Kontrole funkcionālā uzņēmuma vadībā. Kontrollings kā mūsdienu vadības jēdziens - abstrakts. Stratēģiskās kontroles uzdevumi ietver

Kontrole ir sava veida uzņēmuma vadības sistēma. Pats termins radās Amerikā 70. gados, pēc tam to sāka lietot Rietumeiropā, un pēc tam 90. gadu sākumā NVS vairākos darbos ir izklāstītas kontroles definīcijas. Savā definīcijā termins apvieno divus komponentus: kontroli kā filozofiju un kontroli kā instrumentu:

Kontrolinga galvenais mērķis ir virzīt uzņēmuma vadības procesu, lai sasniegtu visus mērķus. Parasti uzņēmuma mērķi veido "mērķu koku".

Organizācijā kontrole ietver:

risku vadība (uzņēmumu apdrošināšanas darbība);

plaša informācijas sniegšanas sistēma;

brīdināšanas sistēma, pārvaldot galveno rādītāju sistēmu;

stratēģiskās, taktiskās un operatīvās plānošanas īstenošanas sistēmas vadība.

Kontrole veic arī daudzas funkcijas. Tas var ietvert: mērķu noteikšanu, informācijas vākšanu un apstrādi adopcijai vadības lēmumi, uzņēmuma faktisko darbības rādītāju noviržu no plānotajiem operatīvās kontroles funkciju īstenošana, to novērtēšana un analīze, kā arī izveide iespējamie varianti pārvaldību, kas galu galā ļauj regulēt izmaksas un finanšu rezultātus. Vadībai vienmēr ir jāapzinās uzņēmuma darbība, lai varētu ērti analizēt un pieņemt lēmumus sīvas konkurences un valdības likumdošanas lēmumu nestabilitātes apstākļos.

Nepieciešamība darboties konkurences apstākļos izvirza paaugstinātas prasības speciālistu profesionālajām kvalitātēm un vadītāju spējai uzņemties atbildību par pieņemto lēmumu rezultātiem un sekām. Ņemot vērā laika faktoru un organizējot materiālu, preču un finanšu plūsmu analīzi un apzinātu lēmumu meklēšanu ražošanas regulēšanā, ekonomiskās un finansiālās situācijas kļūst ārkārtīgi aktuālas.

Ievads vadības darbībās balstās uz mūsdienu sasniegumu izmantošanu informācijas tehnoloģiju jomā, kas nodrošina pārvaldīto procesu informācijas atspoguļošanas pilnīgumu un savlaicīgumu, to modelēšanas, analīzes un prognozēšanas iespēju.

Viens no galvenajiem faktoriem, kas ietekmē zinātnes un tehnikas progresu visās cilvēka darbības jomās, ir jauno informācijas tehnoloģiju plaša izmantošana. Viena no svarīgākajām un izplatītākajām jomām, kurās informācijas tehnoloģijām ir izšķiroša loma, ir īpaša vieta ieņem vadības sfēru. Jauno informācijas tehnoloģiju ietekmē vadības tehnoloģijās notiek fundamentālas izmaiņas (tiek automatizēti pamatojuma un lēmumu pieņemšanas procesi, to īstenošanas organizācija), pieaug vadības darbībās iesaistīto speciālistu kvalifikācija un profesionalitāte.

Galvenie kontroles noteikumi ir šādi:

rentabilitātes prioritāte (pirmkārt, visa uzņēmuma un tā nodaļu efektivitāte);

Uzņēmuma biznesa apjomu pieaugums ir attaisnojams, ja tiek saglabāts tāds pats līmenis vai efektivitātes pieaugums;

Pasākumiem rentabilitātes pieauguma nodrošināšanai nevajadzētu palielināties pieļaujamie līmeņi riskus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka kontroles dienesta organizācija var būt centralizēta vai decentralizēta. Centralizētā organizācijā kontroles dienests ir neatkarīga nodaļa, un galvenais kontrolieris ir pakļauts uzņēmuma valdes priekšsēdētājam vai par kontroli un finansēm atbildīgajam valdes loceklim.

Kontrolinga dienests izstrādā ieteikumus lēmumu pieņemšanai, un galvenais kontrolieris apkopo šos ieteikumus un sniedz lēmumu pieņēmējiem. Turklāt galvenais kontrolieris koordinē centralizēto kontroles dienestu darbību kārtējās un stratēģiskās plānošanas, budžeta plānošanas, plānoto un faktisko rādītāju analīzes, korespondences un atskaites jomā, izpilda speciālos norādījumus, speciālos rīkojumus un vadības lēmumu pieņēmēju uzdevumus.

Nodaļu kontrolieri veic sagatavošanās darbus pie ieteikumu izstrādes, kontrolē plānu un ieteikumu izstrādes procesu, kā arī uzņēmuma darbības ekonomiskos rezultātus. Viņi arī sagatavo vadības lēmumu pieņemšanai nepieciešamo informāciju, sniedz to vadībai un konsultē vadītājus optimālāko lēmumu izvēlē.

Ar decentralizētu kontroles dienesta organizāciju daži centralizētās kontroles dienesta uzdevumi tiek deleģēti citām nodaļām. Šīs organizācijas formas trūkums ir tāds, ka nodaļa var pieņemt lēmumu, kas ir izdevīgāks pašai nodaļai, nevis uzņēmumam kopumā. Var rasties arī darbību dublēšanās.

Kapitāla īpašniekus galvenokārt interesē kontroles sistēma, jo tieši efektivitāte noteiks alternatīvo kapitāla ieguldījumu izmaksu līmeni, kā arī vadības komanda, kuras darbību nosaka uzņēmuma efektivitāte. Ķēde var virzīties tālāk, līdz pat konkrētam izpildītājam.

Galvenie uzdevumi, ko kontrole atrisina:

uzņēmuma organizatoriskās struktūras vadības optimizācija;

efektīvas sistēmas izveide rezultātu un darbību uzskaitei;

darbību plānošanas, kontroles un analīzes sistēmu ieviešana;

personāla motivācijas nodrošināšana uzņēmuma darbības uzlabošanai;

uzņēmuma grāmatvedības un vadības sistēmu pilnveidošana.

Kontroles rīkus var klasificēt pēc diviem kritērijiem:

pielietojuma jomas - kādas problēmas šis rīks palīdz atrisināt;

darbības periods - stratēģisks vai operatīvs;

Viena no efektīvākajām metodēm kontroles ieviešanai ierobežotu resursu apstākļos ir pakāpeniska uzņēmuma kontroles un informācijas plūsmas maiņa. Tās pielietošana nozīmē secīgu darbību virkni, kuru katra efektivitāti var novērtēt uzreiz pēc ieviešanas.

Šeit var aptuveni izšķirt četrus posmus: mērķu izvirzīšana; vadības uzskaites un atskaites ieviešana uzņēmumā; plānošanas procedūru īstenošana; procedūru un kontroles mehānismu ieviešana.

1. Mērķu izvirzīšana. Šajā posmā tiek noteikti kontroles ieviešanas mērķi uzņēmumā. Mērķi varētu būt:

Uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšana. Šobrīd efektīvas sistēmas grāmatvedība, analīze un plānošana svarīgākais faktors gūstot panākumus, to apliecina pasaules lielāko risinājumu piegādātāju pārdošanas apjomu pieaugums šajā jomā (Oracle produkti, R3 u.c.).

Pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana.

Krājumu samazināšana uzņēmumā.

Samazināt laiku, kas vadībai nepieciešams taktisku un stratēģisku lēmumu pieņemšanai.

Produkta optimālo izmaksu noteikšana.

Mijiedarbības vienkāršošana starp uzņēmumu nodaļām.

Izmaksu samazināšana.

Atkarībā no mērķiem tiek izvēlēts instrumentu kopums un noteikti ieviešanas termiņi.

2. Vadības uzskaites un pārskatu sniegšanas ieviešana uzņēmumā. Šajā posmā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

sadarbības uzlabošana starp departamentiem;

savlaicīga aktuālās informācijas par uzņēmuma darbību saņemšana vadībai;

darbinieku motivācijas uzlabošana;

samazināt operāciju darbietilpību;

regulēt ražošanas jaudas izmantošanu;

uzņēmuma finanšu, materiālo un cilvēkresursu patēriņa efektivitātes paaugstināšana.

Šim nolūkam tiek sastādīta uzņēmuma struktūrshēma, kurā norādītas no nodaļām ienākošās un izejošās informācijas plūsmas, kā arī nodaļās esošās datu bāzes. Tālāk tiek precizētas vadības atskaites sistēmas pamatprasības.

3. Plānošanas procedūru īstenošana. Šajā posmā tiek izstrādāts plānu un uzdevumu formāts dažādām nodaļām, iesaistot visus vadības līmeņus. Turklāt tiek noteiktas plānu sastādīšanas metodes. Plānojot ir jāatspoguļo svarīgākie uzņēmuma darbības rādītāji, kā arī pārdošanas apjomi, peļņa, investīciju un finansēšanas programmas, pieskaitāmie budžeti un izmaksu standarti.

Iespējamā uzņēmuma plānu sistēmas struktūra:

Mērķa plāni. Kopējais plāns rezultāts. Finanšu plāns(peļņas, izmaksu, ieņēmumu, naudas plūsmu, investīciju plāns). Darbības plāni. Stratēģiskie plāni. Galveno rādītāju plānotās vērtības.

4. Kontroles mehānismu ieviešana. Šajā posmā tiek ieviesti mehānismi, lai identificētu faktisko rādītāju atbilstību plānotajiem, un tiek izstrādāta agrīnās brīdināšanas sistēma.

Kontroles sistēmas ieviešanas rezultāts ir sistēma, kas ļauj:

paredzēt darbības rezultātus; plānot darbības, tādējādi palielinot uzņēmuma resursu izmantošanas efektivitāti; iepriekš saņemt precīzu informāciju, kas nepieciešama vadības lēmumu pieņemšanai; efektīvi izmantot nodokļu plānošanas un nodokļu samazināšanas shēmas.

Stratēģiskās un operatīvās kontroles būtība.

Mūsdienu vadība iedala uzņēmuma mērķus divās grupās: operatīvie (īstermiņa) un stratēģiskie (ilgtermiņa, ilgtermiņa). Tāpēc kontrole ir metode, kas ļauj pārraudzīt gan uzņēmuma darbības, gan stratēģisko mērķu sasniegšanu.

Stratēģiskās kontroles uzdevums ir palīdzēt uzņēmumam efektīvi izmantot savas priekšrocības un radīt jaunas iespējas. Stratēģiskās kontroles dienests darbojas kā uzņēmuma iekšējie konsultanti un īpašnieki stratēģijas, stratēģisko mērķu un uzdevumu izstrādē. Pakalpojums sniedz nepieciešamo informāciju, lai vadītu vadību lēmumu pieņemšanas procesā.

Operatīvās kontroles galvenais uzdevums ir palīdzēt vadītājiem sasniegt plānotos mērķus, kas visbiežāk tiek izteikti rentabilitātes, likviditātes un peļņas līmeņa kvantitatīvo vērtību veidā.

Tādējādi operatīvā kontrole ir vērsta uz īstermiņa rezultātiem, tāpēc tās instrumenti būtiski atšķiras no stratēģiskās kontroles metodēm un paņēmieniem.

Stratēģiskā kontrole nosaka darbības kontroles mērķus un uzdevumus. Jo īpaši viņš koordinē stratēģiskās plānošanas, kontroles un stratēģiskās informācijas atbalsta sistēmas funkcijas.

Galvenā atšķirība starp stratēģisko un operatīvo kontroli ir tāda, ka pirmā koncentrējas uz tendencēm turpmākajā periodā, bet otrā koncentrējas uz pašreizējo periodu.

Operatīvās un stratēģiskās kontroles raksturojums ir parādīts tabulā. 1.

Operatīvās kontroles sistēma tiek izmantota, lai atbalstītu operatīvus lēmumus krīzes novēršanai.

Pastāv raksturīgas atšķirības starp stratēģisko un operatīvo kontroli:

operatīvā kontrole ir vērsta uz konkrētiem rezultātiem; un stratēģisks rezultātu sasniegšanai; priekšnosacījumu, panākumu un rezultātu kontrolei ir atšķirīga nozīme abiem kontroles veidiem; plānošanas un kontroles objekti nesakrīt stratēģiskā izpratnē, bet ir identiski operatīvā nozīmē; Stratēģiskās kontroles jomā dominē paškontrole, bet operatīvajā kontrolē dominē kontroles nodaļas kontrole.

1. tabula. Operatīvās un stratēģiskās kontroles raksturojums

Rīki, kas tiek izmantoti, veicot stratēģisko vai operatīvo kontroli, ir atšķirīgi. Rūpīgi jāapsver nepieciešamība ieviest konkrētu rīku. Piemēram, uzņēmumam, kas darbojas monopola tirgū, ir nepieciešami instrumenti, lai detalizēta analīze konkurentiem.

Veicot stratēģisko plānošanu, tiek izmantoti instrumenti, kas sniedz padziļinātu novērtējumu par dažādām ārējās un iekšējās vides jomām, piemēram:

Benchmarking SVID analīze Portera konkurences spēku analīze Kopējo izmaksu aprēķins Finanšu plānošana

Man ļoti patīk teikt: “Kontrolēšana ir pārvaldības vadīšana.” Šodien joprojām notiek aktīvas speciālistu diskusijas par kontroles nepieciešamību. Viņa oponentu argumenti ir šīs zinātnes eksistences tiesību un izmantoto biznesa vadības mehānismu pietiekamības kritizēšana. Tajā pašā laikā kontroles piekritēju vidū nav vienprātības. Viņi visi atšķirīgi redz priekšmetu, objektu kopumu un zinātnes metodoloģiju. Kontroles prakse bieži tikai pasliktina situāciju. Attiecīgās uzņēmumu nodaļas var veikt tīri audita funkcijas, veikt budžeta kontroli, izstrādāt uzņēmumu stratēģiskos un darbības plānus. Bet šī rīka efektivitāte ir atkarīga no tā, cik pareizi ir definēti atbilstošā pakalpojuma vadības objekti un funkcionālie pienākumi.

