Контролинг във функционалното управление на предприятието. Контролингът като съвременна управленска концепция – абстрактно. Задачите на стратегическия контролинг включват

Контролингът е вид система за управление на предприятието. Самият термин възниква в Америка през 70-те години, след това започва да се използва в Западна Европа, а след това в началото на 90-те години в ОНД дефинициите на контролинг са представени в редица произведения. В своята дефиниция терминът съчетава два компонента: контролинг като философия и контролинг като инструмент:

Основната цел на контролинга е да насочи процеса на управление на предприятието за постигане на всички цели. По правило целите на предприятието образуват „дърво на целите“.

В една организация контролингът включва:

управление на риска (застрахователна дейност на предприятия);

обширна система за информационно снабдяване;

система за предупреждение чрез управление на система от ключови индикатори;

управление на системата за осъществяване на стратегическо, тактическо и оперативно планиране.

Контролирането също изпълнява много функции. Това може да включва: определяне на цели, събиране и обработка на информация за осиновяване управленски решения, изпълнение на функциите за оперативен контрол на отклоненията на действителните показатели за изпълнение на предприятието от планираните, тяхната оценка и анализ, както и създаването възможни вариантиуправление, което позволява в крайна сметка да се регулират разходите и финансовите резултати. Ръководството трябва винаги да е наясно с работата на компанията, за да може удобно да анализира и взема решения в условията на ожесточена конкуренция и нестабилност на правителствените законодателни решения.

Необходимостта от работа в конкурентна среда поставя повишени изисквания към професионалните качества на специалистите и способността на мениджърите да поемат отговорност за резултатите и последствията от взетите решения. Отчитането на фактора време и организирането на анализа на материалните, стоковите и финансовите потоци и търсенето на информирани решения при регулиране на производствената, икономическата и финансовата ситуация стават изключително актуални.

Въвеждането в управленските дейности се основава на използването на съвременни постижения в областта на информационните технологии, които осигуряват пълнота и навременност на информационното представяне на управляваните процеси, възможността за тяхното моделиране, анализ и прогнозиране.

Един от основните фактори, влияещи върху научно-техническия прогрес във всички сфери на човешката дейност, е широкото използване на новите информационни технологии. Сред най-важните и широко разпространени области, в които информационните технологии играят решаваща роля, са специално мястозаема сферата на управление. Под въздействието на новите информационни технологии се извършват фундаментални промени в технологията на управление (автоматизират се процесите на обосновка и вземане на решения, организацията на тяхното изпълнение), повишават се квалификацията и професионализмът на специалистите, занимаващи се с управленски дейности.

Основните положения на контролинга са, както следва:

Приматът на рентабилността (на първо място е ефективността на предприятието като цяло и неговите подразделения);

Нарастването на обемите на дейност на компанията е оправдано, ако се поддържа същото ниво или повишаване на ефективността;

Действията за осигуряване на растеж на рентабилността не трябва да се увеличават допустими ниварискове.

Важно е да се отбележи, че организацията на контролинговата служба може да бъде централизирана и децентрализирана. В централизирана организация службата за контрол е независим отдел, а главният контролер се отчита пред председателя на борда на компанията или член на борда, отговарящ за контрола и финансите.

Контролиращата служба разработва препоръки за вземане на решения, а главният контролер обобщава тези препоръки и ги предоставя на вземащите решения. В допълнение, главният контрольор координира дейността на централизираните контролни служби в областта на текущото и стратегическото планиране, планирането на бюджета, анализа на планираните и действителните показатели, кореспонденцията и отчетността, изпълнява специални инструкции, специални заповеди и задачи на лицата, вземащи управленски решения.

Дивизионните контролери извършват подготвителна работа по разработването на препоръки, контролират процеса на разработване на планове и препоръки, както и икономическите резултати от дейността на компанията. Те също така подготвят информация, необходима за вземане на управленски решения, предоставят я на ръководството и съветват мениджърите за избор на най-оптималните решения.

При децентрализирана организация на службата за контрол, някои от задачите на централизираната служба за контрол се делегират на други отдели. Недостатъкът на тази форма на организация е, че подразделението може да вземе решение, което е по-полезно за самото подразделение, отколкото за компанията като цяло. Може да възникне и дублиране на дейности.

Собствениците на капитал се интересуват преди всичко от системата за контрол, тъй като ефективността ще определи нивото на разходите за алтернативно инвестиране на капитал, както и мениджърския екип, чиято работа се определя от ефективността на предприятието. Веригата може да се придвижи по-нататък, чак до конкретен изпълнител.

Основните задачи, които контролирането решава:

оптимизиране на управлението на организационната структура на фирмата;

създаване на ефективна система за регистриране на резултатите и операциите;

внедряване на системи за планиране, контрол и анализ на дейностите;

осигуряване на мотивация на персонала за подобряване на дейността на компанията;

подобряване на фирмените счетоводни и управленски системи.

Инструментите за контрол могат да бъдат класифицирани според два критерия:

области на приложение - какви проблеми помага да реши този инструмент;

период на действие – стратегически или оперативен;

Един от най-ефективните методи за въвеждане на контролинг в условия на ограничени ресурси е постепенната промяна в контролните и информационните потоци на предприятието. Прилагането му означава последователна поредица от стъпки, ефективността на всяка от които може да бъде оценена веднага след прилагането.

Тук грубо можем да разграничим четири етапа: поставяне на цели; осъществяване на управленско счетоводство и отчетност в предприятието; прилагане на процедури за планиране; прилагане на процедури и механизми за контрол.

