целта се постига на етапи и най-важното за всеки лидер е правилно да идентифицира тези етапи и да постави междинни критерии. Твърде незначителните насоки няма да донесат радост, а само ще добавят цинизъм и ще влошат ситуацията. Най-истинските цели са тези, които изискват малко количество отвреме.

4. Нека всеки служител да концентрира усилията си върху тези области на дейност, където може да постигне най-реалистични резултати. Това ще подобри общата динамика и ще помогне да се избегнат истерии, които парализират волята.

5. Не пренебрегвайте фактора личен интерес на всеки служител. Когато интересите на служителите и компанията не съвпадат, служителите започват да клюкарстват помежду си, да изхвърлят чувствата си на негодувание върху другите и това има най-разрушителен ефект върху морала. Единственият начин за борба с това е открито обсъждане на всички възникнали проблеми. Но понякога това също не помага, тогава е по-добре да се разделите с най-нелоялните и агресивни индивиди навреме. По-добре е да се разделите с един или двама служители, дори суперпрофесионалисти, отколкото да загубите целия екип.

6. Не се отдалечавайте от екипа си. Просто бъди един от тях. Покажете на служителите си, че разбирате всичките им проблеми и страхове. Вие също като тях преминавате през труден период.

7. Не създавайте извънредни ситуации. Не забравяйте, че работата извънредно често ви води в емоционален вакуум. Вашата работа не трябва да е в ущърб на други интереси и задължения. В крайна сметка новите идеи и стимули често идват отвън, от онзи велик живот, който кипи около нас и който в крайна сметкани дава сили да се борим и да продължим напред.

Моралът и неговото укрепване са духовната готовност и способност на войските и населението да издържат на трудностите на войната, активно да водят военни действия във всяка ситуация и да постигат победа над врага, като съзнателно отделят всичките си сили за това. Това е един от най-важните фактори за висок боен потенциал, преодоляване на трудности и постигане на решителна победа. Индикатор за морално и психологическо превъзходство над врага.

Общи въпроси за изграждане на морал.

Повишаването и поддържането на висок морал на войските и народа като цяло във всички конфликти беше предмет на особена грижа на ръководителите. Тази дейност изисква съзнателно отношение към конфронтацията/войната, подкрепа за нейните цели, дълбоко разбиране на своя военен/патриотичен/граждански дълг, готовност за полагане на усилия и жертви за изпълнение на възложените задачи. Моралният дух зависи от характера на социалната структура на обществото, степента на взаимодействие между силите за сигурност и хората, патриотизма/национализма. Създадена и развита през обща системадуховен живот на хората, морално-психологическа подготовка на правоприлагащите органи. Благоприятният ход на войната, постигнатите победи или, обратно, претърпените поражения, неуспехите и трудната обстановка в тила могат да окажат голямо влияние върху морала на нацията.

Религията и националните догми оказват известно влияние върху морала. В същото време моралът може да бъде подкопан в резултат на големи поражения, несъответствието между целите на войната и интересите на хората, както и в резултат на вражеската пропаганда. В този случай трябва предварително да се разработят подходящи контрамерки.

Военно-политическото ръководство на Беларус устно разглежда проблема с поддържането на високо морално и психологическо състояние (наричано по-нататък ВПС) като един от приоритетите в областта на осигуряването на националната сигурност.

Основните задачи на MPS могат да бъдат:
въвеждане на убеждения за характера на собствената държава и нейните институции, възможното превъзходство на собствените морални ценности над ценностите на останалия свят, значението на въоръжените сили за защита на националните интереси;
пропаганда на държавни идеи за наличието на външни заплахи (формиране на образа на врага);
въвеждане в съзнанието на населението на идеята за моралната валидност на всякакви стъпки за противодействие на врага;
развиване на чувство за отговорност сред населението, способност за устояване на негативна информация и психологически влияния;
социална защита на всички категории военнослужещи.

През последните години водеща позиция в информационната работа е дадена на компютърните технологии. Експертите идентифицират три основни области на тяхното приложение: производство и съхранение на информационни и справочни материали; използването на компютърни симулатори в бойната подготовка и морално-психологическата подготовка на военнослужещите; въвеждане на компютърни видео игри с идеологически „правилно” съдържание като форма на свободното време.