Lai saprastu, kas ir jāiekļauj kontroles dienesta funkcijās, izcelšu, ar ko tam nevajadzētu būt saistītam:

• grāmatvedība un atskaites - pārvalda grāmatvedības nodaļa;
• vadības grāmatvedība un budžeta veidošana ir finanšu dienesta darbības sfēra;
• iekšējais audits - auditoru un auditoru atbildība;
• stratēģiskā un operatīvā plānošana - ietilpst viena un tā paša finanšu dienesta kompetencē;
• mārketings, cilvēkresursi, tirdzniecība, attīstība utt.- tas viss ir attiecīgo nodaļu darbs.

Kas paliek kontrolei? Viss iepriekš minētais! Vadībai visās uzņēmuma jomās ir nepieciešama vadība. Uzņēmuma kontroles dienestam ir jāveic vadības procesu optimizēšanas funkcijas, lai uzlabotu vadības lēmumu kvalitāti. Tas sīkāk attiecas uz diviem globāliem aspektiem:

• uzņēmuma un biznesa procesu ekonomika (līdzekļi mārketingam, personālam, pārdošanai, ražošanai, attīstībai);
• vadības sistēmas, proti, vadība grāmatvedības, plānošanas, kontroles jomā.

Microsoft vadības sistēma ir daudzlīmeņu un daudzpusīga. Kontroles horizontālos līmeņus pārstāv vietējie, reģionālie un korporatīvie kontrolieri, kuri funkcionāli kontrolē uzņēmuma ekonomiku. Vertikālais līmenis ir vadības sistēmas kontroles līmenis. Ar šķērsvirzienu es domāju informācijas savstarpēju apputeksnēšanu starp dažādiem līmeņiem, kas nodrošina uzlabotu vadības procesu optimizāciju abos virzienos.

Pārdodot identiskus produktus visā pasaulē, mēs cenšamies ņemt vērā reģionālās īpatnības – mūsu vietējās filiāles lielumu konkrētā valstī, konkrētā tehnoloģiju tirgus attīstības līmeni. Atbilstoši šiem globālajiem rādītājiem mēs izmantojam attiecību veidošanu ar vietējo pārstāvniecību, kurai ir unikāla izpratne par situāciju un perspektīvām šajā tirgū. Un mēs varam teikt, ka, neskatoties uz vairāku tehnoloģiju un paņēmienu izmantošanu, apgalvojums ir patiess: visvairāk svarīgs elements Kontroles sistēmas ir mūsu cilvēki.

Uzņēmuma ekonomikas kontrole

Vietējais līmenis. Microsoft ir izveidojusi maksimāli demokrātisku vadības sistēmu. Praksē tas nozīmē, no vienas puses, pilnu pilnvaru deleģēšanu pārstāvniecībām, no otras – pienācīgu atbildību, kas vienlīdz attiecas arī uz kontrolējošo dienestu. Piemēram, Ukrainas pārstāvniecības kontrolieris patstāvīgi nodrošina atskaišu un finanšu disciplīnas ievērošanu, vietējo biznesa procesu uzraudzību un modifikāciju. Viņš patstāvīgi nosaka, kādas grāmatvedības politikas izvēlēties, kā sadarboties ar auditoriem, izvērtē vietējās pārdošanas efektivitāti un iespējamās biznesa izaugsmes perspektīvas. Rezultātā viņa spriedums kļūst ne tikai svarīgs, bet arī atbildīgs un pārdomāts. Savukārt Microsoft nodrošināja vietējo nodaļu sniegto datu vienveidību, izveidojot standarta atskaites metriku, kas ļauj unificēt procedūras tā, lai Ukrainas nodaļas atskaite būtu salīdzināma ar, piemēram, Krievijas pārskatu.

Korporācijā Microsoft vietējais kontrolieris nav tikai galvenā menedžera labā roka. Viņš ir biznesa partneris, kurš vienlīdzīgi ar nodaļas vadītāju ir radošo ideju ģenerators un kritiķis, vienlaikus nodrošinot klasisku finanšu disciplīnas ievērošanas uzraudzību un finanšu produktivitātes paaugstināšanu. Vietējais kontrolieris sadarbojas arī ar menedžeriem noteiktās jomās – operētājsistēmu, biznesa aplikāciju tirdzniecībā utt.

Reģionālais līmenis. Kā reģionālais kontrolieris ekonomikas jautājumos esmu buferis starp vietējo un korporatīvo līmeni. Es pārbaudu vietējo dienestu sniegtos datus un sintezēju tos reģionālajos ziņojumos vadībai. No manis lielākā mērā tiek gaidīti spriedumi par reģiona attīstības perspektīvām kopumā, kas ietekmē lēmumu pieņemšanu investīciju jomā vietējās vienībās. Attiecīgi manos tiešajos pienākumos ietilpst vietējo un reģionālo finanšu un administratīvo struktūru izveide, kā arī to optimizācija kopā ar vietējiem kontrolieriem.

Papildus pašām iekšējām procedūrām mēs strādājam kopā, lai izstrādātu dažādus tīmekļa rīkus, lai uzlabotu atgriezenisko saiti mūsu pārziņiem. Tas ir, no viņiem ir ātrāk saņemt informāciju.

Korporatīvais līmenis.Šajā līmenī kontroles dienests papildus vietējām un reģionālajām funkcijām ir atbildīgs par līdzdalību pētniecībā un attīstībā. Microsoft izstrādei tērē aptuveni 6 miljardus dolāru gadā. Kontroles uzdevumi ir projektu darbības rādītāju ticamības pārbaude un pasākumu izstrāde šo procesu uzlabošanai. Pārzinis var sniegt atzinumu par projekta efektivitāti vai neefektivitāti kopumā.

Vadības sistēmu kontrole

Reģionālais līmenis. Kontrolinga darbības joma vadības sistēmu jomā ir diezgan plaša. Tāpēc es pievērsīšos, manuprāt, interesantākajam punktam - budžeta veidošanai. Microsoft budžeta sagatavošanas process ir diezgan sarežģīts un vienlaikus progresīvs. To nevar raksturot kā tīri vertikālas informācijas kustības procesu. Drīzāk tā ir pretdarbība, bet ar koordināciju visos līmeņos. Mūsu uzņēmums izmanto iekšējo datu apvienošanas sistēmu, modeļus prognozēto ienākumu un izdevumu aprēķināšanai un citus elementus. Tomēr departamenti sadarbojas (tostarp vertikāli), nevis īsteno direktīvas.

Protams, Microsoft centrālajam birojam, mūsu galvenajam birojam, ir zināmas cerības attiecībā uz to, kādus rādītājus tam vai citam reģionam, tai vai citai valsts nodaļai vajadzētu sasniegt. Bet tajā pašā laikā es kā reģionālais kontrolieris lielu uzmanību pievēršu vietējo nodaļu darbinieku viedoklim par to, kādas ir vietējās nodaļas slēptās problēmas un kur varētu būt iespējas, kas šobrīd nav realizētas.

Apsveriet, piemēram, Microsoft nodaļu Ukrainā. Savulaik man bija zināms redzējums, kādus rādītājus tas varētu sasniegt. Es dalījos ar šo informāciju ar Ukrainas biroja pārstāvjiem. Viņi teica: "Ziniet, mēs varam labāk, bet mums ir nepieciešams vairāk finansējuma, lai to paveiktu. Tas ļaus mums sasniegt augstākus līmeņus." Prakse ir apstiprinājusi viņu uzskatu pareizību, un šobrīd relatīvie pieauguma tempi Ukrainā ir vieni no augstākajiem Austrumeiropā.

Kā reģionālais kontrolieris esmu atbildīgs par budžetu plānošanas un izpildes precizitātes pārbaudi – tas ir viens no maniem galvenajiem pienākumiem, jo ​​esmu atbildīgs par 16 nacionālajām Microsoft nodaļām Austrumeiropā. Tas ir, mana pirmā prioritāte ir nodrošināt, lai plāni tiktu īstenoti vismaz. Protams, vietējam kontrolierim ir iespēja precīzāk izvērtēt, ko var un ko nevar paveikt, ko var pārsniegt, jo viņš situāciju pārzina labāk par visiem. No savas puses es ļoti uzmanīgi klausos šajā viedoklī un novērtēju tā ticamību. Tas ir, komanda veido un komanda izpilda. Tas nav kā “nokāpšana no augšas”, bet gan lielā mērā ir sarunu process.

Līdzīgā veidā radoši tiek rīkotas sanāksmes, lai novērtētu budžeta izpildi. Mēs tos saucam par "post mortum", tas ir, "pēcnāves". Šādas sanāksmes notiek reizi pusgadā un tajās tiek apspriesta ne tikai pati budžeta izpilde, bet arī pilnveidošanas iespējas. Turklāt gan no vietējām pārstāvniecībām, gan no reģionālajām un korporatīvajām struktūrām.

Korporatīvais līmenis. Globālais - vadības procesa pieeju izvēles līmenis uzņēmumā. Piemēram, pilnvaru deleģēšana, ievērojama vietējo vienību modularitāte, par ko es runāju iepriekš, ir stratēģiskas izvēles sekas.

Apskatīsim iepriekš minētos budžeta procesus. Mums ir iespēja ikdienā sekot līdzi vietējo vienību darbībai – informācijas sistēma to pieļauj. Tomēr budžeta process izmanto ilgākus laika posmus. Tas nenozīmē, ka budžets vispirms tiek sagatavots un tikai pēc tam tiek uzraudzīts visa gada garumā. Mēs sagatavojam budžetu, un pēc sešiem mēnešiem rīkojam pārskata sanāksmi par tā izpildes rezultātiem. Turklāt ir ceturkšņa un ikmēneša pārskata sanāksmes, kurās ne tikai tiek pārskatīta budžeta veiktspēja konkrētajā mēnesī vai ceturksnī, bet arī salīdzināta ar iepriekšējo gadu. Šī pieeja ļauj mums skaidri redzēt, vai ir kādas novirzes no plāniem, un, ja tā, tad attiecīgi rīkoties. Ikmēneša un ceturkšņa uzraudzība un pusgada budžeta grozījumi nav nejauši veidota pieeja, bet gan apzinātas izvēles rezultāts. Šī pieeja ir optimāla, tāpēc tā tiek izmantota.

Krusta kontroles sistēma

Arī šī sistēma ir veidota apzināti. Mūsu bizness ir organizēts un sadalīts 7 grupās, un katrā no tām strādājam pie atsevišķa produkta. Piemēram, biznesa grupā, ko mēs saucam par “informācijas darbinieku”, mēs strādājam ar tādiem produktiem kā birojs, vīzija, projekts. Un kontrolieri ir iesaistīti katrā no šiem individuālajiem produktiem. Katra produkta kontekstā mēs aplūkojam dažādas valstis, kā nacionālās nodaļas reklamē šo produktu, kā tiek veidotas attiecības ar klientiem utt. Tas attiecas uz kontroles iekšējo produktu metriku.

Pastāv arī (krust)kontroles līmenis pēc ģeogrāfiskā pamata, kura būtība ir iepriekš aprakstītā kontroles dienesta veidošanā, tostarp vietējā, reģionālā un korporatīvā līmenī.

Informācijas sistēma

Īpašu uzmanību vēlos pievērst kontrolei un uzņēmuma informācijas sistēmai. Mūsdienu apstākļos lielu uzņēmumu efektīvs darbs nav iespējams bez informācijas tehnoloģiju izmantošanas. Microsoft, izmantojot jaudīgos Excel rīkus, ir izstrādājis virkni metrikas, tīmekļa un elektroniskas rādītāju kartes, kas ļauj novērtēt ne tikai nodaļu, bet arī atsevišķu produktu segmentu darbību tajā. Šī sistēma ļauj reģionālajiem vadītājiem un galvenajam birojam ātri uzraudzīt stāvokli, piemēram, Ukrainā. Papildus tam tas ļauj unificēt atskaites un nodrošināt to ātru piegādi un pielāgošanu.

Uz demokrātiju un atbildību balstīta vadības sistēma palielina uzņēmuma darba caurskatāmību un darbinieku disciplīnu. Kā Ņujorkas fondu biržā kotēts publiskais uzņēmums mēs šos parametrus uztveram ļoti nopietni, jo īpaši ņemot vērā Sarbanes-Oxley likuma prasības. Centrālajā birojā, Microsoft galvenajā mītnē, ir diezgan liela cilvēku grupa, kas strādā pie jautājumiem, kas saistīti ar šī likuma prasību izpildi. Valsts līmenī, izmantojot esošās vadības sistēmas, mēs varam samazināt vietējo darbinieku darba slodzi. Tas nozīmē, ka vietējā līmenī mums ir neliels skaits cilvēku, kuriem ir jādokumentē un jāpārbauda vai jāanalizē procesi. Tas vienlīdz attiecas uz jebkuru atvērtu uzņēmumu – ja vietējie darbinieki rīkojas disciplinēti, godprātīgi un ievēro profesionālās ētikas kodeksu, tad viņu parastajās darbības procedūrās ir maz ko mainīt, salīdzinot ar to, kāda tā bija pirms likuma pieņemšanas.

Ļaujiet man vēlreiz atzīmēt Sarbanes-Oxley likuma piemēru: uzņēmums ir izveidojis sistēmu, kas atspoguļo esošās prasības un cenšas panākt lielāku progresivitāti. Tā kā mēs saprotam, jo ​​caurskatāmāki un godīgāki esam, jo ​​izdevīgāk mums pašiem, tostarp finansiāli.

TSAKHAEVA D.A.

KONTROLE KĀ UZŅĒMUMA VADĪBAS SISTĒMA

Mūsdienās aktuāla uzņēmumu problēma ir vadības struktūras saskaņošana ar tirgus ekonomikas apstākļiem. Galvenā loma šajā virzienā ir kontroles sistēmai, kas ļauj pārvaldīt ražošanas izmaksas un uzņēmuma finansiālo rezultātu. Rakstā ir atklāts kontroles sistēmas praktiskas ieviešanas mehānisms uzņēmumos Pārtikas rūpniecība RD un tā izmantošanas efektivitāte ir pamatota.