1. Поставяне на цели. На този етап се определят целите на внедряването на контролинг в предприятието. Целите могат да бъдат:

Повишаване конкурентоспособността на предприятието. Понастоящем ефективни системисчетоводство, анализ и планиране са най-важният факторпостигане на успех, това се потвърждава от увеличаването на обемите на продажбите на най-големите световни доставчици на решения в тази област (продукти на Oracle, R3 и др.).

Подобряване на качеството на взетите решения.

Намаляване на материалните запаси в предприятието.

Намаляване на времето, необходимо на ръководството за вземане на тактически и стратегически решения.

Определяне на оптималната цена на продукта.

Опростяване на взаимодействието между отделите на предприятието.

Намаляване на разходите.

В зависимост от целите се избира набор от инструменти и се определят срокове за изпълнение.

2. Въвеждане на управленско счетоводство и отчетност в предприятието. На този етап се решават следните задачи:

подобряване на взаимодействието между отделите;

своевременно получаване от ръководството на текуща информация за дейността на предприятието;

подобряване на мотивацията на служителите;

намаляване на трудоемкостта на операциите;

регулират използването на производствения капацитет;

повишаване на ефективността на потреблението на финансови, материални и човешки ресурси на предприятието.

За целта се изготвя структурна схема на предприятието, в която се посочват входящите и изходящите информационни потоци от подразделенията, както и базите данни, които съществуват в подразделенията. След това са посочени основните изисквания към системата за управленско отчитане.

3. Прилагане на процедури по планиране. На този етап се разработва форматът на плановете и задачите за различни отдели с участието на всички нива на управление. Освен това се определят методите за изготвяне на планове. Планирането трябва да отразява най-важните показатели за ефективността на предприятието, както и продажби, печалби, инвестиционни и финансови програми, режийни бюджети и разходни стандарти.

Възможна структура на системата за планиране на предприятието:

Целеви планове. Общ планрезултат. Финансов план(план за печалба, разходи, приходи, парични потоци, инвестиции). Оперативни планове. Стратегически планове. Планирани стойности на ключови показатели.

4. Внедряване на контролни механизми. На този етап се въвеждат механизми за установяване на съответствието на реалните показатели с планираните и се разработва система за ранно предупреждение.

Резултатът от внедряването на система за контрол е система, която позволява:

предвиждане на резултатите от дейностите; планират дейности, като по този начин повишават ефективността на използването на ресурсите на предприятието; получават предварително точна информация, необходима за вземане на управленски решения; ефективно използване на данъчно планиране и схеми за минимизиране на данъците.

Същност на стратегическия и оперативен контролинг.

Съвременният мениджмънт разделя целите на предприятието на две групи: оперативни (краткосрочни) и стратегически (дългосрочни, дългосрочни). Следователно контролът е метод, който ви позволява да наблюдавате постиженията както на оперативните, така и на стратегическите цели на предприятието.

Задачата на стратегическия контрол е да помогне на предприятието ефективно да използва своите предимства и да създаде нови възможности. Службата за стратегически контрол действа като вътрешни консултанти и собственици на предприятието при разработването на стратегия, стратегически цели и задачи. Услугата предоставя необходимата информация, която да насочва ръководството в процеса на вземане на решения.

Основната задача на оперативния контрол е да помогне на мениджърите да постигнат планираните цели, които най-често се изразяват под формата на количествени стойности на нивата на рентабилност, ликвидност и печалба.

По този начин оперативният контрол е фокусиран върху краткосрочни резултати, следователно неговите инструменти са коренно различни от методите и техниките на стратегическия контрол.

Стратегическият контролинг определя целите и задачите на оперативния контролинг. По-специално той координира функциите на стратегическото планиране, контрола и системата за стратегическа информационна поддръжка.

Основната разлика между стратегическия и оперативния контролинг е, че първият се фокусира върху тенденциите в бъдещия период, докато вторият се фокусира върху настоящия период.

Характеристиките на оперативния и стратегически контролинг са представени в табл. 1.

Системата за оперативен контрол се използва за подпомагане на оперативни решения за предотвратяване на криза.

Има характерни разлики между стратегическия и оперативния контролинг:

оперативният контролинг е фокусиран върху конкретни резултати; и стратегически за резултати; контролът на предпоставките, успеха и резултатите има различно значение и за двата вида контролинг; обектите на планиране и контрол не съвпадат в стратегически смисъл, но са идентични в оперативен смисъл; В областта на стратегическия контрол преобладава самоконтролът, а в оперативния контрол преобладава контролът от отдела за контрол.

Таблица 1. Характеристики на оперативен и стратегически контролинг

Инструментите, които се използват при осъществяване на стратегически или оперативен контрол са различни. Трябва внимателно да се обмисли необходимостта от внедряване на конкретен инструмент. Например предприятие, работещо на монополен пазар, се нуждае от инструменти за подробен анализсъстезатели.

При извършване на стратегическо планиране се използват инструменти, които дават задълбочена оценка на различни области във външната и вътрешна среда, например:

Бенчмаркинг SWOT анализ Анализ на конкурентните сили на Портър Изчисляване на общите разходи Финансово планиране

Много обичам да казвам: „Контролирането е управление на управлението“. Днес все още се водят активни дискусии сред специалистите относно необходимостта от контролинг. Аргументите на неговите опоненти се състоят в критика на правото на съществуване на тази наука и достатъчността на използваните механизми за управление на бизнеса. В същото време няма единомислие сред привържениците на контролинга. Всички те виждат предмета, набора от обекти и методологията на науката по различен начин. Практиката на контролиране често само влошава ситуацията. Съответните отдели на компаниите могат да изпълняват чисто одиторски функции, да участват в бюджетен контрол и да разработват стратегически и оперативни планове за компаниите. Но ефективността на този инструмент зависи от това колко правилно са определени контролните обекти и функционалните отговорности на съответната служба.

