Индивидуални стилове за вземане на решения
Решенията винаги отразяват личността на този, който ги взема. От тази страна е интересен личният профил на управленското решение, тоест съвкупността от индивидуалните характеристики на мениджъра, които неговите решения носят със себе си на изпълнителите.
Науката идентифицира следните типове профили на лични решения.
Решенията от балансиран тип са характерни за хора, които подхождат към проблем с вече формулирана първоначална идея, възникнала в резултат на предварителен анализ на условията и изискванията на проблема. Балансът се проявява в това, че поставянето на хипотези и тестването им еднакво привличат вниманието на човека. Такива тактики за вземане на решения са най-продуктивни.
Импулсивните решения са характерни за хора, при които процесът на изграждане на хипотези рязко преобладава над действията по тяхното тестване и изясняване. Такъв човек сравнително лесно генерира идеи, но не се интересува много от оценката им. Това води до факта, че процесът на вземане на решение протича спазматично, заобикаляйки етапа на обосновка и проверка. В практическата работа импулсивността на решенията може да доведе до факта, че мениджърът ще се стреми да изпълнява решения, които не са достатъчно смислени и обосновани.
Инертните решения са резултат от много несигурно и предпазливо търсене. След като се появи първоначалната хипотеза, нейното уточняване протича изключително бавно. Оценките са свръхкритични, човек проверява всяка своя стъпка многократно. Това води до удължаване на процеса на вземане на решения във времето.
Рисковите решения наподобяват импулсивните, но се различават от тях по някои характеристики на индивидуалните тактики. Ако импулсивните решения прескачат етапа на обосноваване на хипотезата, тогава рисковите все още не я заобикалят, но човек стига до оценка само след като се открие някакво несъответствие. В резултат, макар и със закъснение, елементите на изграждане и проверка на хипотези са балансирани.
Решенията от предпазлив тип се характеризират с особено внимателна оценка на хипотезите и критичност. Човек, преди да стигне до някакво заключение, извършва много различни подготвителни действия. Решенията от предпазлив тип се характеризират с проактивна оценка. Предпазливите хора са по-чувствителни към негативните последици от действията си, отколкото към положителните. Те са по-уплашени от грешките, отколкото доволни от успехите. Следователно тактическата линия на предпазливите е да избягват грешки. Например, импулсивните хора се характеризират с противоположна тактическа линия: те са фокусирани върху успеха и са по-малко чувствителни към провалите.
Условия за ефективност на управленските решения
Ефективно управленско решение може да бъде взето от:
спазване на йерархията при вземане на решения;
използване на междуфункционални екипи;
използване на директни хоризонтални връзки;
централизация на ръководството.
Йерархията при вземането на решения е делегирането на правомощия за вземане на решения по-близо до нивото, на което има повече необходима информация и което е пряко включено в изпълнението на взетото решение. В този случай изпълнителите на решението са служители от съседни нива. Не се допускат контакти с подчинени, разположени повече от едно йерархично ниво по-ниско (по-високо).
Използване на фокусирани междуфункционални екипи, чиито членове са избрани от различни отдели и нива на организацията.
Използване на непосредствени (директни) хоризонтални връзки. В този случай (особено начална фазапроцес на вземане на решения) събирането и обработката на информация се извършват без прибягване до висшето ръководство. Този подход допринася за вземане на решения в по-кратки срокове и повишаване на отговорността за тяхното изпълнение.
Централизация на управлението. Процесът на вземане на решения трябва да бъде в ръцете на един (общ) лидер. В този случай се формира йерархия при вземането на решения, тоест всеки мениджър от по-ниско ниво решава проблемите си (взема решения) с непосредственото си ръководство, а не с мениджъра от най-високо ниво.
Както вече беше отбелязано, най-добрият вариант е, когато решението се избира чрез последователна оценка на всяко от предложените. В този случай се определя до каква степен всеки вариант на решение осигурява постигането на целта. По този начин решението трябва да отговаря на изискванията, произтичащи от решаваната ситуация и целите на организацията, а именно:
ефективност;
ефективност;
своевременност;
валидност;
реалност.
Решението трябва да бъде ефективно, тоест най-пълно да гарантира постигането на целта на организацията.
Решението трябва да бъде икономично, тоест да гарантира постигането на целта при най-ниски разходи.
Навременността на решението означава не само подходящия момент за неговото приемане, но и навременността на постигане на целите. В крайна сметка, когато проблемът е решен, събитията продължават да се развиват. Може да се случи една страхотна идея да остарее и да загуби смисъла си с времето, въпреки че първоначално е била добра.
Изпълнителите трябва да са убедени, че решението е оправдано. В тази връзка не бива да се бърка действителната валидност и нейното възприемане от изпълнителите - тяхното разбиране на аргументите, които подтикват ръководителя да вземе точно такова решение.
Решението трябва да е реалистично изпълнимо, тоест не могат да се вземат нереалистични, абстрактни решения. Такива решения са разочароващи за изпълнителите и са фундаментално неефективни. Взетото решение трябва да съответства на силите и средствата на екипа, който го изпълнява.