KONTROLE KĀ UZŅĒMUMA KONTROLES SISTĒMA

Šobrīd aktuāla uzņēmumu problēma ir vadības struktūras vadīšana atbilstoši tirgus ekonomikas apstākļiem. Galvenā loma šajā virzienā ir kontroles sistēmai, kas ļauj pārvaldīt ar ražošanas pašizmaksu un uzņēmuma finansiālo rezultātu. Rakstā tiek atklāts kontroles sistēmas praktiskās iedzīvināšanas mehānisms RD pārtikas rūpniecības uzņēmumos un pamatota tā izmantošanas efektivitāte.

Atslēgas vārdi: kontrole, vadība, plānošana, kontrolieru serviss, stratēģiskā kontrole, operatīvā kontrole, uzņēmums, izmaksu aprēķināšana, efektivitāte, ražošanas izmaksas.

Atslēgas vārdi: kontrole, vadība, plānošana, inspektoru apkalpošana, stratēģiskā kontrole, operatīvā kontrole, uzņēmums, aprēķins, efektivitāte, ražošanas pašizmaksa.

Tirgus ekonomikā nepastāv vienota, uz izvirzīto mērķu sasniegšanu vērsta organizatoriskā struktūra, vadības struktūra neatbilst pašreizējai situācijai valsts pārtikas rūpniecībā. Tāpēc svarīga problēma ir vadības sistēmas pārstrukturēšana, kurai mūsdienās raksturīgs pārlieku liels vadības personāls ar tādu pašu atbildības pakāpi; pakalpojumu trūkums, kas kontrolē uzņēmuma ražošanas darbību un ir atbildīgs par tā darbības finansiālajiem rezultātiem; plānošanas sistēmas trūkums gandrīz visos pārtikas rūpniecības uzņēmumos. Tas viss noveda pie neapmierinošas uzņēmuma darbības attīstības un uzņēmuma vadības nespējas pieņemt optimālus vadības lēmumus.

Saistībā ar minēto piedāvājam pārtikas rūpniecības uzņēmumos ieviest kontroles sistēmu, kuras izmantošana ļaus operatīvi kontrolēt plānoto

mērķus un uzdevumus, pārvaldīt produktu izmaksas, pamatojoties uz tā izmaksu komponentu optimizāciju.

Kontrolings ir atsevišķa saimnieciskā darba joma uzņēmumā, kas saistīta ar finansiālo un ekonomisko funkciju ieviešanu vadībā operatīvo un stratēģisko vadības lēmumu pieņemšanai. Tas risina trīs galvenos uzdevumus: plānošanu, kontroli un regulēšanu ar plānošanas palīdzību - un veic koordinācijas un integrācijas funkcijas uzņēmuma stratēģiskās un operatīvās plānošanas sistēmā.

Pamatojoties uz kontroles veiktajām funkcijām, to var uzskatīt par uzņēmuma vadības sistēmu, kas integrē stratēģiskās un operatīvās apakšsistēmas un vadības metodes, kas tās pakārto viena mērķa sasniegšanai (1. att.).

Rīsi. 1. Apakšsistēmu kontrole.

Kontrolinga pamatlicējs Albrehts Deile, kurš savā monogrāfijā “Kontroles prakse” interpretē plānošanas un kontroles problēmas, iepazīstināja ar dažādām peļņas vadības pieejām un piedāvāja noteikumu kopumu izmaksu un rezultātu aprēķināšanas sistēmas strukturēšanai. Viņa sekotāji bija R. Manns, E. Majers, D. Khans, H. Burrs, P. Horvats, Dž. Vēbers, P. Horvards un citi. Tādējādi R. Manns un E. Maijers savā grāmatā “Kontrole iesācējiem” atklāja kontroles būtību un principus un uzsvēra, ka “kontrolings ir nākotnes vadīšana, lai nodrošinātu uzņēmuma un tā strukturālo aktīvu darbību.

vienības." Viņuprāt, kontroles sistēmas ieviešana uzņēmumā veicinās darbinieku savstarpējo sapratni un, savukārt, palielinās katra atbildību par viņam uzticēto darba jomu.

Līdzīgas koncepcijas izvirza P. Horvats, J. Vēbers un P. Horvards, uzsverot kontroles lomu ražošanas procesu vadībā un definējot to kā vadības sistēmu.

D. Hāns un H. Burrs ieņem nedaudz atšķirīgus amatus no pārējiem. H. Burrs kontrolē kontroli kā plānošanas procesu, kas vērsts uz kopīgu mērķi un kontroli pār šī mērķa sasniegšanu. D. Kāns uzskata, ka kontrole noved pie izmaksu optimizācijas un, pamatojoties uz to, uzņēmuma efektivitātes.

Apkopojot iepriekš minēto, mēs atzīmējam, ka kontrole ir uzņēmuma vadības sistēma, kuras pamatā ir uzņēmuma pašreizējā stāvokļa analīze, tā attīstības perspektīvu plānošana un plāna īstenošanas uzraudzība.

Pirmo reizi kontrolieru sistēma tika ieviesta ASV kontrolieru dienesta veidā, kas paredzēta finanšu un ekonomisko problēmu risināšanai, finanšu ieguldījumu un pamatkapitāla pārvaldīšanai un līdzekļu izlietojuma uzraudzībai. Tas bija vērsts uz tirgus prasībām un klientu vajadzībām.

Vācijā kontroles sistēma tika samazināta līdz peļņas centru veidošanai lielos uzņēmumos, kuru funkcija ietvēra atļauju izsniegšanu konkrēti uzdevumi. Tajā pašā laikā valstī tika izveidotas zinātnes un izglītības organizācijas - Izglītības kontrolieru institūts uzņēmumu plānošanas jomā un Kontrolieru akadēmija -, cenšoties izveidot holistisku un kvalitatīvu kontrolieru apmācības sistēmu.

Apvienotajā Karalistē problēmu risināšanai tika izmantoti kontrolieru pakalpojumi valdības kontrolēts.

Tādējādi uzskaitītajās valstīs kontroles sistēma sastāvēja no atsevišķa dažādu līmeņu (viena līmeņa un divu līmeņu) kontrolieru dienesta izveidošanas, kas uzraudzīja līdzekļu izlietojumu, analizēja uzņēmuma saimnieciskās darbības gaitā iegūtos rezultātus. un bija iesaistīts plānošanas aktivitātēs esošajam periodam un nākotnei.

Krievijā kontroles sistēma parādījās 90. gados, kad uzņēmumi nonāca pie jauna vadības mehānisma un tika nostādīti stingros pašizdzīvošanas apstākļos. Esošajā situācijā radās nepieciešamība pēc konkrētas uzņēmuma vadības sistēmas tās tālākai attīstībai.

Šāda sistēma ir kontroles sistēma, kuras ieviešana veicina spēju vadīt plānoto un faktisko rādītāju pašreizējās analīzes procesus, lai novērstu kļūdas un novirzes pašreizējā un turpmākajā periodā. Pareizi pielāgota kontroles sistēma palīdz uzņēmuma vadībai paredzēt iespējas un riskus

ki pirms konkurentiem un nodrošināt uzņēmuma dzīvotspēju, nostiprināt tā pozīcijas tirgū, garantēt stabilu peļņu, vienlaikus samazinot vadības darba slodzi.

Mūsdienās kontroles sistēmai ir divi izpausmes veidi: stratēģiskā un operatīvā kontrole. Stratēģiskā kontrole ir vērsta uz krīzes situāciju prognozēšanu un to novēršanu, lai nodrošinātu uzņēmuma ekonomisko ilgtspēju, pamatojoties uz izmaksu un rezultāta attiecību. Operatīvā kontrole uzņēmuma vadībā ietver ātrāku reaģēšanu uz negatīvām ārējās un iekšējās vides izmaiņām, lai identificētu uzņēmuma darbības pārkāpumus un pieņemtu korektīvus lēmumus, lai izvestu uzņēmumu no krīzes situācijas.

Dagestānas Republikas rūpniecības uzņēmumos kontroles sistēma vēl nav atradusi savu pielietojumu, lai gan pareizi organizēta uzņēmuma finansiālā stāvokļa diagnostika ļauj ātri konstatēt nestabilitātes pazīmes un nodrošināt augstus darbības rezultātus, kas pēc tam veicinās uzlabošanos. uzņēmuma finansiālo stāvokli.

Šajā sakarā mēs ierosinām apsvērt metodiku kontroles sistēmas ieviešanai Makhachkala Bakery Nr. 2 OJSC, kas dibināta 1936. gadā. kā Makhachkala maiznīca un 1993. gadā pārveidota par OJSC. ar pamatkapitālu 985,8 tūkstoši rubļu. un pamatlīdzekļi ar sākotnējām izmaksām 1213,1 tūkstotis rubļu. Šodien OJSC Makhachkala Bread Factory Nr. 2 ir rūpniecības uzņēmums ar augstu ražošanas un dzīves līmeni un ir galvenais maizes un konditorejas izstrādājumu piegādātājs Dagestānas Republikas tirgū. Uzņēmumam ir 20 mazumtirdzniecības vietas, kuru skaits nepārtraukti paplašinās, kā arī maizes, rullīšu, bageļu, cepumu un konditorejas izstrādājumu ražošanas cehi.

1. tabula

Pamata ekonomiskie rādītāji OJSC "Makhachkala Bakery Nr. 2"

1. Vidējais darbinieku skaits, cilvēki. 212 208 194

tai skaitā: AUP darbinieki 23 23 23

2. Ražošanas apjoms, miljoni rubļu. 37,5 26,6 23,5

3. Maizes un maizes izstrādājumu ražošana, tūkstoši rubļu. 14702 8133 7532

4. Peļņa, miljoni rubļu. 0,3 0,2 0,5

5. Pamatlīdzekļi, tūkstoši rubļu. 10163 13395 14532

Tai skaitā: tehnika un aprīkojums 4077 6529 7180

6. Ieņēmumi no produkcijas pārdošanas, miljoni rubļu. 42,9 39,1 46,3

7. Pārdoto produktu izmaksas, miljoni rubļu. 41,5 39,3 45,9

3 Avots: AAS “Makhachkala Bakery Nr. 2” grāmatvedības pārskati par 2006.-2008.g.

Uzņēmums plāno veikt modernizāciju tehnoloģiskās iekārtas, jaunu produktu veidu ieviešana, preču noieta tirgus paplašināšana. Šobrīd tas ir izdevīgi: peļņa pieaug gadu no gada un 2008. gada beigās. sastādīja 524 tūkstošus rubļu, un tas neskatoties uz to, ka produktu izlaide ar katru gadu samazinās un ieņēmumu izmaksu līmenis ir maksimālais. Peļņas pieaugumu galvenokārt nodrošina citas darbības, kas saistītas ar operācijām ar pamatlīdzekļiem un finanšu ieguldījumiem, kā arī tirdzniecības apgrozījuma pieaugums (1.tabula).

Jebkura uzņēmuma efektivitāti raksturo peļņas apjoms, kas ir atkarīgs no daudziem faktoriem. Viens no peļņas apjomu ietekmējošiem faktoriem ir ražošanas pašizmaksa, kuras līmenis AS Makhachkala Bakery Nr.2 ir atkarīgs no produkcijas apjoma. Ražošanas pašizmaksa ietver sešas pašizmaksas pozīcijas un dinamiski aug, tās vērtība ir diezgan augsta un 13-20 reizes pārsniedz peļņu (2. tabula).

2. tabula

Produktu izmaksu struktūra OJSC Makhachkala Bakery Nr.24

Nr Rādītāja nosaukums 2006.g 2007. gads 2008. gads

p/p Abs. vadīja % Abs. vadīja % Abs. vadīja %

1. Pārdoto produktu izmaksas, miljoni rubļu. Ieskaitot: izejvielas un izejvielas 41,5 23,7 100 57,2 39,3 20,6 100 52,5 45,9 28,8 100 62,7

darba samaksa 7,8 18,8 7,6 19,3 7,6 16,6

atskaitījumi par 2,0 4,8 2,1 5,3 2,1 4,6

sociālās vajadzības

pamatlīdzekļu nolietojums 0,4 0,9 0,7 1,8 1,5 3,3

degviela un 5,3 12,8 6,3 16,0 4,1 8,9

elektrība

pārējās izmaksas 2,3 5,5 2,0 5,1 1,8 3,9

2. Izmaksas par pārdošanas rubli, rub. 0,99 - 1,0 - 0,99 -

3. Rentabilitāte, % 0,7 - 0,5 - 1,1 -

Būtisks ražošanas izmaksu pieaugums radās neracionālas ražošanas jaudas izmantošanas un ar ražošanas procesa organizēšanu un sagatavošanu saistīto neproduktīvo izmaksu klātbūtnes dēļ. Iegūtie rezultāti skaidri parāda, ko nozīmē kontroles sistēmas trūkums uzņēmumā.

Kontrolinga sistēmas uzbūvi tieši ietekmē vadības organizatoriskā struktūra, kas nosaka kontroles metožu izvēli, kontroles dienestu izveidi u.c. Tāpēc pirms kontroles sistēmas ieviešanas ir jāanalizē esošā organizatoriskā vadības struktūra un tās iespējamā attīstība.

4 Avots: AAS “Makhachkala Bakery Nr. 2” grāmatvedības pārskati par 2006.-2008.g.

AAS "Makhačkalas maizes fabrika Nr. 2" šobrīd ir tradicionāla vadības struktūra, kurā kontroles funkcijas veic attiecīgo nodaļu vadītāji un tieši informācijas un plānošanas nodaļu darbinieki (2. att.). Tajā pašā laikā, mūsuprāt, notiek funkciju dublēšanās un darbinieku pārslodze, neskatoties uz to, ka personāla skaits laika gaitā samazinās, vadības darbinieku skaits nemainās (1. tabula).

Rīsi. 2. AAS “Makhachkala Bakery Nr. 2” esošā vadības struktūra.

Kontroles sistēmas ieviešana Mahačkalas maizes fabrikā Nr. 2 OJSC ir diezgan sarežģīts un ilgstošs process, un tam būs nepieciešami šādi secīgi posmi:

❖ izmaksu veidu diferencēšana;

❖ prasību noteikšana nepieciešamajai vadības informācijai;

❖ vadības atskaites sistēmas izveide;

❖ ražošanas iekšējās analīzes sistēmas izveide;

❖ finanšu plānošanas sistēmas izveide.