За да разберем какво трябва да включва функциите на контролната служба, ще подчертая с какво не трябва да се свързва:

• счетоводство и отчетност - ръководят се от счетоводния отдел;
• управленското счетоводство и бюджетирането са сферата на дейност на финансовата служба;
• вътрешен одит - отговорност на одиторите и одиторите;
• стратегическо и оперативно планиране – попадат в компетенциите на една и съща финансова служба;
• маркетинг, човешки ресурси, мърчандайзинг, развитие и т.н.- всичко това е работа на съответните отдели.

Какво остава за контрол? Всички изброени! Управлението във всички области на предприятието се нуждае от управление. Службата за контролинг на компанията трябва да изпълнява функции за оптимизиране на управленските процеси с цел подобряване на качеството на управленските решения. Това се отнася по-подробно за два глобални аспекта:

• икономика на предприятието и бизнес процеси (означава маркетинг, персонал, продажби, производство, развитие);
• системи за управление, а именно управление в областта на счетоводството, планирането, контрола.

Системата за контрол на Microsoft е многостепенна и напречна. Хоризонталните нива на контрол са представени от местни, регионални и корпоративни контролери, които контролират икономиката на компанията на функционална основа. Вертикалното ниво е нивото на контрол на системата за управление. Под cross-cutting имам предвид кръстосаното опрашване на информация между различни нива, което осигурява подобрена оптимизация на процесите на управление и в двете посоки.

Продавайки идентични продукти по целия свят, ние се стремим да вземем предвид регионалните особености – големината на нашия локален клон в определена страна, нивото на развитие на даден технологичен пазар. В съответствие с тези глобални показатели, ние възприемаме подхода за изграждане на взаимоотношения с местно представителство, което има уникално разбиране за ситуацията и перспективите на този пазар. И можем да кажем, че въпреки използването на редица технологии и техники, твърдението е вярно: най-много важен елементКонтролиращите системи са нашите хора.

Контролиране на икономиката на предприятието

Местно ниво. Microsoft изгради възможно най-демократичната система за управление. На практика това означава, от една страна, делегиране на пълните правомощия на представителствата, а от друга, съответна отговорност, която в еднаква степен се отнася и за контролната служба. Например, контролерът на украинското представителство независимо осигурява спазването на отчетността и финансовата дисциплина, мониторинг и промяна на местните бизнес процеси. Той самостоятелно определя какви счетоводни политики да избере, как да си сътрудничи с одиторите, оценява ефективността на местните продажби и възможните перспективи за растеж на бизнеса. В резултат на това неговата преценка става не само важна, но и отговорна и обмислена. От друга страна, Microsoft осигури еднаквост на данните, предоставени от местните подразделения, като създаде стандартни показатели за отчитане, които позволяват да се уеднаквят процедурите, така че отчетът на украинското подразделение да бъде сравним с доклада, например на руския.

В Microsoft локалният контролер не е само дясната ръка на генералния мениджър. Той е бизнес партньор, който наравно с ръководителя на отдела е генератор и критик на креативни идеи, като в същото време осигурява класически мониторинг за спазване на финансовата дисциплина и повишаване на финансовата продуктивност. Локалният контролер си сътрудничи и с мениджъри в определени области – продажби на операционни системи, бизнес приложения и др.

Регионално ниво.Като регионален контрольор по икономически въпроси, аз съм буфер между местното и корпоративното ниво. Проверявам данните, предоставени от местните служби, и ги синтезирам в регионални доклади до ръководството. В по-голяма степен от мен се очаква да правя преценки за перспективите за развитие на региона като цяло, което влияе върху вземането на решения в областта на инвестициите в местните единици. Съответно преките ми отговорности включват създаването на местни и регионални финансови и административни структури, както и тяхното оптимизиране, съвместно с местни контрольори.

В допълнение към самите вътрешни процедури, ние работим заедно за разработването на различни уеб инструменти за подобряване на обратната връзка с нашите администратори. Тоест по-бързо се получава информация от тях.

Корпоративно ниво.На това ниво контролната служба, в допълнение към функциите, подобни на местните и регионалните, отговаря за участието в НИРД. Microsoft харчи около 6 милиарда долара годишно за разработка. Задачите на контролинга са проверка на надеждността на показателите за изпълнение на проекта и разработване на мерки за подобряване на тези процеси. Контрольорът може да даде становище относно ефективността или неефективността на проекта като цяло.

Контролинг на системата за управление

Регионално ниво.Обхватът на контролинга в областта на системите за управление е доста широк. Затова ще се спра, според мен, на най-интересния момент – бюджетирането. В Microsoft процесът на изготвяне на бюджет е доста сложен и в същото време напреднал. Не може да се опише като процес на чисто вертикално движение на информация. По-скоро е контра движение, но с координация на всяко ниво. Нашата компания използва вътрешна система за обединяване на данни, модели за изчисляване на прогнозираните приходи и разходи и други елементи. Отделите обаче си сътрудничат (включително вертикално), а не изпълняват директиви.

Разбира се, централният офис на Microsoft, нашата централа, има определени очаквания относно това какви показатели трябва да постигне този или онзи регион, това или онова национално подразделение. Но в същото време, като регионален контролер, обръщам много внимание на мнението на служителите на местните подразделения за това какви са скритите проблеми на местното подразделение и къде може да има възможности, които в момента не са реализирани.