Специална роля в ефективността на решенията играят методите за съобщаване на взетите решения на изпълнителите. Довеждането на решения до изпълнителите обикновено започва с разделяне на групови и индивидуални задачи и избор на изпълнители. В резултат на това всеки служител получава конкретна задача, която е в пряка зависимост от служебните му задължения. Смята се, че способността за делегиране на задачи на изпълнители е основният източник на ефективността на взетото решение. В тази връзка има четири основни причини за неизпълнение на решенията:
решението не е ясно формулирано от управителя;
решението беше ясно и ясно формулирано, но изпълнителят не го разбра добре;
решението беше ясно формулирано и изпълнителят го разбра добре, но не необходими условияи средствата за осъществяването му;
решението е било правилно формулирано, изпълнителят го е разбрал и е имал всички необходими средства за изпълнението му, но не е имал вътрешно съгласие с предложеното от управителя решение. В този случай изпълнителят може да има свое собствено, по-ефективно, според него, решение на този проблем.
По този начин ефективността на решението зависи не само от неговата оптималност, но и от формата на съобщаването му на изпълнителите (формализация на решенията и личните качества на ръководителите и изпълнителите). Организирането на изпълнението на решенията, взети от ръководството, като специфична дейност на мениджъра предполага той да държи решенията в полезрението си, да намира начини да им повлияе и да ги управлява. Командата е "започнете да изпълнявате решението!" - не може да бъде дадено, преди ръководителят да е уверен, че всички звена са разбрали правилно своите задачи и разполагат с всички средства за тяхното изпълнение.
Основният смисъл на цялата работа по поставяне на задачи на изпълнителите е изграждането в съзнанието на определен образ (технология) на бъдещата работа за изпълнение на управленско решение. Първоначалното впечатление от тази работа се формира от изпълнителя при получаване и възприемане на задачата. След това идеята (моделът на задачата) се прецизира и обогатява, като се адаптира към реалните и обективни условия на вътрешната и външната среда. На тази основа се разработва технологията за изпълнение на решението (идеален модел на дейността на изпълнителя за изпълнение на задачата на мениджъра). За да може моделът на дейността на изпълнителя да се осъществява в съответствие с първоначалната идея на мениджъра, към него (модела) се налагат редица изисквания:
пълнота на модела;
дълбочина на отразяване на първоначалната идея;
устойчивост на стрес и сила;
гъвкавост на модела;
последователност;
нейната мотивация.
Пълнотата на модела на решението описва неговото съответствие, от една страна, с плана на мениджъра, неговото решение и поставените от него задачи, а от друга страна, със съдържанието, структурата и условията на изпълнителската дейност. Идеалният вариант би бил такава пълнота на модела, в която той е разположен толкова много, че още преди началото на работата изпълнителят може психически да си представи всички тънкости на предстоящата работа.
Точността на модела е необходима, защото ако задачата е поставена абстрактно - в общ вид, тогава тя изобщо не се изпълнява или се изпълнява формално. Система за управление, в която точността на формирането на моделите за оперативни решения не е станала закон, се разпада.
Дълбочината на отразяване на първоначалния модел характеризира оперативния модел от гледна точка на представянето в него на цялата динамика на предстоящите дейности.
Устойчивостта на стрес и силата на модела предполага способността на изпълнителя ясно да изпълнява плана за действие, който е разработен в съзнанието му във всякакви трудни ситуации.
Гъвкавостта на модела е критерий, който изглежда противоречи на всичко споменато по-горе. Очевидно е, че един абсолютно твърд и „неподатлив” образ може да бъде приемлив само в застинали и непроменливи структури, каквито няма и не може да съществува в природата и обществото. Проблемът е да се избере оптималният баланс между стабилност (неподвижност) и гъвкавост на модела.
Последователността на модела на решение се дължи на факта, че изпълнителят най-често изпълнява своя етап от работата сам, следователно действията му трябва да бъдат съгласувани по задачи, време и място с действията на другите изпълнители.
Мотивация за модела на решение. Известно е, че разбирането на решението и усвояването на неговия идеален модел не гарантират напълно правилното мобилизиране на всички резерви на изпълнителите и затова е необходимо да се мотивира тяхната дейност. Въздействието върху мотивите, които насърчават изпълнителите да бъдат активни, вътрешната необходимост от изпълнение на задачите, е основният смисъл на мобилизирането на работния колектив за изпълнение на решенията, взети от ръководството.
управление на управленски решения
В живота си всеки човек среща хора с различни характери. Имали ли сте някога работа с човек, който ви е учудил с непостоянството си? Такива хора, като правило, са склонни да променят мнението си доста бързо, те се характеризират с моментални промени в настроението.
Изглежда, че той просто се усмихваше и беше в страхотно настроение, когато изведнъж нещо повлия на настроението му и се появиха агресия и недоволство. Тези хора изумяват и със светкавичните си решения. Какво обяснява това човешко поведение? В психологията това се нарича импулсивност.
Импулсивността е черта на човешкия характер, проявяваща се в склонността да се вземат решения, без да се обмислят последствията.Импулсивните хора се ръководят в поведението си не от разума, а от емоциите и временните обстоятелства.
По-често това поведение води само до Отрицателни последици. Това се дължи на липсата на сдържаност, нрав и грубост, които такива хора често проявяват. С други думи, можем да кажем, че импулсивните действия са действия, извършвани без отчитане на последствията, без предварително обмисляне.