Prakse ārzemju Valstis un atsevišķu Krievijas uzņēmumu pieredze liecina, ka kontroles sistēmas ieviešana ļauj palielināt vadītāju reakcijas ātrumu uz ārējās un iekšējās vides izmaiņām, palielināt uzņēmuma elastību un ieviest kontroli, kas nav balstīta uz iepriekšējo pieredzi. , bet gan par analīzi un nākotnes plānošanu.

Ārvalstu un Krievijas ekonomisti ierosina izmantot vienu no trim kontroles sistēmām:

1) virziena kontrolieris ir disciplināri pakļauts attiecīgā virziena tiešajam vadītājam un funkcionāli - augstākajam kontrolierim;

2) virziena kontrolieris ir disciplināri pakļauts augstāka līmeņa vadības kontrolierim, bet funkcionāli - atbilstošā līmeņa virziena vadītājam;

3) pārzinis atrodas atbilstoša vadības līmeņa vadībā un veic savas funkcijas un uzdevumus viņa uzdevumā.

Izpētot esošos kontroles sistēmas modeļus, piedāvājam izveidot šādu kontroles organizatorisko struktūru izmantošanai Makhachkala Bakery Nr. 2 OJSC (3. att.):

❖ apvienot informācijas un plānošanas nodaļu pakalpojumus un uz to bāzes izveidot pārmaiņu vadības dienestu (ekonomikas plānošanas nodaļu), lai sniegtu organizatorisko atbalstu tehnoloģisko procesu un ražošanas pielāgošanai mainīgajiem apstākļiem, kas samazinās informācijas zudumus un palielināt informācijas atbilstību;

❖ izveidot elastīgu komercpakalpojumu, lai atrisinātu virkni problēmu tirdzniecības jomā;

❖ skaidrāk sadalīt funkcijas starp otrā vadības līmeņa vadītājiem, lai paaugstinātu viņu lēmumu pieņemšanas efektivitāti;

❖ izveidot izmaksu centru, kas sadala, kontrolē un plāno ražošanas aktivitātes un produktu izmaksu līmeni, kā arī analizē izmaksu vadāmību pa atbildības centriem, kam visas izmaksas jāsadala kontrolējamās (tiešās, vispārējās ražošanas un vispārējās uzņēmējdarbības netiešās) ) un nekontrolējama, un izmaksu kontrole

veic atbildības centri, un starp šiem centriem tiek veikta netiešo izmaksu sadale;

❖ izveidot finanšu vadības pakalpojumu uzņēmuma finansiālās darbības plānošanai un kontrolei;

❖ pilnvarot vispārējo kontroli veikt īpašu kontrolieri, kuram papildus vispārējiem uzdevumiem būs jāizstrādā uzņēmuma attīstības plāni, jāsaskaņo budžeta projekti, jāaprēķina paredzamā ietekme no plāna īstenošanas u.c. viņš darbam izveido kontrolieru dienestu.

Mūsu piedāvātā kontroles sistēma ir tāda, ka pētāmajā uzņēmumā kontroli pār atbildības centriem veic kontrolieris, kas ir tieši pakļauts ģenerāldirektoram. Vienlaikus tiek uzsvērta kontrolējošā dienesta neatkarība uzņēmumā, jo kontrolieris ir atbildīgs par viņa kontrolēto struktūrvienību darbības rezultātiem. Šīs kontroles sistēmas ieviešana ļaus efektīvāk apmainīties ar informāciju starp uzņēmuma struktūrvienībām un paaugstinās pasākumu efektivitāti, lai novērstu faktisko rezultātu novirzes no plānotajiem rādītājiem.

Rīsi. 3. OJSC Makhachkala Bakery Nr.2 piedāvātā kontroles sistēmas organizatoriskā struktūra.

Sarežģītākā kontroles sistēmas daļa ir uzņēmuma izmaksu, kas veido ražošanas izmaksas, plānošana un vadība, lai tās optimizētu. Tas ir saistīts ar ražošanas īpatnībām: Makhachkala Bakery Nr.2 OJSC ražo plašu produktu klāstu, ražošana dažādi veidi izstrādājumiem ir nepieciešams ieklāt dažādu daudzumu produktu. AAS "Makhachka-" rādītāju analīze

Linsky Bakery Nr.2 parādīja, ka apzinātajām iespējām palielināt ieņēmumus no produkcijas realizācijas, ražošanas apjomu un samazināt ražošanas izmaksas ir konkrēti plāni pozitīvai ietekmei uz gada rezultātiem. Tāpēc, mūsuprāt, ir nepieciešama īpaša pasākumu programma, kuras mērķis ir Mahačkalas maizes fabrikas Nr. 2 OJSC šādu mērķu sasniegšana:

❖ ražošanas jaudas palielināšana, labāk izmantojot esošās jaudas;

❖ netiešo izmaksu samazināšana, mobilizējot izmaksu operatīvās analīzes laikā konstatētos resursus ražošanas organizēšanai un sagatavošanai.

Kontrolinga koncepcijā piedāvātā izmaksu aprēķina struktūra un metodika to sadalei starp izmaksu objektiem nodrošina izmaksu aprēķinu, kas atbilst vadības vajadzībām pēc izmaksu informācijas. Kontrolinga sistēmā izmaksas tiek aprēķinātas pēc veida, pēc izcelsmes vietas un pēc izmaksu objekta, kas nodrošina precīzāku izmaksu aprēķinu, pateicoties plašai izmaksu apjomu ietekmējošo faktoru izvēlei.

Literatūra_

1. Behrens V., Havranek P. Rokasgrāmata investīciju efektivitātes novērtēšanai. - M.: Infra-M, 1995, - 376. lpp.

2. Bobiļeva A.Z. Uzņēmuma finansiālā atveseļošanās: Teorija un prakse: Mācību grāmata. - M.: Delo, 2004, - 256. lpp.

3. Daile A. Kontroles prakse. Per. no vācu valodas.//Red. un ar priekšvārdu. M.L.Lukaševičs, E.N. Tihoņenkova. - M.: Finanses un statistika, 2003,

4. Mann R., Mayer E. Kontrolēšana iesācējiem. - M.: Finanses un statistika, 1995, - 304. lpp.

5. Popova L.V., Isakova R.E., Golovina T.A. Kontrole: mācību grāmata.

M.: Izdevniecība "Bizness un serviss", 2003, -S. 192.

6. Khan D. Plānošana un kontrole: kontroles jēdziens/Trans. ar viņu. -M.: Finanses un statistika, 1997, - 180. lpp.

Šajā nodaļā tiek atklāta kontroles sistēmas būtība, saturs un mērķis, kā arī galvenie operatīvās un stratēģiskās kontroles instrumenti. Tiek apskatīts kontroles mērķis, uzdevumi, funkcijas, principi, kā arī galvenās pieejas tās klasifikācijai.

Pēc šīs nodaļas izpētīšanas jūs varēsiet:

• uzzināt par kontroles sistēmas galvenajām interpretācijām un tās veidošanās iemesliem;
• apsvērt kontroles sistēmas mērķi, mērķus, funkcijas un principus;
• iepazīties ar kontroles un pamata rīku klasifikāciju.

KONTROLES BŪTĪBA UN MĒRĶIS

Jaunas biznesa vadības koncepcijas paredz mūsdienīgu metodisko pieeju veidošanos. Viens no populārākajiem un strīdīgākajiem ir kontroles jēdziens, t.i. informācijas atbalsta sistēmas efektīvai uzņēmuma vadībai.

Kontrole tās modernajā formā (jo īpaši kā stratēģiskās un operatīvās vadības, uzskaites, plānošanas, analīzes un kontroles metožu kopums) ir 20. gadsimta produkts. Tajā pašā laikā kontroles attīstība tika veikta grāmatvedības domas vispārējās evolūcijas ietvaros, lai gan šķiet, ka tās attīstībai vairāku iemeslu dēļ ir grūti izsekot (8.1. att.).

Kontrolējošās kategorijas attīstībai ir evolucionārs raksturs, kas mainās atkarībā no ekonomisko apstākļu transformācijas. Konkrēti, kontroles funkcija, lai gan joprojām ir diezgan svarīga, ir izšķīdusi citos kontroles aspektos.

Neskatoties uz interpretāciju dažādību, var izdalīt četrus kontroles aspektus (8.1. tabula): filozofija; instruments; organizatoriskā vienība; zinātniskā disciplīna.

8.1. tabula

Četri kontroles aspekti

Kontrollings ir palīdzības sniegšanas sistēma uzņēmuma vadībai, kas vērsta uz uzņēmuma misijas izpildi, kas ļauj analizēt, prognozēt un pielāgot organizācijas darbību, ņemot vērā aģentu interešu konfliktu izlīdzināšanu un korespondenti.

Nepieciešamie nosacījumi kontrolei ir parādīti attēlā. 8.2.

Rīsi. 8.2.

Kontrolinga priekšmets ir informācijas un analītiskais atbalsts tādām vadības jomām kā: loģistika, ražošana un mārketings, finanšu darbības, investīciju process, inovācijas utt.

Kontroles sistēmas ieviešanas iemesli ir parādīti attēlā. 8.3.

Rīsi. 8.3.

Kontrollinga mērķis ir panākt stabilu un veiksmīgu organizācijas attīstību, īstenojot stratēģiskās un taktiskās stratēģijas, kas balstītas uz fokusēšanos uz organizācijas “šaurajām vietām”, t.i. ierobežojošs, ierobežojošs faktors, piemēram, pārdošanas tirgus, ražošana, likviditāte utt.

Kontrolinga uzdevumus var veikt, izmantojot īpašus instrumentus, atkarībā no konkrētās kontroles pakalpojuma koncepcijas (8.4. att.).

Kontrolinga funkcija ir kontrolēt un nodrošināt mērķu līdzsvaru, vadīt tos un tos sasniegt, veidot un koordinēt tiešo un atgriezeniskās saites sistēmu starp plānošanas subjektu un objektu.

Galvenās vadības funkcijas ir atspoguļotas tabulā. 8.2.

8.2. tabula

Kontroles principi ir parādīti tabulā. 8.3.

8.3. tabula

Kontroles principi

Sistēmas kontroles sasniegšanai jāaptver visi svarīgākie darbības un sarežģītās organizācijas aspekti, jāņem vērā ekonomiskās vides ietekme, darbību mērogs un veidi un līdzīgi faktori.

Kontrolinga būtības izpratni var veicināt tā klasifikācija pēc vairākiem pamatiem (8.5. att.).

1. Atbilstoši organizācijas dzīves cikla posmam tiek izdalīti kontroles procesi, kas parādīti attēlā. 8.6.

2. Pēc nosaukuma apgabala:

• 3. Pēc attīstības stadijas:
  • organizatoriskie aspekti (8.7. attēls);
  • metodoloģiskie aspekti - ietver uzskaites un analītisko metožu izstrādi kontroles sistēmai (budžeta arhitektūra, izmaksu uzskaites metodes, kontu plāna izstrāde, vadības atskaites struktūra utt.).
• 4. Pēc pārklājuma platuma:
  • organizācijas misijas kontrole (vispārējā vai mērķa kontrole);
  • stratēģisko mērķu kontrole (stratēģiskā kontrole);
  • vietējo taktisko uzdevumu kontrole, kas izvirzīta kā daļa no attīstības stratēģijas sasniegšanas (operatīvā kontrole);
  • dispozitīvā kontrole, kas ietver pasākumu izstrādi, lai novērstu negatīvas tendences, optimizētu notiekošos procesus utt.

Rīsi. 8.5.

Rīsi. 8.7. Kontrolinga organizatoriskie aspekti

Klasifikācijas pēc kontroles veidiem un jēdzieniem ir parādītas tabulā. 8.4.

8.4. tabula

Klasifikācijas pēc kontroles veidiem un jēdzieniem

Klasifikācija pēc funkcionalitātes ir parādīta attēlā. 8.8.

Rīsi. 8.8.

Kontrolinga sistēmas efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no kontroles dienesta organizācijas veida. Kontrolinga pakalpojums ir uzņēmuma vadības sistēmu strukturāls elements, kas visveiksmīgāk var atrisināt stratēģiskās un pašreizējās plānošanas attiecības nodrošināšanas problēmu. Kontrolinga pakalpojuma izveides posmi ir parādīti attēlā. 8.9.

Visizplatītākās kontroles pakalpojuma organizēšanas iespējas:

• Kontroles dienests ir atsevišķa nodaļa ar hierarhisku struktūru, kuras darbinieki ziņo (8.5. tabula):
  • - tieši organizācijas vadītājam (vai finanšu direktoram) ar galvenā kontroliera starpniecību;
  • - nodaļas vadītājs (vismaz efektīva iespēja, jo veidojas dubultā pakļautība, kas var radīt interešu konfliktu);
• kontroles funkciju deleģēšana grāmatvedības un analītisko dienestu personālam, t.i. Kontroles funkcijas var pārnest uz grāmatvedības, plānošanas un analītisko nodaļu utt.

Kontroles dienesta organizēšanai ir daudz iespēju.

Ekonomisko attiecību attīstība izraisa grāmatvedības pieeju, sistēmu un vadības metožu diferenciāciju. Jo īpaši kontroles sistēma ir zinātniski pamatota kā visefektīvākais vadības instruments. Iekšzemes ekonomikā kontroles metodes tiek ieviestas diezgan reti, kas būtiski samazina to darbības efektivitāti.

Rīsi. 8.9.

8.5. tabula

Kontrolējošā apkalpojošā personāla pakārtošanas iespējas

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

IEVADS

Teorētiskajā daļā kursa darbs Tika pētīts jautājums “Kontrole kā vadības sistēma mūsdienīgam uzņēmumam”.

Mūsdienu ekonomika prasa jaunas pieejas vadībai. Viens no veiksmīgākajiem starp tiem ir kontrole. Tas darbojas kā tādu disciplīnu (jēdzienu) sintēze kā vadības grāmatvedība un uzņēmumu ekonomika, kuras ir piedzīvojušas izmaiņas, jo to rīkos ir iekļautas jaunas metodes, rīki un pat informācijas tehnoloģijas. Tiek uzskatīts, ka kontroles sistēmas izveidošanai ir nepieciešams izveidot neatkarīgu dienestu. Taču ir piemēri efektīvai kontroles izmantošanai, ko veic dažādas uzņēmumu finanšu un ekonomikas bloka nodaļas.