Помислете например за подразделението на Microsoft в Украйна. По едно време имах определена визия какви показатели може да постигне. Споделих тази информация с представители на украинския офис. Те казаха: „Знаеш ли, можем да се справим по-добре, но имаме нужда от повече финансиране, за да го направим. Това ще ни позволи да достигнем по-високи нива." Практиката потвърди правилността на тяхното мнение и днес относителните темпове на растеж в Украйна са сред най-високите в Източна Европа.

Като регионален контрольор отговарям за проверката на точността на планирането и изпълнението на бюджетите – това е една от основните ми отговорности, тъй като отговарям за 16-те национални подразделения на Microsoft в Източна Европа. Тоест, първият ми приоритет е да гарантирам, че плановете, като минимум, се изпълняват. Разбира се, местният контрольор има възможност по-точно да прецени какво може и какво не може да се изпълни, какво може да се превиши, тъй като той познава ситуацията по-добре от всеки друг. Аз от своя страна се вслушвам много внимателно в това мнение и оценявам неговата надеждност. Тоест екипът изгражда и екипът изпълнява. Това не е като „слизане отгоре“, а до голяма степен е процес на преговори.

По подобен начин, творчески, се провеждат срещи за оценка на изпълнението на бюджета. Ние ги наричаме „post mortum“, тоест „посмъртни“. Такива срещи се провеждат веднъж на шест месеца и на тях се обсъжда не само изпълнението на самия бюджет, но и начините за подобряване. При това както от местни представителства, така и от регионални и корпоративни структури.

Корпоративно ниво.Глобално - нивото на избор на подходи към процеса на управление във фирмата. Например делегирането на правомощия, значителната модулност на местните единици, за които говорих по-горе, са следствие от стратегически избор.

Нека разгледаме бюджетните процеси, споменати по-горе. Имаме възможност ежедневно да наблюдаваме дейността на местните звена – информационната система позволява това. Бюджетният процес обаче използва по-дълги времеви рамки. Това не означава, че бюджетът първо се изготвя и след това само се следи през цялата година. Изготвяме бюджет и шест месеца по-късно провеждаме преглед на резултатите от изпълнението му. Освен това има тримесечни и месечни срещи за преглед, които не само преглеждат изпълнението на бюджета за даден месец или тримесечие, но и го сравняват с предходната година. Този подход ни позволява ясно да видим дали има някакви отклонения от плановете и ако е така, да предприемем съответните действия. Месечният и тримесечен мониторинг и шестмесечните корекции на бюджета не са случайно формиран подход, а резултат от съзнателен избор. Този подход е оптимален, поради което се използва.

Система за кръстосано управление

Тази система също е изградена съзнателно. Бизнесът ни е организиран и разделен на 7 групи, като във всяка от тях работим по отделен продукт. Например в бизнес групата, която наричаме „информационен работник“, се занимаваме с продукти като офис, визио, проект. И контролерите участват във всеки от тези отделни продукти. В контекста на всеки продукт разглеждаме различни държави, как националните отдели популяризират този продукт, как се изграждат взаимоотношенията с клиентите и т.н. Това се отнася до вътрешните продуктови показатели на контролинга.

Съществува и (кръстосано) ниво на контролинг на географска основа, чиято същност е във формирането на описаната по-горе услуга за контрол, включваща местно, регионално и корпоративно ниво.

Информационна система

Бих искал да обърна специално внимание на връзката между контролинга и информационната система на компанията. В съвременните условия ефективната работа на големите компании е невъзможна без използването на информационни технологии. Microsoft разработи, използвайки мощните инструменти на Excel, набор от показатели, уеб базирани и електронни карти с показатели, които ни позволяват да оценим не само представянето на подразделенията, но и отделни продуктови сегменти в тях. Тази система позволява на регионалните мениджъри и централния офис бързо да наблюдават състоянието, например в Украйна. В допълнение към това дава възможност за унифициране на отчетността и осигуряване на нейното бързо предоставяне и коригиране.

Системата за управление, основана на демократичност и отговорност, повишава прозрачността на работата на компанията и дисциплината на служителите. Като публична компания, регистрирана на Нюйоркската фондова борса, ние приемаме тези параметри много сериозно, особено като се имат предвид изискванията на Закона Sarbanes-Oxley. В централния офис, в централата на Microsoft, има доста голяма група от хора, които работят по въпроси, свързани с изпълнението на изискванията на този закон. На национално ниво използването на съществуващи системи за управление ни позволява да минимизираме натоварването на местния персонал. Тоест на местно ниво имаме малък брой хора, от които се изисква да документират и тестват или анализират процеси. Това е еднакво вярно за всяка отворена компания - ако местните служители действат дисциплинирано, почтено и се придържат към кодекса на професионалната етика, тогава малко трябва да се променят в нормалните им оперативни процедури в сравнение с това, което са били преди приемането на закона.

Позволете ми да отбележа още веднъж по отношение на примера със закона Sarbanes-Oxley: компанията е изградила система, която отразява съществуващите изисквания и се стреми към по-голяма прогресивност. Тъй като разбираме, че колкото по-прозрачни и честни сме, толкова по-изгодно е за нас самите, включително финансово.

ЦАХАЕВА Д.А.

КОНТРОЛИНГЪТ КАТО СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Днес належащият проблем на предприятията е да приведат структурата на управление в съответствие с условията на пазарната икономика. Основната роля в тази посока принадлежи на контролната система, която ви позволява да управлявате себестойността на продукцията и финансовия резултат на предприятието. Статията разкрива механизма за практическото внедряване на система за контрол в предприятията Хранително-вкусовата промишленост RD и ефективността на използването му е обоснована.