Импулсивните личности се характеризират с това, че първо предприемат действия и след това обмислят последствията. Такива хора са склонни да останат разочаровани, което може да доведе до чувство на разкаяние или да направи ситуацията още по-трудна.
Разновидности
Всеки човек понякога проявява импулсивност, но за някои хора това се превръща в норма. Импулсивните състояния имат няколко разновидности и могат също да показват някои психологически заболявания:
- Пироманията е привличане към палежи.
- Клептомания е жажда за кражба.
- Хранителна импулсивност – проявява се в различни взаимодействия с храната.
- Пристрастяването към хазарта е предразположение към хазарт.
Това са само част от психологическите състояния, когато човешкият ум не може да устои на желанията си. Импулсивните решения често са резултат от лош самоконтрол. Отличителни чертитакива хора са повишена активности експлозивен характер.
Импулсивността също варира в зависимост от ситуациите, в които се появява:
- Мотивиран - в този случай се причинява от стресови ситуации, когато дори доста адекватни хора могат да покажат неочаквана реакция на обстоятелствата. Това се е случвало на всички и не е причина за безпокойство.
- Немотивиран - когато странните и необичайни реакции към случващото се станат норма за този човек. В този случай ненормалното поведение не е епизодично и се повтаря доста често, което води до някои психологически заболявания.
Това състояние може да се появи както при деца, така и при възрастни. За децата обаче психолозите не определят това като диагноза, тъй като децата не винаги са склонни да обмислят решенията си и да поемат отговорност за тях. Но при възрастни това вече е отклонение от приетите норми на поведение.
Понякога тийнейджърите предизвикват това състояние изкуствено, причината за това е упоритостта и желанието да се покаже независимост. Импулсивните състояния при възрастни са психологическо отклонение само ако се появяват много често и самият човек не е способен на самоконтрол.
Предимства и недостатъци
Импулсивното състояние предизвиква негативно отношение у много хора. Това се дължи на факта, че хората приравняват думата „импулсивност“ с понятия като раздразнителност, ненадеждност и сприхав характер. Разбира се, тези свойства могат да придружават импулсивни прояви, но това състояние също има своите силни страни:
2. Интуиция. Това състояние развива и интуицията. Всеки от нас би се радвал да има интуитивен характер или да има такъв човек наблизо. Интуицията е много силна страна на характера, която ни помага в живота.
3. Явна емоционалност. Импулсивните състояния предполагат откритост на човека. Такива хора не крият емоциите си. Това също може да се счита за положителна характеристика. Колкото по-добре разбирате емоционално състояниечовек, толкова по-лесна е връзката с него. Импулсивният човек никога няма да покаже скрити намерения.
4. Правдивост. Това е може би най-важното положителна точкав импулсивно състояние. Хората, които са склонни към импулсивност, рядко лъжат. Лъжата е по-разпространена сред тези, които имат спокоен и разумен характер. С повишена емоционалност е трудно да се скрие истината. Всяка проява на измама е крайно нежелателна за импулсивен човек, тъй като рано или късно емоциите ще надделеят и той ще изрази всичко.
Недостатъкът на импулсивното състояние е, че настроението на индивида често се променя и никога няма да разберете какво го контролира в момента и какво да очаквате в следващия момент. И тъй като всеки индивид се стреми към ред и постоянство, емоционалният човек е причината за дискомфорт.
Това се проявява и в отношенията: трудно е да изпитате романтични чувства с такива хора - понякога той ви обича и обожава, понякога се ядосва поради дребни недоразумения. Тъй като е невъзможно да се предскаже поведението на импулсивен човек, адаптирането към него е много проблематично.
Общуването с такъв човек обаче има и своите предимства. Това е много авантюристична личност и можете да сте сигурни, че винаги ще получите подкрепа при неочаквани решения. Освен това откритата емоционалност на такъв човек може да ви помогне да се научите да разбирате много фактори, които влияят на настроението му, и да използвате това за свои собствени цели в бъдеще.
Импулсивността не може да бъде добра или лоша. Това е състояние, което има както положителни, така и отрицателни страни. Импулсивният човек трябва да използва силните си страни и да обръща много внимание на работата върху слабите си черти. Автор: Людмила Мухачева
В зависимост от основата, на която се основава вземането на решение, има:
интуитивни решения;
решения, основани на преценка;
рационални решения.
Интуитивни решения.
Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен.
Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или „шесто чувство“, са интуитивни решения.
- Здравей, студент! Уморихте ли се да търсите информация?)
— Студент/диплома/есе бързо.
Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“
Решения, основани на преценка. Такива решения понякога изглеждат интуитивни, защото логиката им не е очевидна. Решението, основано на преценка, е избор, воден от знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в съществуваща ситуация. Използвайки здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този методвземането на решения също не е много надеждно, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.
Когато, например, правите избор между изучаване на програма за степен по мениджмънт или програма за степен по счетоводство, вероятно ще вземете решение въз основа на преценка въз основа на вашия опит с уводните курсове по всеки предмет.
Преценката като основа за управленско решение е полезна, тъй като много ситуации в организациите са склонни да бъдат обект на често завладяване. В този случай взетото по-рано решение може да работи отново не по-зле от преди, което е основното предимство на програмираните решения.