Електронните медии се използват широко за формиране и поддържане на MPS. Според специалистите краткото, висококачествено видео въздейства на ума много по-ефективно от дълга статия или реч. В тази връзка в силите за сигурност са създадени специални звена за подготовка на военни радио и видео материали, насочени към цялото население като цяло. И в щабовете на зоните за териториална отбрана, за да се организира информационна поддръжка за периода на военните действия, трябва да е възможно да се разположат оперативни центровеВръзки с обществеността

Морал в органите на реда.

Основните фактори, допринасящи за подобряването на междурегулаторната система на служителите на правоприлагащите органи, включват:
укрепване и разширяване на военно-промишления потенциал и поддържането му на подходящо ниво;
използването на научните и технологични постижения за военни цели и развитието на военно-промишления комплекс на страната;
засилване на морално-психологическата подготовка на всички категории персонал с приоритетно развитие на съответните въпроси по време на оперативната и бойната подготовка;
усъвършенстване на процесите на оперативна и бойна подготовка на щабовете и войските;
печалба социална защитаи преди всичко повишаване на материалната заинтересованост на персонала;
повишаване нивото на професионалната компетентност на органите за военно командване и контрол.

Както показва практиката, следните фактори имат положителен ефект върху MPS на повечето военни:
високо ниво на лично професионално обучение и постоянно желание за усъвършенстването му;
убеденост в изключителността на държавното устройство на своята страна;
гордост от принадлежността към своята страна и нейните въоръжени сили;
ангажираност с традициите на вашето звено и отдела като цяло;
увереност в качеството на вашето оръжие;
висока психологическа готовност за започване на военни действия.

В същото време има фактори, които влияят негативно върху моралното и психологическото състояние, по-специално:
повишен интерес към материалните фактори в ущърб на моралните проблеми;
презрение към врага, надценяване на собствените сили, повишена любов към комфорта;
загуба на инициатива по време на бойни операции, което може да доведе до значително намаляване на MPS на военния персонал;
наличието на национални предразсъдъци, проявата на крайни форми на индивидуализъм, кариеризъм, отчуждение, напрежение в отношенията;
злоупотреба с алкохол (наркотици, психотропни лекарства);
сексуален тормоз на жени военнослужещи.

Високото ниво на бойна готовност, на първо място, ефективна система за обучение, допринася за формирането и поддържането на висок морал сред личния състав, чувство на гордост и удовлетворение от службата във въоръжените сили (или други правоприлагащи агенции), увереност в команда и в техните действия. Въз основа на това някои експерти смятат, че MPS трябва да се разглежда като важен елементцялостна система за образование и обучение на персонала на правоприлагащите органи. Крайният резултат от този процес трябва да бъде висока морално-психическа устойчивост както на отделния военнослужещ, така и на частта, частта и системата за национална сигурност на държавата като цяло.

Морално-психическата устойчивост предполага наличието на основни елементи като дисциплина, морал, воля за победа, самообладание, самоуважение, честност, преданост към дълга, чувство за офицерска и войнишка чест и др.

Анализът на MPS системата ни позволява да заключим, че нейната ефективност може да бъде увеличена чрез:
наличието на подходящи организационни способности;
наличието на разположение на ръководните органи на Министерството на железниците на необходимата материална и финансова база в комбинация с многобройни висококвалифицирани служители;
ясно дефинирани идеологически, теоретични и методологически основи на ИПС;
законодателна подкрепа;
фокус и мащаб на MPS;
интегриран подход към решаваните задачи;
неразривно единство на процеса на обучение и възпитание;
висококачествени практически дейности.

Резултатите от проучването на съдържанието на IPS показват, че в него най-ясно се идентифицират следните области:
формиране и развитие на високи професионални качества;
положителна мотивация за военна служба;
възпитаване у персонала на чувство за патриотизъм/национализъм и вярност към националните ценности;
развитие на практически умения и готовност за дългосрочна конфронтация в трудни условия;
физическо възпитание, включително общото население.