КОНТРОЛИНГЪТ КАТО СИСТЕМА ЗА КОНТРОЛ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Актуалният проблем на предприятията днес е ръководенето на управленска структура в съответствие с условията на пазарната икономика. Основната роля в тази посока принадлежи на системата за контрол, която позволява да се управлява със себестойността на продукцията и финансовия резултат на предприятието. Статията разкрива механизма за практическо внедряване на системата за контрол върху предприятията от хранително-вкусовата промишленост на RD и основава ефективността от нейното използване.

Ключови думи: контролинг, управление, планиране, контролерска служба, стратегически контролинг, оперативен контролинг, предприятие, себестойност, ефективност, себестойност на продукцията.

Ключови думи: контролинг, управление, планиране, обслужване на инспектори, стратегически контрол, оперативен контрол, предприятие, калкулация, ефективност, себестойност на продукцията.

В условията на пазарна икономика няма единна единна организационна структура, насочена към постигане на поставените цели, структурата на управление не съответства на текущата ситуация в хранително-вкусовата промишленост на страната. Ето защо важен проблем е преструктурирането на системата за управление, което днес се характеризира с пренатоварен управленски персонал със същата степен на отговорност; липсата на служби, които контролират производствените дейности на предприятието и отговарят за финансовите резултати от дейността му; липсата на система за планиране в почти всички предприятия на хранително-вкусовата промишленост. Всичко това доведе до незадоволително развитие на дейността на предприятието и неспособност на ръководството на предприятието да взема оптимални управленски решения.

Във връзка с горното предлагаме да се въведе система за контрол в предприятията от хранително-вкусовата промишленост, чието използване ще позволи оперативен контрол върху изпълнението на планираните

цели и задачи, управляват разходите за продукта въз основа на оптимизиране на неговите компоненти на разходите.

Контролингът е отделна област на икономическата работа в предприятието, свързана с изпълнението на финансови и икономически функции в управлението за вземане на оперативни и стратегически управленски решения. Решава три основни задачи: планиране, контрол и регулиране чрез планиране - и изпълнява функциите на координация и интеграция в системата за стратегическо и оперативно планиране в предприятието.

Въз основа на функциите, изпълнявани от контролинга, той може да се разглежда като система за управление на предприятието, която интегрира стратегически и оперативни подсистеми и методи на управление, които ги подчиняват на постигането на една единствена цел (фиг. 1).

Ориз. 1. Управляващи подсистеми.

Основателят на контрола Албрехт Дайле, който интерпретира проблемите на планирането и контрола в своята монография „Практика на контрола“, представи различни подходи за управление на печалбата и предложи набор от разпоредби за структуриране на системата за изчисляване на разходите и резултатите. Негови последователи са Р. Ман, Е. Майер, Д. Хан, Х. Бър, П. Хорват, Дж. Вебер, П. Хоруърд и др. Така Р. Ман и Е. Майер в своята книга „Контролинг за начинаещи” разкриват същността и принципите на контролинга и подчертават, че „контролингът е управление на бъдещето, за да се осигури активното функциониране на предприятието и неговата структурна структура.

единици." Според тях въвеждането на система за контрол в предприятието ще насърчи взаимното разбирателство между служителите и от своя страна ще повиши отговорността на всеки от тях за поверената му област на работа.

Подобни концепции излагат П. Хорват, Дж. Вебер и П. Хоруърд, като подчертават ролята на контролинга в управлението на производствените процеси и го определят като система за управление.

Д. Хан и Х. Бър заемат малко по-различни позиции от останалите. Х. Бър разбира контролинга като процес на планиране, фокусиран върху обща цел и контрол върху постигането на тази цел. Д. Хан смята, че контролингът води до оптимизиране на разходите и въз основа на това до ефективността на предприятието.

За да обобщим горното, отбелязваме, че контролингът е система за управление на предприятието, основана на анализ на текущото състояние на предприятието, планиране на перспективите за неговото развитие и наблюдение на изпълнението на плана.

За първи път системата за контрол беше въведена в Съединените щати под формата на служба от контролери, предназначени да решават финансови и икономически проблеми, да управляват финансови инвестиции и основен капитал и да наблюдават използването на средствата. Той беше фокусиран върху изискванията на пазара и нуждите на клиентите.

В Германия системата за контрол беше сведена до формирането на центрове за печалба в големи компании, чиято функция включваше разрешение специфични задачи. В същото време в страната бяха създадени научни и образователни организации - Институтът на контрольорите за обучение в областта на планирането на предприятието и Академията на контролерите - стремящи се да създадат цялостна система за висококачествено обучение на контрольори.

В Обединеното кралство за решаване на проблеми са използвани услугите на контрольори контролирани от правителството.

По този начин в изброените страни системата за контрол се състоеше от създаване на отделна служба от контролери на различни нива (едностепенни и двустепенни), които наблюдаваха използването на средствата, анализираха резултатите, получени в хода на икономическата дейност на предприятието и се занимаваше с планиране на дейности за настоящия период и за бъдещето.

В Русия системата за контрол се появи през 90-те години, когато предприятията стигнаха до нов механизъм на управление и бяха поставени в строги условия на самооцеляване. В настоящата ситуация възникна необходимост от специфична система за управление на предприятието с цел по-нататъшното му развитие.

Такава система е контролна система, чието внедряване допринася за способността за управление на процесите на текущ анализ на планираните и действителните показатели, за да се елиминират грешки и отклонения в настоящия и бъдещите периоди. Правилно настроената система за контрол помага на ръководството на предприятието да предвиди шансовете и рисковете

ki пред конкурентите и гарантира жизнеспособността на предприятието, укрепва позицията му на пазара, гарантира стабилни печалби, като същевременно намалява натоварването на управлението.