Друга слабост е, че преценката не може да бъде свързана със ситуация, която не се е случвала преди това и следователно просто няма опит за разрешаването ѝ. Освен това с този подход мениджърът се стреми да действа предимно в познатите му посоки, в резултат на което рискува да пропусне добри резултати в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да нахлуе в нея.
Рационалните решения се основават на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.
В зависимост от личните характеристики на мениджъра, който взема решение, е обичайно да се разграничават:
балансирани решения;
импулсивни решения;
инертни разтвори;
рискови решения;
внимателни решения.
Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.
Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят или оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“.
Инертните разтвори стават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.
Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.
Предпазливите решения се характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от мениджъра и свръхкритичния подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.
Видовете решения, които зависят от личностните характеристики на мениджъра, са характерни главно в процеса на оперативно управление на персонала.
За стратегическо и тактическо управление във всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи икономически анализ, обосновка и оптимизация.
В зависимост от степента на предварителна формализация има:
програмирани решения;
непрограмирани решения.
Програмираното решение е резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.
Например, ръководителят на отдела за покупки на всяка производствена асоциация, когато изготвя график за закупуване на суровини и материали, може да изхожда от формула, която изисква определено съотношение между планирания обем на производството и броя на суровините и материали за производството на единица готова продукция.
Ако в бюджета е предвидено, че за производството на единица продукт се изразходват 2 кг суровини и материали, тогава решението се взема автоматично - планираният производствен обем е 1000 броя, следователно е необходимо да се закупят 2000 кг суровини.
По същия начин, ако от финансовия мениджър се изисква да инвестира излишните си пари в депозитни сертификати, общински облигации или обикновени акции, в зависимост от това кое би осигурило най-голяма възвръщаемост на инвестицията в момента, изборът ще бъде определен от резултатите от просто изчисление на всяка опция и определянето на печелившата.
Програмирането може да се счита за важна помощ при вземането на ефективни управленски решения. Като определя какво трябва да бъде решението, ръководството намалява вероятността от грешка. Това също спестява време, тъй като подчинените не трябва да разработват нова правилна процедура всеки път, когато възникне ситуация.
Не е изненадващо, че ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с известна редовност.
Много е важно мениджърът да има увереност, че процедурата за вземане на решения всъщност е правилна и желана. Очевидно е, че ако програмирана процедура стане неправилна и нежелана, решенията, взети чрез нея, ще бъдат неефективни и ръководството ще загуби уважението на своите служители и тези извън организацията, които са засегнати от взетите решения. Освен това е много желателно да се съобщи обосновката за програмирана методология за вземане на решения на тези, които използват тази методология, вместо просто да се предлага за използване. Липсата на отговор на въпроси, които започват със „защо“ във връзка с процедура за вземане на решение, често създава напрежение и негодувание сред хората, които трябва да прилагат процедурата. Ефективното споделяне на информация подобрява ефективността на вземане на решения.
Непрограмирани решения. Решения от този тип са необходими в ситуации, които са донякъде нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни фактори. Тъй като е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва да разработи процедура за вземане на решение. Следните видове решения могат да бъдат класифицирани като непрограмирани:
какви трябва да бъдат целите на организацията;
как да подобрим продуктите;
как да се подобри структурата на управленското звено;
Как да повишим мотивацията на подчинените.
Във всяка от тези ситуации (както най-често се случва с непрограмираните решения) истинската причина за проблема може да бъде някой от факторите. В същото време мениджърът има много възможности за избор.
На практика малко управленски решения се оказват програмирани или непрограмирани в чист вид.
Най-вероятно те са екстремни отражения на някакъв спектър в случай както на ежедневни, така и на фундаментални решения. Почти всички решения завършват някъде между крайностите.
Малко програмирани решения са така структурирани, че личната инициатива на човека, който ги взема, е напълно изключена.
И дори в ситуацията на най-трудния избор методологията за вземане на програмирани решения може да бъде полезна.
Показатели за качеството и ефективността на управленските решения
Целта на управленското решение- осигуряване на напредък към целите, поставени пред организацията. Следователно най-ефективното организационно решение ще бъде изборът, който реално ще бъде реализиран и ще има най-голям принос за постигане на крайната цел.
Качество на управленското решение- това е набор от параметри на решението, които удовлетворяват конкретен потребител (конкретни потребители) и осигуряват реалността на неговото изпълнение.
Параметри за качество на управленските решения:
индикатор за ентропия, т.е. количествена несигурност на проблема. Ако проблемът е формулиран само качествено, без количествени показатели, тогава показателят за ентропия се доближава до нула. Ако всички показатели на проблема са изразени количествено, показателят за ентропия се доближава до единица;
степен на инвестиционен риск;
вероятността за изпълнение на решението по отношение на качество, разходи и време;
- степента на адекватност (или степента на точност на прогнозата) на теоретичен модел спрямо действителните данни, въз основа на които е разработен.
Забелязали ли сте, че понякога е много трудно да решите нещо, че от броя на решенията, взети за един ден, просто сте уморени и започвате да извършвате различни импулсивни действия. Защо се случва това?
Нека първо си представим тази ситуация. Трима мъже, излежаващи присъди в затвори, се явиха пред комисията за условно освобождаване в Израел. Всички вече са изтърпели повече от 2/3 от присъдите си, но комисията освобождава само един от тях. Познай кой?