Mūsdienās Krievijā vadītāju un uzņēmēju vidū vārds “kontrole” kļūst modē. Augstskolās sāk mācīt kontroli, uzņēmumos atveras kontroles nodaļas, tiek aicināti strādāt kontrolieru speciālisti.

Krievijas uzņēmumiem ir lielas grūtības aizpildīt kontrolieru vakances savā departamentā, jo darba tirgū trūkst darbinieku, kas atbilst šī amata prasībām.

Tagad tirgū ir grāmatveži, ekonomisti un finansisti, kuri sevi uzskata par kontrolieriem. Diemžēl lielākajai daļai šādu pretendentu ir ļoti attāla izpratne par kontroli kopumā, kontroles misiju un uzdevumiem un, visbeidzot, kontroles filozofiju jo īpaši.

Kā liecina prakse, situācija nav labāka, izprotot controllinga būtību, vietu un lomu vadības sistēmā, kā arī no darba devēju puses, tai skaitā tiem, kuri kontroli jau sāk uztvert kā vadības instrumentu.

Situāciju pasliktina vārda “kontrole” saskaņa ar visiem pazīstamo vārdu “kontrole”. Attiecīgi asociatīvi sāk iesakņoties maldīgs priekšstats, ka kontrolieri ir tie, kas visu un visus kontrolē, kontrolē un stingri kontrolē. Tomēr par to ir daudz rakstīts un runāts. Kā arī tas, ka vārds controlling angļu valodā nozīmē pirmām kārtām “pārvaldīt”, “regulēt”, un tikai pēdējais līdzeklis"kontrole".

Kursa darba praktiskajā daļā, izmantojot uzņēmuma piemēru, tika apskatīti galvenie vadības aspekti: organizācijas vispārīgās īpašības; organizācijas ārējā un iekšējā vide; organizācijas misija un mērķi; vadības metodes; organizatoriskā vadības struktūra; vadības sistēmas izpēte, kā arī identificētas tendences pašreizējā situācijā un uzņēmuma attīstības problēmas.

Pētījuma objekts ir strādājošais uzņēmums OJSC Dalenergomash - viens no lielākajiem uzņēmumiem enerģētikas komplekss. Uzņēmumam ir jāveic visaptverošs darbs, lai turpinātu uzlabot kvalitātes sistēmu, kas ietver: pamatlīdzekļu modernizāciju, personāla apmācību, stingras kvalitātes kontroles ieviešanu visos posmos. ražošanas process.

Noslēgumā tiks izdarīti vispārīgi secinājumi, kā arī ieteikumi uzņēmumu attīstības vadības programmas pilnveidošanai.

1. Kontrole: definīcija, jēdziens, sistēma

1.1 Esenceun kontroles saturs

Kontrolings ir pāraudzis visas vispārpieņemtās interpretācijas un pārtapis par uzņēmuma vadības sistēmu. Pats termins radās Amerikā, 70. gados tas migrēja uz Rietumeiropa, un tad 90. gadu sākumā NVS vairākos darbos ir sniegtas kontroles definīcijas. Savā definīcijā termins apvieno divus komponentus: kontrole kā filozofija un kontrole kā instruments: Lielā ekonomikas vārdnīca / Red. A.N. Azrilijana. - M.: Fonds “Juridiskā literatūra”, 2005, lpp. 528

1. Kontrolēšana ir vadītāju filozofija un domāšanas veids, uz kuru koncentrējas efektīva izmantošana resursi un uzņēmuma (organizācijas) attīstība ilgtermiņā.

2. Kontrollings ir uz mērķi orientēta integrēta informācijas, analītiskā un metodiskā atbalsta sistēma vadītājiem plānošanas, kontroles, analīzes un vadības lēmumu pieņemšanas procesā visās uzņēmuma funkcionālajās jomās.

Neskatoties uz to, ka terminam ir angļu saknes, vēsturiski Vācijas biznesa administrācijas skola visvairāk ietekmēja kontroles jēdzienu. Šī koncepcija pastāvīgi attīstās. Līdz šim tā atbalstītāju vidū nav vienprātības pat kontroles definīcijā un funkciju uzskaitījumā (skat. 1. pielikumu)

Mūsdienu kontroles filozofijas galvenos postulātus var formulēt šādi: Kontrolings biznesā: metodoloģiskie un praktiskie pamati kontroles veidošanai organizācijās / A.M. Karminskis, N.I. Oļeņevs, A.G. Primaks, S.G. Falco. - M.: “Finanses un statistika”, 2006, lpp. 256

Rentabilitātes prioritāte (izlaides apjoms, filiāļu un klientu skaits, produktu klāsts, bilances apjoms utt.)

1. sekundāra, salīdzinot ar uzņēmuma efektivitāti kopumā un tā struktūrvienībām;

2. Uzņēmuma (organizācijas) biznesa apjomu pieaugums ir attaisnojams tikai tad, ja tiek saglabāts iepriekšējais līmenis vai paaugstināta efektivitāte;

3. Pasākumiem rentabilitātes pieauguma nodrošināšanai nevajadzētu paaugstināt riska līmeni, kas ir pieņemams uzņēmuma specifiskajiem darbības apstākļiem.

Kontrolinga mērķis ir izveidot efektīvu sistēmu vadības lēmumu pieņemšanai, ieviešanai, uzraudzībai un analīzei uzņēmumā.

Kontrolēšana kā sistēma ļauj optimizēt problēmas risinājumu: Ierobežoti resursi – Neierobežotas vajadzības.

Citiem vārdiem sakot, šī ir vadības ietekmju savstarpējās sasaistes sistēma, izmantojot dažādus rīkus, pārvaldības objektos, lai sasniegtu maksimālu efektivitāti.

Pirmkārt, šajā sistēmā ir ieinteresēti kapitāla īpašnieki, jo tieši efektivitāte noteiks alternatīvo kapitāla ieguldījumu izmaksu līmeni, tad vadības komanda (TOP), kuras darbību nosaka uzņēmuma efektivitāte. Ķēde var virzīties tālāk, līdz pat konkrētam izpildītājam.

Galvenie risināmie uzdevumi: Daile A. “Kontrolēšanas prakse”. - M: “Finanses un statistika”, 2001, 1. lpp. 353

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras vadības optimizācija;

Efektīvas operāciju un rezultātu reģistrēšanas sistēmas organizēšana;

Sistēmu ieviešana darbību plānošanai, kontrolei un analīzei;

Personāla motivācijas nodrošināšana uzņēmuma darbības uzlabošanai;

Grāmatvedības un uzņēmuma vadības sistēmu automatizācija.

Uzdevumu risināšana:

1. Aktivitāšu plānošana.

a) Plānošanas sistēmas izstrāde.

b) Ienākumu plānošana.

c) Izmaksu plānošana.

Izmaksu struktūras analīze un to klasifikācija.

Izmaksu centru izveide, pamatojoties uz uzņēmumu nodaļām.

Izdevumu plānu sastādīšana pa jomām, pa departamentiem.

Maksājumu kalendāra izstrāde.

d) Finanšu rezultātu plānošana.

Plānotās peļņas noteikšana pa darbības jomām.

Paredzamā maksājumu summas aprēķins budžetā.

Nodokļu plānošanas metodikas izstrāde uzņēmumam.

Ieņēmumu un izdevumu konsolidētā plāna izstrāde.

Konsolidētā finanšu plāna izstrāde.

2. Vadības grāmatvedība.

a) Uzņēmuma grāmatvedības politiku saskaņošana ar vadības grāmatvedības prasībām.

b) Darbības izmaksu uzskaites metodoloģijas izstrāde.

c) Produktu, uzņēmumu un darbības jomu vadības uzskaites sistēmas izstrāde un ieviešana.

3. Nodaļu darba organizācija.

a) Organizatoriskās struktūras saskaņošana ar uzņēmuma mērķiem, uzdevumiem un funkcijām.

b) Noteikumu izstrāde par organizatoriskā struktūra un strukturālās nodaļas.

c) Amatu aprakstu izstrāde.

d) Uzņēmuma - nodaļas - darbinieka darbības rādītāju sistēmas izstrāde.

e) Personāla kontroles un motivācijas sistēmas ieviešana.

Iekšējā dokumentu plūsmas un atskaites sistēma.

Stimulēšanas noteikumi.

4. Sistēmas izstrāde rezultatīvo rādītāju analīzei pa departamentiem un jomām.

a) finanšu (ekonomiskā efektivitāte, finanšu stabilitāte, maksātspēja, rentabilitātes līmenis utt.)

b) Darbs ar klientiem (produktu kvalitāte un klientu apmierinātība, tirgus daļa, pārdošanas apjomu dinamika, cenas, klientu bāzes apgrozījums utt.).

c) Tehnoloģijas līmenis un ražošanas procesa atspoguļojums.

d) ārējās uzņēmējdarbības vides stāvoklis.

e) personāla īpašības.

f) Rādītāju izmaiņu dinamika un tendences.

g) Novirzes no plānotajiem rādītājiem un noviržu cēloņu analīze.

5. Finanšu, ekonomikas un kontroles un analītisko dienestu darba organizācija. Kontroles un analītiskās vienības izveide, lai sniegtu risinājumus attīstības problēmām, pastāvīga kontrole un nodrošinātu vadību ar visobjektīvāko informāciju.

6. Pārvaldības procesu automatizācija.

a) Ienākumu un izdevumu plānošana, naudas plūsma.

b) Gaidāmo nodokļu maksājumu plānošana.

c) Ātra atskaišu ģenerēšana par uzņēmuma darbības rādītāju pašreizējo stāvokli.

d) Perioda finanšu rādītāju un plānu/faktisko noviržu analīze.

e) Iekšējā dokumentu plūsma un atskaites.

f) Sarežģīts un modulārs automatizētas sistēmas uzņēmuma vadība, kas izstrādāta uz 1C:Enterprise 7.7 platformas un pilnībā integrēta ar grāmatvedības sistēmu.

Uzdoto problēmu risināšanai to izmanto dažādas metodes, galvenās metodes ir norādītas 2. pielikumā.

Kontroles rīkus var klasificēt pēc diviem kritērijiem: Fjodors Pišasovs, Jevgeņijs Popovs. Uzņēmuma kontroles rīki // Ekonomikas žurnāls. - 2005. - Nr.5. - lpp. 35-40

Pielietošanas jomas – kādas problēmas šis rīks palīdz atrisināt (skat. 3. pielikumu);

Darbības periods - operatīvs vai stratēģisks;

Viena no efektīvākajām metodēm kontroles ieviešanai ierobežotu resursu apstākļos ir pakāpeniska uzņēmuma informācijas un kontroles plūsmu maiņa. Tās pielietošana nozīmē secīgu darbību virkni, kuru katra efektivitāti var novērtēt uzreiz pēc ieviešanas.

Šeit mēs varam aptuveni izšķirt četrus posmus: mērķu noteikšana; vadības uzskaites un atskaites ieviešana uzņēmumā; plānošanas procedūru īstenošana; procedūru un kontroles mehānismu ieviešana.

1. Mērķu noteikšana. Šajā posmā tiek noteikti kontroles ieviešanas mērķi uzņēmumā. Tiek parādīts iespējamais mērķu saraksts.

Uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšana. Patlaban efektīvas uzskaites, analīzes un plānošanas sistēmas ir svarīgākais faktors panākumu gūšanā, par ko liecina pasaules lielāko risinājumu piegādātāju pārdošanas apjomi šajā jomā (Oracle produkti, R3 u.c.) Daile A. “Kontrolēšanas prakse”. - M: “Finanses un statistika”, 2001, 1. lpp. 353. Šādu sistēmu ieviešana kopā ar labi funkcionējošiem piegādes un transportēšanas mehānismiem paaugstina gan atsevišķu korporāciju, gan veselu tautsaimniecības nozaru rentabilitāti.

Samazinot laika plānošanu, jāpieņem pārdomāti taktiski un stratēģiski lēmumi.

Pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana.

Krājumu samazināšana uzņēmumā.

Saprātīgu kritēriju izstrāde departamentu un speciālistu efektivitātes novērtēšanai.

Darījuma izmaksu līmeņa samazināšana.

Uzticama katra atsevišķa produkta izmaksu noteikšana.

Jebkura veida uzņēmuma izmaksu noteikšana.

Mijiedarbības vienkāršošana starp uzņēmumu nodaļām.

Atkarībā no mērķiem tiek izvēlēts rīku kopums, kas tiks ieviests, un noteikts īstenošanas laika rāmis.

2. Vadības uzskaites un pārskatu sniegšanas ieviešana uzņēmumā. Šajā posmā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

Savlaicīga aktuālās informācijas par uzņēmuma darbību saņemšana vadībā (ērtā formātā);

Mijiedarbības uzlabošana starp departamentiem;

Samazināt laiku vadības lēmumu pieņemšanai, jo samazinās nenoteiktība;

Darbinieku motivācijas uzlabošana;

Palielināta jauda;

Operāciju darbietilpības samazināšana;

Rezervju apjoma un resursu prasību samazināšana;

Ražošanas jaudas izmantošanas optimizēšana;

Uzņēmuma finanšu, materiālo un cilvēkresursu patēriņa optimizēšana.

Šim nolūkam tiek sastādīta uzņēmuma struktūrshēma, kurā norādītas no nodaļām ienākošās un izejošās informācijas plūsmas, kā arī nodaļās esošās datu bāzes. Tālāk tiek precizētas vadības atskaites sistēmas pamatprasības. Jo īpaši tiek noteikts:

Dažādas informācijas lietotāji;

Nodaļu ienākošo informācijas plūsmu biežums un formāts. Jāievēro princips, ka, virzoties pa hierarhijas kāpnēm, tiek samazināts sniegtās informācijas apjoms;

Izejošo informācijas plūsmu biežums un formāts.

Nepieciešamās uzskaites veidlapas tiek noformētas lietošanai nodaļās. Viņiem jāatbilst šādām vadlīnijām: Khan D. “Plānošana un kontrole: kontroles jēdziens: Trans. ar viņu." - M.: “Finanses un statistika”, 2007, lpp. 351

Izmaiņām grāmatvedības reģistros jābūt notikušu notikumu dēļ;

Jāatspoguļo visas būtiskās izmaiņas, kas notikušas uzņēmumā;

Visas izmaiņas ir jāatspoguļo brīdī, kad tās notiek.