Основна роля в морално-психологическата подготовка играе информацията. В правоприлагащите органи това понятие обхваща процеса на възпитание и идеологическа индоктринация на военнослужещите и включва организацията на работата с подчинените, политическото възпитание, военния ред, дисциплинарната практика, елементи на психологията и социологията. В същото време основната форма на индоктринация са часовете по политическо образование (задължителни за всички категории военнослужещи). По правило те се извършват в три основни направления:
основни права и отговорности на военнослужещите;
състав и система за национална сигурност на държавата;
основите на държавното устройство.

За успешна информационна и образователна работа е необходима: идейна и методическа подкрепа; наличието на разклонена структура на информационния апарат; висок професионализъм на информационните специалисти; наличието на развита материална база; интензивно използване на религиозно или религиозно-политическо влияние.

Основните методи на въздействие са внушение и обучение, повлияване на съзнанието и поведението чрез използване на определена терминология и понятия.

Традиционно важен компонент на моралната и психологическа подготовка е психологическата подготовка (психологическа работа), предназначена да осигури устойчивост на външни стимули. То трябва да се извършва цялостно, интензивно и продължително в контекста на ежедневните дейности. Реализмът в обучението на силите за сигурност е най-ефективен от гледна точка на повишаване на емоционалната и волева стабилност на персонала. В този случай основните цели на психологическото обучение са:
развиване на психологическа устойчивост към въздействието на бойна ситуация;
формиране на психологическа кохезия;
осигуряване на необходимото състояние при подготовката и провеждането на бойни действия;
намаляване на психогенните загуби;
осъществяване на дейности по оказване на психологическа помощ и рехабилитация.

Основните насоки и методи на психологическо обучение на персонала включват моделиране на реалистичен образ, тактика на действие и бойни способности на потенциален противник; подготовка за действия в природно-географските и метеорологичните условия на района на предстоящи военни действия; моделиране на реалистична многоизмерна картина на съвременния бой; създаване на характерен физически и психически стрес по време на бойна подготовка; обединяване на екипи, формиране на взаимоотношения на взаимопомощ и взаимопомощ; разширяване на възможностите на военнослужещите и служителите на правоприлагащите органи за преодоляване на стресовите фактори чрез тяхното владеене на психотехнически техники.

Важен фактор за осигуряване на определено ниво на MPS за персонала е провеждането на културни и развлекателни дейности. Подобряването на моралния климат, социалните и битови условия, както и свободното време са приоритети в процеса на морално-психическа подготовка. При което голямо значениеЗа подобряване на моралното и психологическото състояние трябва да се даде участие на т.нар. групи. " прекрасни хора”, тоест популярни дейци на изкуството и науката за изяви пред персонал.

Заключение.

Психологическата готовност на обществото и на блока за сигурност е най-важният ресурс за защита срещу външна агресия. Моралният дух изглежда сложно и многостранно явление, чието развитие и укрепване изисква интегриран подход. Националната култура действа като важен факторукрепване на морала, действайки като маркер за „приятел или враг“.

Съвременното беларуско общество има редица характеристики, които значително блокират ефективните дейности по морална и психологическа подготовка:
недоразвитие на националната идентичност, исторически и езиков нихилизъм;
липса на ясна идеология за сметка на нацията и държавата;
формализъм в дейността на релев правителствени агенции, отговорни за укрепване на морала, пасивност, стереотипни действия, изолиране на пропагандираните идеологически принципи от реалните нужди на обществото;
Светският характер на обществото не позволява използването на религиозния фактор, докато предпочитанията, дадени на една вяра, предизвикват оправдано раздразнение сред светското мнозинство от населението и представителите на други вероизповедания.

Като цяло може с основание да се каже, че идеологически както обществото, така и силите за сигурност на Беларус, въпреки положените усилия, са изключително уязвими в морално и психологическо отношение.