- Дело No1 се гледа в 8:50 часа. Гледаше се дело за непредумишлено убийство на арабина.
- Дело No2 се гледа в 15.10 часа. Гледаше се делото на евреин за грабеж.
- Дело No3 се гледа в 16.25 часа. Гледа се делото на арабин за кражба.
Имаше определена закономерност в решенията на комисията, но тя нямаше нищо общо нито със самите престъпления, нито с присъдите на тези хора. Всичко беше въпрос на време. Точно до този извод са стигнали учените след анализ на повече от хиляда решения, взети през годината. След като изслушаха жалбите на затворниците и се консултираха с членовете на комисията, съдиите взеха положително решение в приблизително всеки трети случай, но с напредването на деня вероятността от условно освобождаване се промени. По делата, гледани сутринта, е взето положително решение в 70% от случаите, а в следобедните - в 10% от случаите.
Проучване от тази година на Джонатан Левав от Станфордския университет и Шай Данцигер от университета Бен-Гурион потвърждава, че в поведението на съдията не е имало никаква злоба или странност. Променливостта на неговите решения е цена да бъде „решаващ“, както веднъж се изрази Джордж У. Буш. Каквито и да са обстоятелствата по конкретен случай, умствената работа по вземането на решения по различни дела едно след друго уморява съдиите. Именно тази умора от вземане на решения кара футболните куотърбекове да участват в странно поведение в края на играта, а финансовите директори да се занимават със съмнителни развлечения в края на деня. Тя постоянно се намесва в преценката на всички: началници и подчинени, богати и бедни. Въпреки това, не много хора осъзнават това и изследователите тепърва започват да разбират защо се случва това и как да се борят с него.
Умората от вземане на решения помага да се обясни защо здравите хора внезапно се ядосват на колеги и роднини, харчат пари за дрехи, нарушават диетите си и не могат да откажат предложението на търговеца да покрият нова кола с антикорозионна смес. Без значение колко разумни и благородни се опитвате да бъдете, не можете да вземате решение след решение, без да платите биологична цена. Тази умора се различава от обикновената физическа умора по това, че вие не я осъзнавате, но запасът ви от умствена енергия е намален. Пред колкото повече избори се изправяте през деня, толкова по-трудно е всяко следващо решение за мозъка ви и за него в крайна сметкатой започва да търси най-кратките пътища и като правило избира един от следните значително различни варианти.
- Първият начин е безразсъдство: действайте импулсивно и не губете енергия, мислейки за последствията. (Разбира се, качете тази снимка! Какво може да се случи?)
- Вторият начин е максимална икономия на енергия: не правете нищо. За да избегнете неприятностите при вземането на решения, по-добре е да избягвате всякакъв избор. В дългосрочен план избягването на вземането на решения често създава още по-големи проблеми, но в настоящия момент психическият стрес отшумява. Започвате да се съпротивлявате на всякакви промени и всякакви потенциално рискови действия като освобождаване на престъпник, който може да извърши престъпление. Затова уморен съдия от комисията за условно освобождаване избира лесния път и затворникът продължава да излежава присъдата си.
Умора от вземане на решенияе най-новото откритие, свързано с феномена на така нареченото „изчерпано его“, термин, измислен от социалния психолог Рой Ф. Баумейстър. Експериментите на учения потвърдиха, че има ограничен източник на психическа енергия, която подхранва самоконтрола. След като субектите отказаха торбичка M&M's или прясно изпечени шоколадови бисквитки, по-късно им беше по-трудно да устоят на други изкушения. След като са гледали изнервящ филм, по време на който субектите са се принудили да останат безразлични, е по-вероятно те да се откажат от лабораторни задачи, които изискват самодисциплина, като решаване на геометричен пъзел или стискане на ръчна съпротивителна лента.
Оказа се, че волята не е народно понятие или метафора. Това наистина е форма на психическа енергия, която може да бъде изчерпана. Концепцията от 19-ти век за силата на волята, че силата на волята е като мускул, който може да се умори, когато се използва, и енергия, която може да бъде спестена чрез избягване на изкушенията, е потвърдена експериментално.
Експериментирайте
Близкият универсален магазин току-що беше започнал приключващата си разпродажба и учените се отправиха натам, за да напълнят багажниците на колите си с всякакви дрънкулки - не толкова Високо качество, като сватбени подаръци, но доста привлекателни за студентите. Връщайки се в лабораторията, те казаха на учениците, че могат да получат едно от предложените неща, но първо трябва да изберат. Бихте ли предпочели химикалка или свещ? Свещ с аромат на ванилия или бадем? Свещ или тениска? Черна тениска или червена? Междувременно контролната група, да ги наречем нерешителните, прекара същото време в разглеждане на едни и същи обекти, без да се налага да правят избор. Те бяха помолени само да изразят мнението си за всеки елемент и да докладват колко често са го използвали през последните шест месеца.