3. Plānošanas procedūru īstenošana. Šajā posmā tiek izstrādāts plānu un uzdevumu formāts dažādām nodaļām, iesaistot visus vadības līmeņus. Turklāt tiek noteiktas plānu sastādīšanas metodes. Plānošanai jāietver galvenie uzņēmuma darbības rādītāji, kā arī pārdošanas apjomi, pieskaitāmie budžeti un izmaksu standarti, peļņa, investīciju un finansēšanas programmas.

Iespējamā uzņēmuma plānu sistēmas struktūra. Meskons M., Alberts M., Khedouri F. “Vadības pamati”. - M.: “Infra-M”, 2004, 512. lpp

1. Mērķa plāni:

Materiālie mērķi - saražotās preces un pakalpojumi;

Izmaksu mērķi - finansiālais rezultāts, prasības attiecībā uz likviditāti, kredītsviru, apgrozījumu utt.;

Sociālie mērķi – saistībā ar investoriem, partneriem, darbiniekiem un sabiedrību.

2. Stratēģiskie plāni:

Stratēģiskie biznesa jomu plāni un funkcionālās un reģionālās stratēģijas;

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras un juridiskās formas uzlabošanas plāns;

Pārvaldības struktūras uzlabošanas plāns.

3. Darbības plāni:

Sortiments un produktu plāns (vērtības un fiziskā izteiksmē);

Nodaļu plāni (pārdošana, ražošana, loģistika, transports un noliktavas, pētniecība un attīstība, personāls, pamatlīdzekļi utt.);

Plānotie projekti.

4. Vispārējā rezultāta plāns/finanšu plāns (peļņas, ieņēmumu, izmaksu plāns, plānotā bilance, naudas plūsmas plāns, investīciju plāns).

5. Galveno rādītāju plānotās vērtības (atkarībā no izmantotajiem instrumentiem).

Plānošanas mehānismos jāizmanto dati no ieviestās vadības grāmatvedības un jāapkopo līdzīgā formātā.

4. Procedūru un kontroles mehānismu ieviešana. Šajā posmā tiek ieviesti mehānismi, lai uzraudzītu faktisko rādītāju atbilstību plānotajiem, un tiek izstrādāta agrīnās brīdināšanas sistēma.

Kontrolinga sistēmas ieviešanas rezultāts ir sistēma, kas palīdz uzlabot uzņēmuma efektivitāti un ļauj:

Paredzēt darbības rezultātus;

Plānot aktivitātes, lai paaugstinātu uzņēmuma resursu izmantošanas efektivitāti;

Savlaicīgi saņemt precīzu informāciju, kas nepieciešama vadības lēmumu pieņemšanai.

Efektīvi izmantot nodokļu plānošanas un nodokļu optimizācijas (minimizācijas) shēmas.

1.2 Pamata konceptuālās pieejas kontrolei

Kontrolinga jēdziens ir jāsaprot kā spriedumu kopums par tā funkcionālo norobežojumu, institucionālo plānojumu un instrumentālo aprīkojumu kontekstā ar kontrolei nozīmīgiem uzņēmuma mērķiem un no uzņēmuma mērķiem izrietošajiem kontroles mērķiem. Var izdalīt trīs kontroles jēdzienu grupas, kas saistītas ar tā funkcionālo pamatojumu un institucionālo reprezentāciju: uz grāmatvedību, informāciju un koordināciju vērsti jēdzieni.

Par uzskaiti orientētiem jēdzieniem var runāt gadījumos, kad tiek sasniegti informācijas mērķi, kurus var realizēt galvenokārt ar grāmatvedības datu palīdzību. Uzmanība tiek vērsta uz veiksmes rādītājiem naudas izteiksmē. Tas galvenokārt ir par visa uzņēmuma peļņas nodrošināšanu, neraugoties uz atšķirībām ekonomisko jomu un atsevišķu darbinieku mērķos.

Šo pieeju var raksturot kā uz peļņu vai ierobežotu informāciju orientētu, jo ir balstīta tikai uz grāmatvedības datiem. Uz grāmatvedību balstīta kontrole aptver datus, kas attiecas uz situāciju naudas izteiksmē. Šis daudzums galvenokārt tiek noteikts operatīvajos sakaros. Tāpēc kontrole no šī viedokļa galvenokārt attiecas uz operatīvo līmeni un tikai daļēji uz stratēģisko līmeni, kad runa ir par veiksmes potenciālu. D. Šneiders parasti iesaka ierobežot kontroli ar kontroles un koordinācijas palīguzdevumiem, kuru pamatā ir grāmatvedības dati. Aleksandrs Safarovs, Tīna Babenkova. Kontrolings: ieviešanas vēsture // Uzņēmuma vadība. - 2005. - Nr.8. - lpp. 15-19 Tomēr šķiet, ka tā ierobežošana tikai ar monetāriem rādītājiem ir pārāk šaura pieeja.

Uz informāciju orientēti jēdzieni piedāvā plašāku skatījumu. Tie pārsniedz uz grāmatvedību orientētu pieeju un aptver visu uzņēmuma mērķa sistēmu, ieskaitot ne tikai naudas vērtības. Tas paplašina attiecīgo kontroles bāzi; Kopā ar grāmatvedības informāciju tiek izmantota tīri kvantitatīvā un kvalitatīvā informācija, un tās avots ir tieši no uzņēmuma ekonomiskajām jomām.

Galvenais kontroles uzdevums šeit tiek uzskatīts par informācijas saņemšanas un sagatavošanas saskaņošanu ar tās vajadzībām. T. Reihmans uzsver vadības atbalsta nozīmi un par galveno kontroliinga uzdevumu uzskata uzņēmuma vadības nodrošināšanu ar informāciju lēmumu pieņemšanai. Saskaņā ar P. Preislera interpretāciju, kontrole ir vadības instruments, kas pārsniedz vienu funkciju, kas atbalsta uzņēmuma iekšējo vadības un lēmumu pieņemšanas procesu, izmantojot mērķtiecīgu informācijas atlasi un apstrādi. Daile A. “Kontroles prakse”. - M: “Finanses un statistika”, 2001, 1. lpp. 353

Taču tik plašu informācijas uzdevumu racionāla iekļaušana uzņēmuma ekonomiskajā struktūrā rada sarežģītu problēmu. Šie uzdevumi nav pašmērķis, tie ir augstāku mērķu atvasinājumi, kas saistīti ar specifiskām informācijas vajadzībām. Ja visa informācijas pārvaldības joma kļūst par kontrolējošo funkciju, tad tās iekļaušana uzņēmuma mēroga darbības laukā kļūst neskaidra, neskaidra, jo augstāko institūciju informācijas vajadzības ir pārāk daudzšķautņainas un vāji definētas. Tas ir šīs jēdzienu grupas trūkums.

Uz koordināciju orientēti jēdzieni ir balstīti uz atšķirību starp kontroles sistēmu un izpildes sistēmu. Vadības lēmumu izpildes primārā koordinēšana ir pašas vadības sistēmas uzdevums. Sekundārā koordinācija vadības sistēmā, kas sadalīta vairākās apakšsistēmās, attiecas uz kontroli. Saistībā ar tās koordinācijas uzdevuma apjomu izšķir divas jēdzienu grupas - ar orientāciju uz plānošanu un kontroli un orientāciju uz vadības sistēmu kopumā.

Uz plānošanu un kontroli orientētu koncepciju mērķis ir koordinēt plānošanu, kontroli un informācijas atbalstu, taču tām ir raksturīgs plašāks uzdevumu klāsts nekā uz informāciju orientētām pieejām. Šī virziena dibinātājs un galvenais pārstāvis P. Horvats ar kontroliingu saprot kā vadības apakšsistēmu, kas koordinē plānošanas, kontroles un informācijas atbalsta apakšsistēmas, tādējādi atbalstot sistēmu veidojošo un sistēmu sasaistes koordināciju. Ar sistēmu veidojošo koordināciju viņš saprot sistēmu un procesu struktūru izveidi, kas veicina uzdevumu koordināciju, bet ar sistēmu veidojošo koordināciju - koordinācijas darbības, kas tiek veiktas noteiktas darbības ietvaros. sistēmas struktūra risinājumiem un sastāv no informācijas savienojumu uzturēšanas un pielāgošanas starp apakšsistēmām.

Apzinoties, ka koordinācijas problēmas var rasties visās vadības sistēmas apakšsistēmās un starp tām, tika paplašināts kontroles koordinācijas uzdevums, kā rezultātā radās koncepcijas ar fokusu uz vispārējo vadības sistēmu. Saskaņā ar H.-W. Küpper, J. Weber un A. Zund, kontroles funkcija būtībā sastāv no visas vadības sistēmas koordinēšanas, lai nodrošinātu uzņēmuma mērķtiecīgu vadību. A. Safarovs. “Pareiza” kontrole: praktiķa viedoklis // Vadības grāmatvedība. - 2006. - Nr.1. - lpp. 24-28

Pats Ju.Vēbers iepriekš sniedza šādu kontroles definīciju: “Šī ir specifiska funkcija uzņēmuma vadības sistēmā, kas koordinē izpildes sistēmu galvenokārt ar plānu palīdzību. Funkcija, ko veic kontrolējot, ir koordinācija. Tas aptver visu pārvaldības apakšsistēmu struktūras, visus koordinācijas procesus starp tām, kā arī koordināciju pašās apakšsistēmās.

Īpaši jāatzīmē, ka kontroles uzdevums, kas tiek saprasts kā vadības sistēmas koordinēšana, ir saistīts ar daudzām grūtībām, lai to atšķirtu no augstākā jēdziena “uzņēmuma vadība”, kā arī no citām vadības funkcijām.

1.3 Kontrolings kā vadības funkcija un vadības atbalsta funkcija

Funkcionāli darbības lauks “uzņēmums” parasti ietver vadības un izpildes līmeņus, kā arī vadības atbalstu. Pēdējais līmenis bieži tiek minēts specializētajā literatūrā, īpaši par kontroli, bet tas nav sistemātiski iekļauts funkcionālā aspekta analīzes ietvaros.

Vadība jāsaprot kā sistemātiska vadības darbību sasaiste uzņēmumā. Funkcionāli tas nozīmē lēmumu pieņemšanu, atbildības sadali par tiem un lēmumu ieviešanu ar to pielāgojumiem. Lēmumi nav obligāti jāpieņem, pamatojoties uz racionāliem aprēķiniem, arī intuīcijai var būt nozīme. Tos realizējot, pirmkārt, nepieciešams novērst pretestību, uzsākt izpildi un izveidot uzraudzību.

Vadībai kā lēmumu meklēšanai un īstenošanai ir nepieciešama sagatavota informācija, un tāpēc vadības atbalsta uzdevums ir meklēt un sagatavot vadībai atbilstošu informāciju. Iespējams, ka pieņemto lēmumu virzība būs atkarīga no tā, kā tas tiks darīts. Tāpēc lēmumi par informācijas līdzekļu izmantošanu ietilpst vadības uzdevumu sfērā.

Funkcionāli kontrole šeit izklāstītajā interpretācijā ietver darbības, lai pārvaldītu un darbības, lai atbalstītu vadību, t.i. vienlīdz pilda vadības funkciju un tās atbalsta funkciju. Šo darbību nošķiršana ir īpaši svarīga svarīga loma analizējot tās funkciju.

Pēc amerikāņu pētnieku Falko S.G., Nosova V.M. idejām. "Kontrolēšana uzņēmumā." - M.: “Zināšanas par Krieviju”, 2005, lpp. 80, kontrole cita starpā ir vienlīdzīga pārvaldības funkcija. Klasiskās vadības funkcijas ir plānošana, organizēšana, personāla vadība, vadīšana un kontrole. Saskaņā ar tiem vadības uzdevumu un darbību kopums tiek sadalīts atsevišķās apakšapgabalos. Šī analītiskā sadalījuma ietvaros ir skaidri jānošķir dažādas pārvaldības funkcijas. Kontrole kā vadības funkcija sastāv no pārdomām par lēmumiem, kas attiecas uz citām vadības funkcijām, un pārdomām par to, kas pārsniedz konkrētas funkcijas robežas, un šo lēmumu iekšējās koordinācijas.

H. Šteinmans un V. Kustermans kā galvenās saimniekošanas “sugas” darbības nosauc atlasi, konkretizāciju un refleksiju. Tā kā konkretizācija ir detalizēta un nepārtraukta atlase, turpmāka uzmanība tiks pievērsta atlases un refleksijas jēdzieniem. G.E. Sherm. Kontrolinga satura precizēšana kā vadības funkcija un tās atbalsts // BOSS. - 2006. - Nr.3. - lpp. 6-8

Atlase nozīmē izvēli no dažādām iespējām, kas tiek veikta uzņēmuma vadības jomā lēmumu pieņemšanas procesā. Tādējādi tas nosaka nepieciešamās darbības vadlīnijas. Ideālā gadījumā atlasei jābūt racionālai, t.i. nodrošināt optimālu izvēli efektivitātes un iespējamības ziņā no dažādām iespējamām iespējām.

Kļūdainas izvēles briesmas ir jāsamazina ar refleksijas palīdzību – atlases antipodu. Ja atlase var būt gan apzinātu soļu, gan intuitīvu procesu rezultāts, tad refleksija ir atdalīti-kritisks, īpašs domas darbs, kas nekādā gadījumā nav līdzvērtīgs apzinātai prāta darbībai. Šī ir šaurāka interpretācija salīdzinājumā ar J. Vēbera un V. Šēfera interpretāciju.

Refleksija kā galvenā viena no galvenajām uzņēmuma vadības operācijām ir pats vadības funkcijas kontroles uzdevums. Tā kā atlase tiek veikta, veicot visas pārējās vadības funkcijas - plānojot, organizējot, izmantojot un vadot personālu, tad kontroles uzdevums ir reflektēt par lēmumiem, kas tiek pieņemti to ietvaros.