Днес системата за контрол има две форми на изразяване: стратегически и оперативен контрол. Стратегическият контрол е насочен към прогнозиране на кризисни ситуации и предотвратяването им, за да се осигури икономическата устойчивост на предприятието въз основа на съотношението разходи-резултат. Оперативният контрол в управлението на предприятието включва по-бърза реакция на негативни промени във външната и вътрешната среда, за да се идентифицират нарушенията в дейността на предприятието и да се вземат коригиращи решения за извеждане на предприятието от кризисна ситуация.

В промишлените предприятия на Република Дагестан системата за контрол все още не е намерила своето приложение, въпреки че правилно организираната диагностика на финансовото състояние на предприятието позволява бързо да се идентифицират признаци на нестабилност и да се осигурят високи резултати от работата, което впоследствие ще допринесе за подобряване на финансовото състояние на предприятието.

В тази връзка предлагаме да разгледаме методологията за внедряване на система за контрол в Махачкалска пекарна № 2 OJSC, основана през 1936 г. като пекарна в Махачкала и преобразувана в OJSC през 1993 г. с уставен капитал от 985,8 хиляди рубли. и дълготрайни активи с първоначална цена от 1213,1 хиляди рубли. Днес OJSC Makhachkala Bread Factory № 2 е промишлено предприятие с високо ниво на производство и жизнен стандарт и е основният доставчик на хлебни и сладкарски изделия на пазара на Република Дагестан. Фирмата разполага с 20 търговски обекта, чийто брой непрекъснато се разширява, както и цехове за производство на хляб, кифли, франзели, бисквити и сладкарски изделия.

маса 1

Основен икономически показатели OJSC "Makhachkala Bakery № 2"

1. Средна численост, души. 212 208 194

включително: служители на AUP 23 23 23

2. Обем на продукцията, милиона рубли. 37,5 26,6 23,5

3. Производство на хляб и хлебни изделия, хиляди рубли. 14702 8133 7532

4. Печалба, милиони рубли. 0,3 0,2 0,5

5. Дълготрайни активи, хиляди рубли. 10163 13395 14532

В това число: машини и съоръжения 4077 6529 7180

6. Приходи от продажби на продукти, милиона рубли. 42,9 39,1 46,3

7. Себестойност на продадените продукти, милиона рубли. 41,5 39,3 45,9

3 Източник: Счетоводни отчети на OJSC „Makhachkala Bakery № 2“ за 2006-2008 г.

Компанията планира модернизация технологично оборудване, въвеждане на нови видове продукти, разширяване на пазара за продажба на продукти. В момента е печеливша: печалбите растат от година на година и в края на 2008 г. възлиза на 524 хиляди рубли, и това въпреки факта, че производството на продукти намалява всяка година, а нивото на разходите в приходите е максимално. Ръстът на печалбата се дължи главно на други дейности, свързани с операции с дълготрайни активи и финансови инвестиции, както и поради растежа на търговския оборот (Таблица 1).

Ефективността на всяко предприятие се характеризира с размера на печалбата, който зависи от много фактори. Един от факторите, влияещи върху размера на печалбата, е себестойността на продукцията, чието ниво в пекарната № 2 на Махачкала зависи от обема на производството. Себестойността на продукцията включва шест позиции на себестойността и расте динамично, стойността му е доста висока и надвишава печалбата 13-20 пъти (Таблица 2).

таблица 2

Структура на себестойността на продуктите на OJSC Makhachkala Bakery № 24

No Наименование на показателя 2006г 2007 г 2008 г

п/п Абс. водени % Коремни мускули. водени % Коремни мускули. водени %

1. Себестойност на продадените продукти, милиона рубли. Включително: суровини и материали 41,5 23,7 100 57,2 39,3 20,6 100 52,5 45,9 28,8 100 62,7

заплати 7,8 18,8 7,6 19,3 7,6 16,6

удръжки с 2,0 4,8 2,1 5,3 2,1 4,6

социални потребности

амортизация на дълготрайни активи 0,4 0,9 0,7 1,8 1,5 3,3

гориво и 5,3 12,8 6,3 16,0 4,1 8,9

електричество

други разходи 2,3 5,5 2,0 5,1 1,8 3.9

2. Разходи за рубла продажби, търкайте. 0,99 - 1,0 - 0,99 -

3. Рентабилност, % 0,7 - 0,5 - 1,1 -

Значително увеличение на производствените разходи се дължи на нерационалното използване на производствения капацитет и наличието на непродуктивни разходи, свързани с организацията и подготовката на производствения процес. Получените резултати ясно показват какво означава липсата на система за контрол в едно предприятие.

Изграждането на система за контрол се влияе пряко от организационната структура на управлението, която определя избора на методи за контрол, създаването на служби за контрол и др. Следователно, преди внедряването на контролинг система, е необходимо да се анализира съществуващата организационна структура на управление и нейното възможно развитие.

4 Източник: Счетоводни отчети на OJSC „Makhachkala Bakery № 2“ за 2006-2008 г.

В OJSC "Хлебозавод № 2 в Махачкала" в момента съществува традиционна структура на управление, в която контролните функции се изпълняват от ръководителите на съответните отдели и директно от служители на отделите за информация и планиране (фиг. 2). В същото време, според нас, има дублиране на функции и прекомерен персонал, въпреки факта, че броят на персонала намалява с течение на времето, броят на ръководните служители не се променя (Таблица 1).

Ориз. 2. Съществуващата управленска структура на OJSC „Makhachkala Bakery No. 2“.

Внедряването на система за контрол в Хлебозавод № 2 в Махачкала е доста сложен и продължителен процес и ще изисква следните последователни етапи:

❖ разграничаване на видовете разходи;

❖ определяне на изискванията за необходимата управленска информация;

❖ изграждане на система за управленска отчетност;

❖ изграждане на система за вътрешнопроизводствен анализ;

❖ изграждане на система за финансово планиране.