Генералите и мислителите от миналото отдавна са забелязали пряката зависимост на победите или пораженията във войната от състоянието на моралните сили на войските. Така в трудовете на западните военни теоретици Клаузевиц, Фош, Бернарди, Жомини, руски командири и военни дейци А. В. Суворов, М. И. Кутузов, М. И. Драгомиров, Г. А. Леер, Н. Д. Михневич и др. съдържа много оригинални мисли за мястото и ролята на моралните сили на войниците по време на война.

Ако гледате на войник като на „изделие за стрелба“, тогава „моралът ще бъде спящ“, правилно смята А. В. Суворов. В заповедите си М. И. Кутузов обърна специално внимание на създаването на висок морален дух, тъй като колкото и въоръжени да бяха войските, те можеха да останат „безсилни, когато не се оживяват от военния дух. Което... не намира пречки в никакви предприятия.“

Генерал от пехотата Н. Н. Обручев твърди, че „... силата на духа ще даде на добър воин само когато е обучен, когато непрекъснато се занимава с моралната страна на войника“. Генерал Р. Фадеев, участник в Кавказката война, смята високия морал за особеност на националния характер. „Коя собственост е предимството на Русия?“ - попита той и отговори: „Европа и всеки опитен руски офицер знае това. Той се крие... в духа, който принуждава руския човек да подчини личността си на света, на общността и винаги да действа като екип, според поговорката „в мир и смъртта е справедлива“.

Военният учител А. Мариюшкин заема същата позиция, като твърди, че „само духовно силен боец ​​е в състояние да издържи на суровото изпитание по време на битка, само войски, вдъхновени от военния дух, са способни да атакуват и да побеждават“.

Идеологическите елементи винаги са имали решаващо влияние върху състоянието на моралния фактор на морската пехота, както и на цялата армия. Те насочиха своите мисли, воля и чувства към изпълнение на воинския си дълг, конкретна задача; акумулира цялата духовна енергия на морските пехотинци за решителното хвърляне, безкористната постъпка и моралната издръжливост.

Моралният фактор на морската пехота, както и на целия народ и армия, се определя преди всичко от естеството на социалните отношения, които съществуват в обществото, както и от господстващата идеология. В същото време съдържанието на моралния фактор на морската пехота през годините на войната в известен смисъл се определя от съдържанието на миналия боен опит и бойните традиции на този вид военноморски сили. В същото време зрелостта на моралния фактор се определяше от величината на духовното богатство на народа.

Още през 20-те години. ХХ век Фокусът на много известни военни лидери беше върху подобряването на моралните и бойни качества на персонала на Червената армия.

„Ще трябва да кажем“, пише М. В. Фрунзе, „че в края на краищата решаващата роля не принадлежи на технологията; зад технологията винаги има жив човек, без който технологията е мъртва.“ Развивайки тази идея, командирът формулира важен извод, че в една бъдеща война „голяма издръжливост, голяма сдържаност и преди всичко силен морал, способността и желанието да се правят най-големите трудности и героични жертви“ ще бъдат от особено значение. В новите военни правила от този период специално мястонасочени към поддържане на високо морално и политическо състояние на личния състав. Задачата на възпитанието на войниците в мирни условия, както се казва в Наръчника за бой на пехотата, е да се развият „у тях такива морални и политически данни, които могат да осигурят успеха на битката: единомислие, импулс, съзнание за необходимостта от постигане на победа, бодрост решимост в преодоляването на всички пречки, които могат да възникнат.“

В същото време бяха публикувани много интересни, информативни статии за поведението на воин в битка, които разглеждат ролята на военно-етичната теория при решаването на този проблем. Много автори правилно отбелязват, че политическото и морално състояние на войските е специфично проявление на политическата зрялост, моралното закаляване и „психологията на мненията и настроенията“ на войниците. Разглеждайки политическото и моралното състояние на войските във военно отношение, П. Изместьев например го нарича показател за „морална еластичност“, измерена чрез броя на загубите, при които войските не губят боеспособност.

В редица теоретични трудове от този период е направен опит да се извърши конкретен анализ на политическото и моралното състояние на армията, за да се покаже, че тя съдържа най-важната характеристика на проявлението на моралния фактор.

През 30-те години най-дълбоко са разработени проблемите на морално-политическото единство на обществото и армията, колективността и колективизма, както и категориите военен дълг, отговорност и бдителност.