Kontroles funkcija kā daļēja joma ietver tradicionālo kontroles funkciju un, kā plašāka vadības funkcija, loģiski stāv virs tās. Tradicionālā vadības funkcija piedzīvoja straujas attīstības un paplašināšanās periodu 70. gadu beigās un 80. gados. To izraisīja ierobežotas notikumu plānošanas fakta atzīšana uzņēmuma dzīvē, kas prasīja pāreju no faktisko rezultātu uzraudzības uz dažādas formas nodomu kontrole. Kontroles funkcijas un refleksijas uzdevuma analīze skaidri norāda uz to tālākas paplašināšanas nepieciešamību, kas ļaus runāt tikai par kontroli vai tās daļēju jomu, nevis par kontroli.

Tradicionālā kontroles funkcija nevar atrisināt plašu refleksīvu uzdevumu, jo tai ir pārāk cieša saikne ar plānošanu. Kontrole, gluži pretēji, tās ievērojamās paplašināšanās dēļ pārstāj būt plānošanas dvīņu funkcija un atrodas ciešās attiecībās ar citām vadības funkcijām. Tāpēc viņš spēj veikt lēmumu koordinācijas atspoguļošanas funkciju katrā un starp visām vadības funkcijām. Šāds paplašināts pārdomu uzdevums kļūst par primāri svarīgu uzņēmuma vadībai, jo kļūst par pamatu mērķtiecīgai apmācībai un nepieciešamajiem adaptācijas procesiem.

Piedāvātās kontroles satura interpretācijas ietvaros koordinācijas apsvērumi tiek pakļauti sava veida filtrēšanai caur refleksiju. Koordinācija kļūst par iespējamu sākumpunktu pārdomām. Pati kontrole nekoordinē, pati koordinācija tiek veikta citu vadības funkciju ietvaros.

Pārdomājot lēmumu koordināciju, tiek sniegts nozīmīgs ieguldījums efektīvas un efektīvas koordinācijas saglabāšanā uzņēmuma vadības jomā. Atzīstot refleksijas fenomenu, kļūst iespējams precīzāk definēt kontroles robežas, pilnībā neizslēdzot koordinācijas aspektu un vienlaikus novēršot diferenciācijas grūtības, kas raksturīgas jēdzieniem ar koordinācijas ievirzi.

Kontroles funkcija, lai atbalstītu vadību, izriet no tās vadības funkcijas. Refleksīva uzdevuma veikšanai ir nepieciešama vispārīga informācijas panorāma, kas ņem vērā vadības funkciju daudzpusīgās savstarpējās atkarības. Līdz ar to kontroles kā vadības atbalsta funkcijas uzdevums ir informācijas attēla sagatavošana un pastāvīga aktualizēšana, lai tā varētu veikt vadības funkciju.

Jo pārdomu procesā nemitīgi tiek atklāti mācību efekti, kas būtu jāiekļauj aktuālajā informācijas bāzē, tad arī tas kļūst par svarīgu uzdevumu. Kontrole kā vadības atbalsta funkcija ietver informācijas atbalsta ideju, kas raksturīga uz informāciju orientētām kontroles koncepcijām. Atšķirībā no pēdējā, šeit informācijas uzdevums izriet no augstākās vadības funkcijas - kontroles un tādējādi tiek iekļauts uzņēmuma darbības jomā.

Tajā pašā laikā ir iespējams precīzāk norobežot kontroles informācijas uzdevumu. Tādējādi tiek novērstas grūtības atšķirt no tīri tehniskas informācijas pārvaldības (informācijas un komunikācijas tehnoloģijas), kas tiek novērota uz informāciju orientētu jēdzienu ietvaros. Tā kā informācijas uzdevums izriet no augstākās vadības funkcijas, proti, kontrole ir refleksija, ir skaidrs, ka tīri tehniskais atbalsts neietilpst vadības atbalsta funkcijā. To nosaka jēgpilns pieprasījums refleksīvā uzdevuma jomā. Līdz ar to kontroles informācijas uzdevuma ietvaros var izskatīt un apstrādāt tikai ar pārvaldību tieši saistītas informācijas problēmas, bet ne tās tehniskā nodrošinājuma jautājumus.

1.4 Kontroles institucionalizācija

Šeit tiek uzdots jautājums par īpašu organizatorisku vienību izveidi, kas nodarbotos tikai (vai gandrīz tikai) ar kontroles problēmu risināšanu. Atšķirībā no paškontroles (vadītājiem), institucionalizāciju raksturo tas, ka kontroles funkciju veic kontrolieri (ārējā kontrole). Tas attiecas gan uz apsaimniekošanas jomu, gan tās atbalstu.

Lai atrisinātu refleksīvu uzdevumu, veicot vadības funkciju, kontrolei ir jāņem vērā augstāka līmeņa uzņēmuma mērķi. Vienlaikus nepieciešams izvērtēt dažādu vadības funkciju ietvaros pieņemto lēmumu ietekmi uz šo mērķu sasniegšanu, lai varētu veikt nepieciešamās korekcijas, ņemot vērā novirzes. Īstenojot refleksijas uzdevumu, ārējā kontrole saskaras ar trim fundamentālām metodoloģiskām problēmām. G.E. Sherm. Kontrolinga satura precizēšana kā vadības funkcija un tās atbalsts // BOSS. - 2006. - Nr.3. - lpp. 6-8

Pirmkārt, mērķa sistēmas uzņēmumos parasti netiek veidotas sistemātiski. Vairumā gadījumu neparasta dēļ sarežģītas attiecības apmaiņu un mijiedarbību, rodas nepārvarami šķēršļi skaidri strukturētu hierarhisku mērķa sistēmu izveidei. Tāpēc zemākas kārtas mērķus nevar loģiski izsecināt no augstākas kārtas mērķiem. Vadības lēmumi bieži vien ir balstīti uz zemāka līmeņa mērķiem. Tieši kontrolieriem vadības lēmumu atspoguļošanas procesā ir ļoti nepieciešamas skaidri strukturētas un uzticamas mērķa sistēmas, jo viņiem kā ārējiem novērotājiem trūkst zināšanu par lietu un situāciju.

Otrkārt, īstenojot refleksijas uzdevumu, nepieciešams plaši izmantot kvalitatīvos un kvantitatīvos rādītājus, lai novērtētu izvirzīto mērķu izpildi. Šie rādītāji tikai aptuveni atspoguļo patieso mērķu sasniegšanas pakāpi, atstājot analītiķim plašu interpretācijas brīvību, kurai kontrolieru metodiskās kompetences ir maz noderīgas. Vadības lēmumu atspoguļošana kontroles funkcijas ietvaros mērķa sistēmu un rādītāju nepilnības dēļ zaudē tik nepieciešamo un ārkārtīgi svarīgo saikni ar augstāka līmeņa uzņēmuma mērķiem.

Visbeidzot, treškārt, vērtējot vadības darbības, rodas grāmatvedības problēmas. No vienas puses, vadības darbība vairumā gadījumu ietekmē vairākus mērķus vienlaikus, no otras puses, vairākas vadības darbības var ietekmēt vienu un to pašu mērķi.

Šīs trīs galvenās problēmas var tikai ierobežot, bet ne pilnībā atrisināt. Pēdējam ir lielas sekas uz kontroles organizēšanu uzņēmumā. “Ārējā kontrole”, kas balstīta uz kontrolieru metodiskajām kompetencēm, izrādās grūti īstenojama un dažkārt pat neiespējama pārāk sliktā metodiskā repertuāra dēļ. Specializētās kontroles nodaļas var darboties tikai šaurās refleksijas uzdevuma jomās. IN pilnā apmērā kontrolēšanu uz vietas “paškontroles” veidā var īstenot tikai tie, kas tieši pieņem lēmumus. Tikai vadītājiem ir nepieciešamās zināšanas par lietu un situāciju, lai tiktu galā ar refleksijas uzdevumu. Šo iemeslu dēļ kontrolei kā vadības funkcijai ir maz nozīmes institucionalizācijai.

Nākamais solis ir pārbaudīt, cik lielā mērā ir iespējams institucionalizēt kontroli vadību atbalstošas ​​funkcijas veidā. Kā norādīts, refleksīva uzdevuma īstenošanai ir nepieciešams vispārīgs informācijas attēls, un informācijas bāze ir pastāvīgi jāatjaunina.

Informācijas apstrādi ļoti ierobežotā apjomā var veikt paši vadītāji. Viņiem ir labas zināšanas par šo jautājumu, bet viņiem nav pietiekamu zināšanu par attiecīgo metodoloģiju.

Izveidojot štata vietas kontroles jomā, tiek sasniegtas specializācijas priekšrocības, jo informācijas apstrādei nepieciešama metodiskā kompetence. Taču iegūt informāciju, kas saistīta ar refleksiju, ir sarežģīta, jo kontrolieri ir spiesti to iegūt no citiem. Šeit radušos problēmu cēloņi ir dažādi: pirmkārt, potenciālie informanti var nezināt, kāda informācija ir svarīga kontrolei; otrkārt, dažreiz trūkst avota vēlmes nodot vērtīgu informāciju otrai pusei.

Līdz ar to nepieciešamība iegūt informāciju no citiem ierobežo kontroles institucionalizāciju un kā vadības atbalsta funkciju. Tomēr, ņemot vērā pārziņu obligātās metodiskās zināšanas informācijas apstrādes jomā, kontroles atbalsta funkcijas institucionalizācija šķiet nepieciešama, ņemot vērā noteikto ierobežojumu.

Tātad, ja kontrole kā lēmumu atspoguļojums galvenokārt ir vadītāja uzdevums, tad kontrole kā atbalsts vadībai galvenokārt ir kontroliera uzdevums. Kontrolinga vadības funkcijas institucionalizācijas iespēja ir maza, savukārt vadības atbalsta funkcija, gluži pretēji, ir diezgan liela.

Tādējādi kontrole tiek uzskatīta par vadības funkciju un tās atbalsta funkciju diferencēti liela nozīme atrisināt jautājumu par tās institucionalizāciju uzņēmuma struktūrā.

Noslēgumā varam secināt, ka uzņēmumi, kuri ir ieviesuši un izmanto kontroles rīkus, gūst ievērojamus ekonomiskos ieguvumus, vienkāršojot plānošanas procedūras, lēmumu pieņemšanu un savlaicīgu informāciju par savu darbību.

2. AS DALENERGOMASH VADĪBAS SISTĒMAS UZLABOŠANA

2.1 vispārīgās īpašības uzņēmumiem

Atklātā akciju sabiedrība "Far Eastern Energy Engineering Plant" (jeb AS "DALENERGOMASH") ir lielākais uzņēmums Sibīrijas reģionā un Krievijas Tālajos Austrumos, kas nodarbojas ar dizaina izstrādi un dažādu tehnoloģisko iekārtu un instalāciju ražošanu enerģētikai, gāzes un ķīmiskā rūpniecība. Rūpnīca aizņem 43 hektāru platību, sastāv no 8 galvenajiem un 7 palīgcehiem, tajā skaitā diviem mehāniskās montāžas cehiem, ģenerālmontāžas darbnīcas, instrumentu darbnīcas, kompresoru, turbīnu un ventilācijas iekārtu izmēģinājumu stendiem, vairākām testēšanas un mērīšanas ierīcēm. laboratorijas. Uzņēmuma struktūrā ietilpst lielas remonta, būvniecības, transporta un atbalsta nodaļas. Mūsdienās rūpnīcā ir šādi ražošanas veidi: mehāniskā, metālu un sakausējumu termiskā apstrāde, mehāniskā montāža, kalšana, metināšana, galvaniskā, krāsošana. Rūpnīcas ražošanas jauda ļauj veikt gandrīz visu veidu metālu un sakausējumu pārstrādi, gumijas izstrādājumu, izstrādājumu no kompozītmateriāliem ražošanu. Rūpnīcas ražošanas darbības pamatā ir precīza un savlaicīga patērētāju pieprasījumu izpilde. Katra ražošanas procesa elementa efektivitāti un rūpīgu izstrādi garantē uzņēmuma kvalitātes kontroles sistēma, kas atbilst starptautiskajam standartam IS0 9001, un to apliecina "IQNet" sertifikāts, kas atzīts vairāk nekā 30 pasaules valstīs. Ražošanā ir nodarbināti aptuveni 1500 cilvēku. Īpaša uzmanība tiek pievērsta jauno speciālistu piesaistei un apmācībai. Augstās tehniskās prasības energomašīnu ražošanai nosaka augstas precizitātes importa iekārtu izmantošanu uzņēmumā. Notiek nemitīgs darbs pie pamatlīdzekļu atjaunināšanas un modernizācijas. Rūpnīcas speciālisti, ražošanas bāze un mašīnu parks ļauj kvalitatīvi un laikā izpildīt jebkurus patērētāju pasūtījumus, tai skaitā sniegt pakalpojumus un izgatavot nestandartizētus produktus. Dalenergomašas rūpnīcai ir izdevīga atrašanās vieta - Habarovskas centrālajā daļā, un tai ir savs pievadsliežu ceļš, kas ved uz Transsibīrijas dzelzceļu.

Dibināšanas gads: 1933

OGRN: 1042700131781

Reģistrēts: 19.02.2004. Krievijas Federācijas Habarovskas Centrālā rajona nodokļu inspekcijā.

Juridiskā adrese: Krievija, 680013, Habarovska, st. Ļeņingradskaja, 28.

Pārraugs: izpilddirektors Boičuks Petrs Grigorjevičs, kas darbojas, pamatojoties uz uzņēmuma statūtiem

2.1.1 OJSC Dalenergomash mērķi, uzdevumi, funkcijas, galvenās darbības

Atklātā akciju sabiedrība "Far Eastern Energy Engineering Plant", turpmāk tekstā "Sabiedrība", tika izveidota saskaņā ar Krievijas Federācijas Civilkodeksu, 1995.gada 26.decembra federālo likumu Nr.208 - Federālo likumu "Par Akciju sabiedrībām” un spēkā esošajiem tiesību aktiem, lai piesātinātu tirgu ar precēm un pakalpojumiem, radot jaunas darba vietas un gūstot peļņu.

Sabiedrības mērķis ir apvienot akcionāru ekonomiskās intereses, materiālos, darbaspēka un finanšu resursus, lai apmierinātu vajadzības pēc Sabiedrības produktiem un pakalpojumiem.