Практикувайте чужди държавии опитът на отделни руски предприятия показва, че въвеждането на система за контрол позволява да се увеличи скоростта на реакция на мениджърите към промените във външната и вътрешната среда, да се увеличи гъвкавостта на предприятието и да се въведе контрол, който не се основава на минал опит , а на анализ и планиране на бъдещето.

Чуждестранни и руски икономисти предлагат използването на една от трите системи за контрол:

1) контрольорът в посоката е дисциплинарно подчинен на линейния ръководител на съответното направление, а функционално - на висшестоящия контрольор;

2) контрольорът в посоката е дисциплинарно подчинен на контрольора от по-високо ниво на управление, а функционално - на ръководителя на посоката на съответното ниво;

3) контрольорът е под ръководството на съответното управленско ниво и изпълнява неговите функции и задачи от негово име.

След като проучихме съществуващите модели на системата за контрол, ние предлагаме създаването на следната организационна структура на контрол за използване в Пекарна № 2 в Махачкала OJSC (фиг. 3):

❖ комбинира услугите на отделите за информация и планиране и на тяхна база създава служба за управление на промените (отдел за икономическо планиране), за да осигури организационна подкрепа за адаптиране на технологичните процеси и производството към променящите се условия, което ще намали загубите на информация и повишаване на уместността на информацията;

❖ създаване на гъвкава търговска услуга за решаване на редица проблеми в областта на продажбите;

❖ по-ясно разпределете функциите между мениджърите от второ ниво на управление, за да повишите ефективността на вземането на решения;

❖ създаване на разходен център, който разпределя, контролира и планира производствените дейности и нивото на разходите за продукти, както и анализира контролируемостта на разходите по центрове на отговорност, за които всички разходи трябва да бъдат разделени на контролируеми (преки, общопроизводствени и общи бизнес косвени ) и неконтролируеми и контрол на разходите

извършват се от центрове за отговорност, като разпределението на непреките разходи се извършва между тези центрове;

❖ създаване на служба за финансово управление за планиране и контрол на финансовите дейности на предприятието;

❖ овластяване на специален контрольор за упражняване на общ контрол, който освен общите задачи ще трябва да разработва планове за развитие на предприятието, да съгласува проектобюджетите, да изчислява очаквания ефект от изпълнението на плана и др., за което той създава служба от контрольори за работата.

Системата за контрол, която предлагаме е, че в изследваното предприятие контролът върху центровете за отговорност се упражнява от контрольор, който се отчита директно на генералния директор. В същото време се подчертава независимостта на контролната служба в предприятието, тъй като контролерът е отговорен за резултатите от дейността на контролираните от него звена. Въвеждането на тази система за контрол ще позволи по-ефективен обмен на информация между отделите на предприятието и ще повиши ефективността на мерките за премахване на отклоненията на действителните резултати от планираните показатели.

Ориз. 3. Предложената организационна структура на контролната система в OJSC Makhachkala Bakery № 2.

Най-трудната част от контролинг системата е планирането и управлението на разходите на предприятието, които съставляват себестойността на продукцията, с цел тяхното оптимизиране. Това се дължи на особеностите на производството: Пекарна Махачкала № 2 OJSC произвежда широка гама от продукти, производство различни видовепродукти изисква полагане на различни количества продукти. Анализ на показателите на OJSC "Makhachka-

Linsky Bakery № 2 показа, че идентифицираните възможности за увеличаване на приходите от продажби на продукти, обем на производство и намаляване на производствените разходи имат конкретни планове за положително въздействие върху резултатите от годината. Ето защо, по наше мнение, е необходима конкретна програма от дейности, насочена към постигане на следните цели в Хлебозавод № 2 в Махачкала OJSC:

❖ увеличаване на производството чрез по-добро използване на съществуващите мощности;

❖ намаляване на непреките разходи чрез мобилизиране на ресурси, идентифицирани при оперативния анализ на разходите за организиране и подготовка на производството.

Структурата на изчисляване на разходите и методологията за тяхното разпределение между обектите на изчисляване на разходите, предложени от концепцията за контрол, осигуряват изчисляване на разходите, което отговаря на нуждите на ръководството от информация за разходите. В системата за контрол разходите се изчисляват по вид, по място на произход и по обект на разходите, което осигурява по-точно изчисляване на разходите поради широк избор от фактори, влияещи върху размера на разходите.

литература_

1. Беренс В., Хавранек П. Ръководство за оценка на ефективността на инвестициите. - М.: Инфра-М, 1995, - С. 376.

2. Бобилева А.З. Финансово оздравяване на фирма: Теория и практика: Учебник. - М.: Дело, 2004, - С. 256.

3. Дейл А. Контролираща практика. пер. от немски.//Изд. и с предговор. М. Л. Лукашевич, Е. Н. Тихоненкова. - М.: Финанси и статистика, 2003 г.,

4. Ман Р., Майер Е. Контролинг за начинаещи. - М.: Финанси и статистика, 1995, - С. 304.

5. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контролинг: Учебник.

М.: Издателство "Бизнес и услуги", 2003 г., -С. 192.

6. Хан Д. Планиране и контрол: концепцията за контролинг/Прев. с него. -М .: Финанси и статистика, 1997, - С. 180.

Тази глава разкрива същността, съдържанието и предназначението на системата за контрол, както и основните инструменти на оперативния и стратегически контрол. Разгледани са целта на контролинга, неговите задачи, функции, принципи, както и основните подходи за неговата класификация.