Много разпоредби и заключения на предвоенната теория, свързани с изучаването на моралния фактор, бяха тествани по време на Великата отечествена война. Отечествена война. Това се отнася преди всичко до разпоредбите за морално-политическото единство на народа и армията, за патриотизма като една от най-ярките черти на съветския човек, за решаващата роля на идеологическата закалка във военния колектив и др.

Един от най-важните принципи на военно-етичната теория винаги е бил постоянната готовност за защита на Отечеството. Този принцип намери широк израз в патриотичните действия на морските пехотинци, които доброволно отидоха да се бият на сухопътните фронтове. Още в първите дни на войната хиляди молби бяха подадени до флоти и флотилии от командири и мъже от Червения флот с искане да ги изпратят на фронта.

Трябва да се отбележи, че по правило на фронта се изпращат само доброволци и това не се разгласява широко. Въпреки това, мъжете и старшините на Червения флот все пак разбраха за набирането на доброволци в морската пехота и подадоха доклади.

По този начин, за да окаже помощ на войските на 14-та армия, Северният флот бързо формира няколко морски части от моряци доброволци. Имаше повече от достатъчно желаещи да се присъединят към морската пехота. В рамките на няколко дни бяха подадени над 12 хиляди рапорта на кораби и в крайбрежни части на флота с искане за записване в редиците на морската пехота. Същата ситуация преобладаваше и в други флотове. Следвайки патриотичния порив, над 1300 души се записват доброволци само на два крайцера на Черноморския флот, включително над 689 души на крайцера „Ворошилов“.

Формирането на части и съединения премина в атмосфера на най-висок патриотичен ентусиазъм. Червенофлотците, командирите и политическите работници, заминаващи за фронта, бяха тържествено изпратени от командването на флотовете и флотилиите. Военните съвети на флотовете издадоха специални призиви. Така в призива на Военния съвет на Северния флот към моряците, отиващи на сухопътния фронт, се казва:

„…Другарю! Отивате на сухопътния фронт, Родината ви благославя за подвизи. Винаги и навсякъде помнете, че сте славен потомък на Нахимов и Корнилов, продължител на делото на революционните моряци Железняков и Маркин, представител на героичния Северен флот. Бийте се с врага смело, смело, като флот. Пренесете честта на морски воин и военните традиции на руския флот през огъня на велики битки. Където и да се появите, внесете смут и страх в лагера на врага, преобърнете го и го прогонете от нашата свещена земя. Без крачка назад! Спри до смърт!

И трябва да се каже, че още в първите битки морската пехота оправда оказаното й доверие и показа своите високи морални и бойни качества.

В една от битките на 18 юли 1941 г., на далечните подходи към Мурманск, старши сержант В. П. Кисляков, оставен сам на тактически важна височина, сдържа настъплението на повече от 100 вражески войници за един час, преди да пристигнат подкрепленията. На 13 август 1941 г. В. П. Кисляков, първият във флота, е удостоен със званието Герой на Съветския съюз.

В битката на 2 август същата година морски пехотинец И. М. Сивко е обкръжен. Нацистите се опитват да го вземат в плен, но смелият червенофлотец взривява себе си и вражеските войници, които го заобикалят, с последната си граната. С указ на Президиума на Върховния съвет на СССР от 17 януари 1942 г. И. М. Сивко е удостоен посмъртно със званието Герой на Съветския съюз.

През септември 1941 г. Георгий Сердюков и Александър Торцев се бият героично в един от батальоните на морската пехота на Северния флот. След като командирът на ротата беше ранен, Сердюков пое командването, а раненият политически инструктор беше заменен от Александър Торцев. След като нокаутира германците от височините, компанията заема отбранителни позиции върху него. При отблъскване на вражески атаки Торцев стреля от картечница. Морските пехотинци държаха високите места този ден. Действията на Сердюков и Торцев в ролята на командир и политически инструктор се оказват толкова умели, че те са задържани на тези длъжности и Военният съвет на 14-та армия присъжда на Сердюков и Торцев звания младши лейтенанти.