Sociālās orientācijas mērķi un uzdevumi:

Uzņēmuma sabiedriskās darbības galvenais mērķis ir morālo, materiālo un dzīves apstākļu kopums augsti kvalificētu speciālistu piesaistei un noturēšanai uzņēmumā.

Uzņēmuma sociālās aktivitātes 2010. gadā ir vērstas uz:

1) nodrošināt drošus darba apstākļus un augsta līmeņa sociālos un dzīves apstākļus darbā;

2) radīt uzņēmumā labvēlīgu sociāli psiholoģisko klimatu;

3) jauniešu adaptācijai un noturēšanai uzņēmumā;

4) apmācībai, padziļinātai apmācībai un pārkvalifikācijai;

5) nodrošināt uzņēmuma personāla sociālo aizsardzību.

Garantējot sociālo drošību, uzņēmums veido savu tēlu un nodrošina savu reputāciju, kas ļauj piesaistīt profesionāli darbinieki, samazināt to apgrozījumu, palielināt darbinieku lojalitāti un darbinieku motivāciju, kā arī stiprināt komandas garu.

Drošība vidi ir viens no svarīgākajiem jebkura rūpniecības uzņēmuma uzdevumiem, un Tālo Austrumu enerģētikas rūpnīca nav izņēmums. Vides problēmu risinājums OJSC Dalenergomash ir balstīts uz Federālie likumi par vides aizsardzību. Vides aizsardzība ir pasākumi atmosfēras gaisa aizsardzībai, ūdenstilpju aizsardzībai un ražošanas un patēriņa atkritumu apglabāšanai.

Uzņēmuma funkcijas:

Ģenerāluzņēmēja funkciju veikšana

General Designer funkcijas ieviešana

Pasūtītāja funkcijas veikšana

Projekta un tāmes dokumentācijas izstrādes kontrole, tās apstiprināšana noteiktajā kārtībā, nodošana ekspertīzes iestādēm apstiprināšanai utt.

Būvniecības atļauju reģistrācija

Būvlaukuma atbrīvošanas nodrošināšana

Būvvadības organizēšana.

Būvniecības tehniskā uzraudzība pēc projekta un tāmes dokumentācijas.

Projektēšanas dokumentācijas pārbaude

Uzņēmuma galvenie darbības virzieni:

Enerģētikas iekārtu un produktu ražošana un pārdošana rūpnieciskiem un tehniskiem nolūkiem;

Ražoto produktu korporatīvā apkalpošana to darbības laikā;

Patēriņa preču ražošana un tirdzniecība;

Būvniecības un uzstādīšanas darbu veikšana;

Jebkuru civilo, rūpniecisko un tehnisko objektu remonts un ekspluatācija;

Projektēšanas un tehnoloģiskās dokumentācijas izstrāde un ieviešana, programmatūra datortehnoloģijas;

Vietējās telefona centrāles pakalpojumu nodrošināšana;

Kravu pārvadājumu organizēšana;

Pirmsslimnīcas aprūpe, ieskaitot darbu un pakalpojumus māsu specialitātē;

Ambulatorā aprūpe, tai skaitā dienas stacionārā un stacionārā mājās;

Cits darbs un pakalpojumi, tostarp darbs un pakalpojumi transportlīdzekļu vadītāju medicīniskajām pārbaudēm pirms brauciena;

Zobārstniecības prakse;

Citas veselības darbības;

Māsu personāla darbība;

Gāzveida kurināmā izplatīšana;

Ārējā ekonomiskā darbība, kopuzņēmumu veidošana;

Jebkuru citu darbību veikšana, kas nav aizliegta ar federālajiem likumiem.

2.1.2 Īpašumtiesību veids

Uzņēmums ir juridiska persona un organizē savu darbību, pamatojoties uz šo hartu un spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem.

Atvērtā akciju sabiedrība "Far Eastern Energy Engineering Plant" ir komerciāla organizācija.

Uzņēmumam pieder atsevišķa manta, kas tiek uzskaitīta tās neatkarīgajā bilancē, un tā var savā vārdā iegūt un realizēt mantiskas un personiskas nemantiskās tiesības, uzņemties pienākumus, būt prasītājs un atbildētājs tiesā.

Sabiedrības pamatkapitāls ir 499 miljoni rubļu, un tas ir sadalīts 499 tūkstošos parasto akciju ar nominālvērtību 1000 rubļu. katru iegādājušies akcionāri. Visas Sabiedrības akcijas ir vārda.

Sabiedrība veido rezerves fondu 5% apmērā no pamatkapitāla. Sabiedrības rezerves fondu veido obligātas ikgadējās iemaksas 5% apmērā no tīrās peļņas, līdz tas sasniedz šajos statūtos noteikto summu.

Uzņēmuma rezerves fonds paredzēts tā zaudējumu segšanai, kā arī uzņēmuma obligāciju dzēšanai un uzņēmuma akciju atpirkšanai citu līdzekļu trūkuma gadījumā.

Pārējie fondi tiek veidoti pēc lēmuma kopsapulce Sabiedrības akcionāriem, un tiek izmantoti ar Direktoru padomes lēmumu.

2.1.3 Izgatavots nosaukumsprodukti (sniegtie pakalpojumi)

Ražotā produkcija: inovācijas, turbīnas, kompresori, pūtēji, automātiskās vadības sistēmas, dūmu nosūcēji un ventilatori, sūkņi, kapacitatīvās iekārtas, metāla konstrukcijas, apgaismes stabi, iekārtas degvielas uzpildes stacijām (benzīntankiem), moduļu ēkas, polimēru izstrādājumi.

OJSC Dalenergomash veic kompleksus pabeigtus darbus, kā arī noteikta veida darbus pie projektēšanas, ražošanas, būvniecības, uzstādīšanas un rekonstrukcijas industriālās un enerģētikas būvniecības jomā.

OJSC Dalenergomash būvniecības nodaļas sniegtie pakalpojumi:

Celtniecības pakalpojumi;

Inženiertehniskie pakalpojumi;

Pabeigta objektu piegāde pieņemšanas komisijai un pasūtītājam;

Ēku nojaukšana ar sekojošu būvgružu izvešanu;

Rakšanas darbu veikšana: rakšana, smilšu pamatnes izbūve, grunts izstrāde, teritorijas vertikālais plānojums;

Ainavu veidošana;

Arhitektūras un būvniecības projektēšana;

Inženiertīklu un sistēmu projektēšana;

Īpašu projektu sadaļu izstrāde;

Procesu projektēšana;

Ēku un būvju tehniskā stāvokļa apsekošana;

Iekšējā apdare;

2.1.4 Attīstības posms (organizācijas dzīves cikla posms)

Uzņēmums dibināts 1933. gadā kā automašīnu remonta rūpnīca Tālo Austrumu reģionā. Līdz ar pirmā rūpnieciskā ventilatora izlaišanu 1947. gadā sākās rūpnīcas kā enerģētikas uzņēmuma veidošanās periods. Savā vairāk nekā 75 gadu ilgajā vēsturē rūpnīca ir kļuvusi par vienu no lielākajiem uzņēmumiem enerģētikas kompleksā. Gadu desmitiem uzkrātā ražošanas pieredze, profesionāla komanda un progresīvās tehnoloģijas ļauj uzņēmumam ar pārliecību raudzīties nākotnē. Mūsdienu industriālo tehnoloģiju izmantošana un progresīva pieeja ražošanas organizēšanā rūpnīcai nodrošina vienu no vadošajām pozīcijām enerģētikas jomā. Dalenergomash OJSC ražoto produktu kvalitāti ir apstiprinājuši desmitiem Krievijas un starptautisku apbalvojumu, patērētāju atsauksmes un, pats galvenais, laiks. Rūpnīcā ražotās mašīnas un agregāti darbojas gandrīz visās nozarēs un visos Krievijas reģionos, kā arī ārzemēs. Daudziem produktu paraugiem vietējā rūpniecībā nav analogu.

Mūsu pastāvīgo klientu vidū ir vadošie uzņēmumi no Krievijas, NVS un tālu ārzemēm. Rūpnīcā ir savas dizaina un tehnoloģiskās nodaļas, kas nodarbojas ar saražotās produkcijas izstrādi un uzlabošanu. Pēdējos gados ražotne ir apguvusi virkni jaunu produktu veidu, t.sk. un bez pamata, izmantojot

pieprasījums tirgū. Mārketings, pirkšana, pārdošana, personāla vadība, inženierija, grāmatvedība un finanses ir veidotas mūsdienīgā līmenī, nodrošinot uzņēmuma attīstību. Šodien OJSC Dalenergomash mērķis ir palielināt ražošanas efektivitāti, sasniegt konkurences priekšrocības tirgū un tiekties uz jauniem augstumiem. No visa iepriekš minētā varam secināt, ka uzņēmums atrodas izaugsmes stadijā.

2.2 OJSC Dalenergomash vadības sistēmas izpēte

2.2.1 Uzņēmuma ārējā vide

Organizācijas ārējā vide ir faktori, kas būtiski ietekmē organizāciju no ārpuses.

Ārējā vide ir sadalīta:

1) tiešas iedarbības vide;

2) Netiešās ietekmes vide;

Ārējā netiešā vide - vide, kuras elementi tieši neietekmē uzņēmuma pašreizējo darbību.

Tiešas ietekmes ārējā vide - tieši ietekmē organizācijas darbību un tās rezultātus.

Būtisku ietekmi uz uzņēmumu atstāj ārējās vides (makrovides) faktori, kuru ietekmē var mainīties uzņēmuma darbības efektivitāte un tā finansiālās un saimnieciskās darbības ilgtspēja. Lai novērstu jebkādu negatīvas sekas konkrētam uzņēmumam ir nepieciešams identificēt un noteikt ārējie faktori, kam ir sava klasifikācija.

2.1. tabula.

Ārējās vides ietekmes faktori

Dalenergomash OJSC produktu patērētāji

Praktiski nav nevienas tautsaimniecības nozares, kurā neizmantotu OJSC Dalenergomash produkciju. Rūpnīcā ražotās mašīnas tiek izmantotas dažādos uzņēmumos, sākot no mājokļu un komunālajiem pakalpojumiem līdz Baikonuras un Pliseckas kosmodromam. Produkti tiek piegādāti patērētājiem Krievijā, NVS valstīs un vairāk nekā 38 ārvalstīs.

Visas uzņēmuma darbības ir vērstas uz klientu apmierinātības palielināšanu. Patērētājiem tiek piedāvāta integrēta pieeja, kas ietver iekārtu izstrādi, ražošanu, piegādi, uzstādīšanas un nodošanas ekspluatācijā uzraudzību, garantiju un servisu, kā arī pilna klāsta oriģinālo rezerves daļu piegādi, komplektu remontam un uzstādīto iekārtu modernizācijai, aprīkojot tos ar modernām automātiskām vadības un aizsardzības sistēmām. Gandrīz visi ir augu produktu patērētāji. lielas saimniecības un Krievijas uzņēmumi:

Līdzīgi dokumenti

Kontrolinga būtība ir vadīt nākotni, lai nodrošinātu uzņēmuma un tā ilgtermiņa darbību strukturālās nodaļas. Kontroles sistēmu koncepcijas un tās rīki. Operatīvās un stratēģiskās kontroles attiecības un atšķirības.

kursa darbs, pievienots 10.03.2011


Kontrolinga jēdziens, tā mērķi un uzdevumi, ieviešanas priekšnoteikumi, veidi un atšķirīgās iezīmes: operatīvā un stratēģiskā. Kontrolinga pielietojums uzņēmumā Pukhovichi RaiPO, pētījumi un virzieni tā uzlabošanai.

kursa darbs, pievienots 04.12.2013


Kontrolinga būtība ir instruments, kas nodrošina vājo vietu novēršanu organizācijas darbībā un ir vērsts uz nākotni atbilstoši uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Stratēģiskās un operatīvās kontroles uzdevumi un funkcijas.

abstrakts, pievienots 19.05.2010


Kontrolinga dienesta jēdziens, struktūra un organizēšanas metodes. Kontroles dienesta vieta uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā. Kontrolinga dienesta organizēšana holdinga sabiedrībā (korporācijā). Kontroles dienesta organizācijas iezīmes Krievijas Federācijā.

tests, pievienots 17.06.2010


Kontroles funkcionēšanas zinātniskie pamati. Kontroles sistēma organizācijā. GSM Kazakhstan LLP vadības sistēmas efektivitātes novērtējums. Stratēģiskās kontroles problēmas Kazahstānas Republikas stratēģiskās attīstības plānā.

maģistra darbs, pievienots 29.06.2011


Kontrole kā vadības instruments. Kontrolinga ieviešanas priekšnoteikumi. Kontroles vieta uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā, tās īstenošanas posmi. Kontrolinga reģistrācija uzņēmuma hierarhijā. Kontroles prakse, izmantojot Medien LLC piemēru.

kursa darbs, pievienots 24.03.2011


Kontrolinga rašanās vēsture un galvenie pilnveidošanas posmi. Kontrolinga uzdevumi un vispārīgie mērķi, tās unikalitāte un atšķirības no parastās uzņēmuma vadības. Ārējās vides kontroles sistēmas analīze, izmantojot OJSC AvtoVAZ uzņēmuma piemēru.

kursa darbs, pievienots 23.12.2013


Galveno kontroles veidu mērķuzdevumi, to klasifikācija atkarībā no kontroles objektiem. Stratēģiskās plānošanas, kontroles un informatīvā atbalsta funkciju koordinēšana, izmantojot stratēģisko kontroli. Galvenās fāzes un mērķi.

tests, pievienots 01.06.2010


Kontrolinga jēdziens, mērķi un uzdevumi. Stratēģiskās un operatīvās kontroles attiecības plānošanas procesā. Informācijas atbalsta uzlabošana kontrolei uzņēmumā ZAO Electron kā galvenais organizācijas darbības datu avots.

kursa darbs, pievienots 10.03.2014


Kontrolēšanas būtība. Stratēģiskās kontroles konceptuālie pamati. Informācijas uzkrāšanas procesa posmi stratēģiskās kontroles sistēmā. Uzņēmuma biznesa un finanšu rādītāju grupēšana. Izsekošanas indikatori.