След това всички участници преминаха един от класическите тестове за самоконтрол: трябва да държите ръката си в ледена вода толкова дълго, колкото можете. Импулсът да издърпате ръката си е импулсивен, така че задържането й във водата изисква самодисциплина. Решавателите се отказаха по-бързо; те продължиха само 28 секунди, докато нерешаващите продължиха два пъти повече - 67 секунди. Очевидно необходимостта от избор подкопава силата на волята им и това не е изолиран случай. (той говори за подобни експерименти)
За да тестват своята теория в реална среда, изследователите отидоха на модерна, голяма арена на решения и избор: крайградски търговски център. Те попитаха купувачите какво правят в магазините този ден и след това ги помолиха да решат някои прости аритметични задачи. Изследователите ги помолиха да изпълнят възможно най-много задачи, но им казаха, че могат да спрат по всяко време. Естествено, купувачите, които вече трябваше да вземат много решения, когато правят покупки, се отказаха по-бързо. Ако пазарувате, докато не се изтощите, същото ще се случи и със силата на волята ви.
Компромиси и уязвимост
След като сте изчерпали умствените си сили, вие не сте склонни да правите компромиси, свързани с необходимостта да вземате трудни решения. В останалата част от животинското царство хищникът и плячката не участват в продължителни преговори. Търсенето на компромисни решения е сложно човешко умение и затова то се влошава първо, когато силата на волята е изчерпана. В този случай човекът се превръща в така наречения когнитивен скъперник, спестяващ енергия. В магазин започвате да гледате само едно измерение, като цена: просто ми дайте това, което е най-евтино. Или започвате да се задоволявате, като обръщате внимание само на качеството: Искам най-доброто (това е особено лесна стратегия, ако някой друг плаща). Умората от вземане на решения ви прави уязвими за триковете на търговците, които знаят кога да продават, както демонстрира професорът от Станфорд Джонатан Левав в своите експерименти с нови автомобили.
Експериментът е проведен в германски автокъщи, където клиентите избират конфигурация на автомобила. Купувачите на автомобили - а това бяха реални клиенти, харчещи собствените си пари - трябваше да избират от например 4 вида копчета за скорости, 13 вида джанти, 25 конфигурации на двигателя и трансмисията и 56 цвята на интериора.
Когато клиентите започнаха да избират компоненти, те внимателно претеглиха всичките си опции, но с развитието на умората от вземане на решения започнаха да приемат всички опции по подразбиране. И колкото по-труден беше изборът в началото на този процес, като например избора на точния нюанс на сивото или кафявото, толкова по-бързо се измориха и избраха пътя на най-малкото съпротивление, задоволявайки се с опциите по подразбиране. Като променят реда, в който на клиентите са дадени различни опции за избор, изследователите откриват, че в крайна сметка клиентите приемат различни опции, които варират в цената средно с 1500 евро. Дали са платили малко повече за луксозни колела или много повече за по-мощен двигател, зависи от това кога им е даден този избор и колко сила на волята им е останала.
Това е и причината сладкишите в супермаркетите да стоят толкова привлекателно на рафтовете близо до касата, точно когато купувачите са изтощени след всички решения, които е трябвало да вземат, докато се лутат между рафтовете със стоки. След като изразходват силата на волята си, те са по-склонни да се поддадат на всяко изкушение и са особено уязвими към шоколадови бонбони, сода и други неща, които могат бързо да им донесат захар. След като са взели много компромисни решения, след като стигнат до касата, те имат по-малко воля да устоят на баровете Mars и Skittles. Не напразно такива покупки се наричат импулсивни. Въпреки че продавачите в супермаркетите отдавна са разбрали това, учените едва наскоро разбраха защо това се случва.
Защо искаш сладкиши?
През януари 2011 г. ръководителят на Обществото за изследване на личността и социалната психология Тод Хедъртън обяви резултатите от своите многогодишни експерименти: употребата на глюкоза напълно обърна мозъчните промени, причинени от изтощение. Тоест глюкозата играе важна роляпри формирането на силата на волята.
Откритията за глюкозата помагат да се обясни защо диетата и правилното хранене- това е изключително труден тест за самоконтрол и защо дори хора с феноменално силна воля, която се проявява в други области на живота, могат да намерят толкова трудно да отслабнат. Те започват деня с добри намерения, отказват кроасани на закуска и десерт на обяд, но с всеки отказ силата на волята им намалява. До вечерта от него остава толкова малко, че възниква необходимостта от реставрация. Но за да възстанови енергията, тялото се нуждае от глюкоза. Това създава порочен кръг:
1. За да не ядете, имате нужда от воля.
2. За да имате воля, трябва да ядете.
След това гледането на различни става още по-тъжно.
Консумирайки глюкоза, тялото търси начини за бързо „зареждане с гориво“ и се нуждае от захар. След изпълнение на задачите за самоконтрол изследваните ядат повече сладкиши, а не например солен и мазен чипс. Дори самото чакане да упражнят самоконтрол кара хората да се чувстват гладни и да жадуват за сладко. Този ефект обяснява защо много жени жадуват за шоколад или нещо сладко преди менструация: когато нивата на глюкозата започнат да се колебаят, тялото търси начини бързо да я възстанови. Храните и напитките, съдържащи захар, бързо ще повишат самоконтрола (затова са удобни за използване в експерименти), но това е само временно решение. Проблемът е, че захарта не помага през целия ден, както и глюкозата, която се набавя последователно от храни, съдържащи протеини и други подобни.