Като призив за битка, като символ на победата, новината за подвига на петима моряци от 18-и батальон на морската пехота на Черноморския флот (командир капитан А. Ф. Егоров) се разнесе из страната. На 7 ноември 1941 г. батальонът води отбранителни боеве в района на село Дуванкьой на кръстовището с 3-ти Черноморски полк и 8-ма морска бригада. Врагът на всяка цена се стреми да пробие отбраната на морските пехотинци тук и да стигне до долината Белбек, откъдето се отваря пряк път към Севастопол, десетки самолети бомбардират позициите на батальона.

В същото време вражеска пехотна част със седем танка премина в атака, но пътят им беше блокиран от петима морски пехотинци: политически инструктор Николай Филченков, червенофлотци: Василий Цибулко, Юрий Паршин, Иван Красноселски и Даниил Одинцов, въоръжени с гранати , коктейли Молотов и автомат.

Още в самото начало на битката моряците унищожиха три танка, останалите четири се върнаха назад. След известно време врагът повтори атаката с подкрепата на петнадесет танка. С добре насочен изстрел от картечница Василий Цибулко удари водача на водещия танк през процепа за наблюдение, който спря. След това, възползвайки се от объркването на врага, той нокаутира втория танк с куп гранати, третата бронирана машина беше взривена от куп гранати, уместно хвърлени от политическия инструктор Филченков. Иван Красноселски подпалва още два танка със запалими бутилки, но е тежко ранен. В същото време вече раненият войник на Червения флот Цибулко с добре насочено хвърляне на куп гранати извади от строя друг танк, но получи втора рана. Останалите морски пехотинци Филченков, Паршин и Одинцов продължиха да се бият. Те стреляха по зрителните процепи и хвърляха гранати и коктейли Молотов по танковете. След като изразходваха всички боеприпаси, героите се завързаха с гранати и се хвърлиха под немските танкове.

Вражеската танкова атака беше отблъсната. Когато битката приключи, пристигналите морски пехотинци намериха кървящия моряк Цибулко, който в последните минути от живота си разказа на комисаря на батальона за героичната смърт на своите другари.

С указ на Президиума на Върховния съвет на СССР от 23 октомври 1942 г. всичките петима морски пехотинци са удостоени посмъртно със званието Герой на Съветския съюз.

Най-високото проявление на моралния дух на морската пехота през годините на войната беше патриотизмът и безкористното изпълнение на воинския дълг. Това беше добре изразено в думите на един от неговите герои - морските пехотинци, писателят А. Платонов: „...Зад нас е Севастопол, а напред е всичко, което е наше, великата вечна Родина... Ние ще се борим, както руснаците се биеха от незапомнени времена, - до последния човек, и последният човек до последната капка кръв и до последния дъх!

Частите на морската пехота се представиха най-добре в битката за Москва. Характеризирайки високите морални и бойни качества на морските пехотинци от 64-та морска стрелкова бригада, нейният командир полковник И. М. Чистяков пише: „В битките край Москва моряците се покриха с неувяхваща слава. Храбростта им не беше просто дързост, още по-малко бравада. Това беше смелостта на хора, вдъхновени от съзнанието за велика цел, обхванати от дълбоко желание да пазят и защитават своята Родина!”

Както свидетелства опитът от Великата отечествена война, частите и съединенията на морската пехота, въпреки тежките загуби, в ожесточени битки с нацистите остават морално способни да решават най-трудните задачи на командването. Именно способността да се поддържа стабилност в най-трудната бойна ситуация изрази моралното предимство на морската пехота, способна да разшири човешките възможности и да използва допълнителна морална и духовна сила за постигане на победа над врага.

Високият морал на частите и формированията на морската пехота винаги се е основавал на нейните славни бойни традиции.

Където и да са воювали морските пехотинци винаги са демонстрирали своя изключителен характер, героизъм и саможертва при изпълнение на воинския дълг.

Там, където в най-трудните времена за страната се изискваше специална бойна дързост и героичен импулс, неразрушимата сила на духа и постоянството, като правило, изпращаха морските пехотинци.