В проучване на комисията за условно освобождаване ползите от глюкозата са очевидни. В първата половина на деня, обикновено около 10:30 часа, членовете на комисията имаха почивка, в която им бяха сервирани сандвичи и плодове. Шансовете за условно освобождаване за затворници, които са били докарани непосредствено преди почивката, са били само 20%, а шансовете за тези, които са били докарани веднага след почивката, са достигнали 65%. С наближаването на обяда вероятността да получат условно освобождаване отново намаля и затворниците не искаха да идват в комисията точно преди обяд: шансовете за положително решение бяха само 10%. След обяд тази стойност скочи до 60%.
Лесно е да си представим как може да се реформира работата на комисията за условно освобождаване: например, ограничаване работна смянасъди само половин ден, за предпочитане първият, с чести почивки за храна и почивка. Въпреки това, какво да правим с умората от решение на други членове на обществото, не е толкова очевидно. Дори ако всеки можеше да си позволи да работи половин ден, все още щяхме да бъдем изтощени от воля през целия ден, както установиха Баумайстер и колегите му, когато отидоха да учат във Вюрцбург в Централна Германия.
Съпротива на желанията
В експеримента участваха повече от двеста души, които в продължение на една седмица бяха придружени във всичките си дейности от телефони BlackBerry, получени от психолози и специално конфигурирани. От време на време по телефона се включваше сигнал, който караше собственика да съобщи дали в момента има или наскоро е изпитвал някакво желание. Благодарение на това трудоемко изследване, проведено под ръководството на Вилхелм Хофман, работещ тогава в университета във Вюрцбург, бяха събрани повече от десет хиляди такива мини-доклада от сутрин до полунощ.
Оказа се, че желанието е норма, а не изключение. Половината от субектите изпитват някакво желание при задействане на сигнала: да хапнат нещо, да мързелуват, да изразят всичко на шефа си; и една четвърт съобщават, че са пожелали нещо през последния половин час. Те се опитаха да устоят на много от тези желания и колкото повече сила на волята изразходваха, толкова по-вероятно беше да се поддадат на следващото изкушение, което им се изпречи. Изправени пред друго желание, в резултат на което възниква известен вътрешен конфликт от рода на „Искам, но не трябва“, субектите му се поддават по-охотно, ако наскоро им се е наложило да се „преборят“ с някои изкушения и особено ако имаше малка пауза между тях.
След като анализираха резултатите, изследователите стигнаха до извода, че средно са необходими около 3-4 часа на ден, за да се устои на желанията. С други думи, ако можехме да прочетем мислите на четирима или петима души във всеки даден момент, със сигурност ще открием, че един от тях се съпротивлява на някакво желание, използвайки силата на волята. Най-често срещаните желания в това телефонно проучване са били желанията за ядене и сън, следвани от желанията за почивка - например почивка и решаване на пъзел или игра на игра, вместо да напишете бележка. Следващите в списъка с желания, на които най-много се съпротивляваха, бяха сексуалните желания - малко по-напред от други видове комуникация като проверка на Facebook и т.н. Според разказите на субектите, те са използвали различни стратегически трикове за борба с изкушенията. Най-популярното е да се разсеете от нещо или да преминете към друга дейност, въпреки че понякога се опитват директно да потиснат желанието или просто да го издържат. Те успяха, естествено, с различна степен на успех. Успешно устояваха на желанията за сън, секс и харчене на пари и не толкова успешно – на изкушенията на телевизията и интернет, както и на всякакви изкушения за почивка, вместо за работа.
Самоконтрол
Колко самоконтрол са използвали нашите предци в дните преди изобретяването на iPhone и социалната психология, не ни е известно, но изглежда, че не много от тях са изпитвали такъв изтощителен натиск. Когато не се налага да взимаш толкова много решения, тогава не се изморяваш толкова. Широчината на избор в наши дни е просто огромна. Дори ако тялото пристигне навреме работно място, умът може да се изплъзне всеки момент. Средният потребител преглежда около 30 сайта на ден и непрекъснатият процес на вземане на решения го изморява: продължете да работите по проекта, отидете на , гледайте видео в YouTube или купете нещо в Ozone? За 10 минути онлайн пазаруване може да нанесете непоправими щети на бюджета си, които ще трябва да изчерпвате до края на годината.
Кумулативният ефект от всички тези изкушения и решения не е толкова очевиден. Почти никой вътрешно не усеща колко уморително е да се вземат решения. Натрупват се големи и малки решения. Какво да закусите, къде да отидете на почивка, кого да наемете, колко да похарчите – всичко това изразходва силата на волята, а сигнални симптоми, показващи ниското й ниво, липсват. Не е като да си задъхан или да се удариш в стената на маратон. Изчерпването на егото не се проявява като едно чувство, а по-скоро като тенденция към по-интензивни преживявания. Когато регулаторните сили на ума са отслабени, отчаянието и разочарованието стават по-дразнещи от обикновено. Импулсивните желания за ядене, пиене, харчене или изричане на глупости стават по-силни (а под въздействието на алкохол нивото на самоконтрол пада още по-ниско).
„Способността да вземате добри решения не е обикновено умение, което винаги е с вас“, обяснява Баумайстер. „Това е променливо състояние.“ В своите изследвания той беше убеден, че тези, които изграждат живота си, като вземат предвид пестенето на воля, са най-добри със самоконтрол. Те нямат безкрайни последователни срещи. Те избягват изкушения като бюфети и развиват навици, така че да не се налага да хабят умствена енергия за вземане на маловажни решения. Те не трябва да решават всяка сутрин дали си струва или не да се насилват да правят упражнения; те се договарят за редовни съвместни тренировки с приятел. Те не трябва да разчитат на силата на волята, за да издържат целия ден; те я запазват за спешни случаи и важни решения.
„Дори и най-мъдрите сред нас не могат правилен избор, когато сте уморени и нивата на глюкоза в тялото ви са ниски“, отбелязва Баумайстер. Ето защо истински мъдрите хора не биха насрочили среща за преструктуриране на компания за 16:00 часа. Те също така не вземат важни решения преди обяд. И ако трябва да вземат решение в края на деня, те знаят, че не трябва да го правят на празен стомах. „Най-добрите решения се вземат от онези, които знаят кога да НЕ вярват на себе си“, продължава Баумайстер.
останете на линия
Организациите работят в различни области и преследват различни цели. Естествено, в такава рамка се вземат огромен брой много различни решения, всяко с различни характеристики.
Нека разгледаме по-подробно класификацията.
Честота на повторение на проблема. В зависимост от степента на повторяемост на проблема могат да се разграничат традиционни решения, които многократно се срещат в управленската практика, и специфични - нестандартни решения. В първия случай е необходимо само да се направи избор от съществуващите алтернативи; във втория търсенето на решения включва генерирането на нови алтернативи.
Значение на целта. Вземането на решения може да преследва своя собствена независима тактическа цел или да бъде средство за постигане на стратегически цели от по-висок порядък.
Период на изпълнение. Ако минава сравнително кратък период от време между приемането на решение и изпълнението му (няколко часа, дни или месеци), решението ще бъде краткосрочно. За дългосрочни решения резултатите от внедряването може да бъдат отстранени за няколко години.
Сфера на влияние. Резултатът от решението може да засегне всеки служител или един или повече отдели на организацията. В този случай решението може да се счита за локално. Решение, взето с цел да повлияе на работата на организацията като цяло, ще бъде глобално.
Прогнозирани последствия. Повечето управленски решения в процеса на тяхното изпълнение, по един или друг начин, могат да бъдат коригирани, за да се премахнат всякакви отклонения или да се вземат предвид нови фактори, т. са регулируеми. Има обаче решения, чиито последици са необратими. Такива решения изискват особено внимание и предпазливост при вземането им.
Естество на използваната информация. В зависимост от пълнотата и надеждността на информацията, с която разполага мениджърът, управленските решения могат да бъдат детерминистични (взети в условия на сигурност) или вероятностни (приети в условия на риск или несигурност). Тези условия играят изключително важна роля при вземането на решения.
Детерминистичните решения са тези, при които мениджърът разполага с почти пълна и надеждна информация относно решавания проблем, което му позволява да знае точно резултата от всеки от алтернативните избори. Тоест вероятността за настъпване на резултата е близка до единица.
Малко решения обаче се вземат при условия на сигурност. Повечето управленски решения са вероятностни. Това са решения, взети в условия на несигурност и следователно риск. Вероятността в този случай се определя като степента на възможност за настъпване на дадено събитие и варира от 0 до 1. Сумата от вероятностите на всички алтернативи трябва да бъде равна на единица. Вероятността може да се определи с помощта на математически методи, базирани на статистически анализ на експериментални данни. Тази вероятност, изчислена въз основа на информация и позволяваща да се направи статистически надеждна прогноза, се нарича обективна.
В някои случаи организацията не разполага с достатъчно информация, за да оцени обективно вероятността от възможни събития. Когато е изправен пред несигурност, мениджърът може да се опита да получи допълнителна информация и да анализира повторно проблема, за да намали неговата новост и сложност. В случаите, когато няма достатъчно време и/или средства за събиране Допълнителна информация, мениджърът трябва да разчита на своя опит и интуиция.
За стратегическо и тактическо управление се вземат рационални решения въз основа на методи на икономически анализ, обосновка и оптимизация. Недостатъкът на този подход е високата цена на труд и време. Освен това резултатът зависи изцяло от надеждността на информацията, използвана като основа за изчисленията.
Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхната поява. В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения.
Балансирани решенияприема се от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.
Импулсивни решения- това са тези, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи и като правило не се притесняват да ги проверяват, изясняват и оценяват. Следователно решенията може да не са достатъчно обосновани, т.е. приети „веднага“.
Инертенрешенията стават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че оригиналността, блясъкът и новаторството може да не се открият в такива решения.
Рискованорешенията се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.
Внимателни решениясе характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от страна на мениджъра и хиперкритичен подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.
Метод за разработване на решение. Някои решения, обикновено типични и повтарящи се, могат да бъдат успешно формализирани, т.е. да се предприемат според предварително определена последователност от действия, алгоритъм.
Формализирането на вземането на решения повишава ефективността на управлението, тъй като намалява вероятността от грешки и спестява време. Ето защо е препоръчително да се формализират решения за определени, редовно повтарящи се ситуации, като се разработят подходящи правила, инструкции и стандарти.
Но в процеса на управление на организации често се срещат нови, нетипични ситуации и нестандартни проблеми, които не могат да бъдат разрешени формално. В такива случаи способностите, талантът и личната инициатива на мениджърите играят голяма роля.
На практика повечето решения попадат някъде между тези две крайности.