След като изучите тази глава, ще можете да:

• запознайте се с основните интерпретации на системата за контрол и причините за нейното формиране;
• разглежда целта, целите, функциите и принципите на системата за контрол;
• запознайте се с класификацията на контролиращите и основните инструменти.

СЪЩНОСТ И ЦЕЛ НА КОНТРОЛИНГА

Новите концепции за управление на бизнеса осигуряват формирането на съвременни методологични подходи. Една от най-популярните и противоречиви е концепцията за контролинг, т.е. информационно поддържащи системи за ефективно управление на фирмата.

Контролингът в съвременната му форма (по-специално като набор от методи за стратегическо и оперативно управление, счетоводство, планиране, анализ и контрол) е продукт на 20 век. В същото време развитието на контролинга се осъществява в рамките на общата еволюция на счетоводната мисъл, въпреки че изглежда трудно да се проследи неговото развитие поради редица причини (фиг. 8.1).

Развитието на контролиращата категория има еволюционен характер, променяйки се в зависимост от трансформацията на икономическите условия. По-конкретно, контролната функция, въпреки че остава доста важна, се разтваря в други аспекти на контрола.

Въпреки многообразието от интерпретации могат да се разграничат четири аспекта на контролинга (Таблица 8.1): философия; инструмент; организационна единица; научна дисциплина.

Таблица 8.1

Четири аспекта на контролинга

Контролингът е система за оказване на помощ на ръководството на предприятието, фокусирана върху изпълнението на мисията на компанията, която ви позволява да анализирате, прогнозирате и коригирате дейностите на организацията, като вземете предвид изравняването на конфликтите на интереси на агентите и кореспонденти.

Необходимите условияза управление са показани на фиг. 8.2.

Ориз. 8.2.

Предмет на контролинга е информационно-аналитичното осигуряване на такива области на управление като: логистика, производство и маркетинг, финансови дейности, инвестиционен процес, иновации и др.

Причините за внедряването на системата за контрол са показани на фиг. 8.3.

Ориз. 8.3.

Целта на контролинга е да се постигне стабилно и успешно развитие на организацията чрез прилагане на стратегически и тактически стратегии, базирани на фокусиране върху „тесните места“ на организацията, т. задържащ, ограничаващ фактор, например пазар на продажби, производство, ликвидност и др.

Задачите на контролинг могат да се изпълняват с помощта на специални инструменти, в зависимост от конкретната концепция на услугата контролинг (фиг. 8.4).

Функцията на контролинга е да контролира и осигурява баланса на целите, да ги управлява и постига, да формира и координира система от преки и обратни връзки между субекта и обекта на планиране.

Основните функции на контролинга са отразени в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Принципите на контролинг са представени в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Контролиращи принципи

Постигането на системен контрол трябва да обхваща всички най-важни аспекти на дейността и сложната организация, да отчита влиянието на икономическата среда, мащаба и видовете дейности и подобни фактори

Разбирането на същността на контролинга може да бъде улеснено чрез неговата класификация по няколко признака (фиг. 8.5).

1. Според етапа от жизнения цикъл на организацията се разграничават контролни процеси, показани на фиг. 8.6.

2. По област на име:

• 3. По етап на развитие:
  • организационни аспекти (Фигура 8.7);
  • методологични аспекти - включват разработването на счетоводни и аналитични методи за контролинг системата (бюджетна архитектура, методи за отчитане на разходите, разработване на сметкоплан, структура на управленски отчети и др.).
• 4. По ширина на покритие:
  • контролиране на мисията на организацията (общ или целеви контролинг);
  • контролиране на стратегически цели (стратегически контрол);
  • контролиране на локални тактически задачи, поставени като част от постигане на стратегията за развитие (оперативен контролинг);
  • диспозитивен контрол, който включва разработването на мерки за премахване на негативните тенденции, оптимизиране на текущи процеси и др.

Ориз. 8.5.

Ориз. 8.7. Организационни аспекти на контролинга

Класификациите по видове и концепции за контрол са представени в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Класификации по видове и понятия за контролинг

Класификацията по функционалност е показана на фиг. 8.8.

Ориз. 8.8.

Ефективността на системата за контрол зависи до голяма степен от вида на организацията на службата за контрол. Контролингът е структурен елемент от системите за управление на предприятието, който може най-успешно да реши проблема за осигуряване на връзката между стратегическото и текущото планиране. Етапите на създаване на контролинг услуга са показани на фиг. 8.9.

Най-често срещаните опции за организиране на услуга за контрол:

• Службата за контрол е отделно подразделение с йерархична структура, чиито служители докладват (Таблица 8.5):
  • - директно на ръководителя на организацията (или финансовия директор) чрез главния контрольор;
  • - ръководителят на отдела (най-малко ефективен вариант, тъй като се образува двойно подчинение, което може да доведе до конфликт на интереси);
• делегиране на контролни функции на персонала на счетоводните и аналитични служби, т.е. контролните функции могат да бъдат прехвърлени към счетоводния отдел, планово-аналитичния отдел и др.

Има много възможности за организиране на контролингова служба.

Развитието на икономическите отношения води до диференциация на счетоводните подходи, системи и методи на управление. По-конкретно, системата за контрол е научно обоснована като най-ефективен инструмент за управление. В местната икономика техниките за контрол се въвеждат доста рядко, което значително намалява ефективността на тяхната дейност.

Ориз. 8.9.

Таблица 8.5

Възможности за подчинение на контролиращия обслужващ персонал

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

В теоретичната част курсова работаРазгледана е темата „Контролингът като система за управление на модерно предприятие”.

Съвременната икономика изисква нови подходи в управлението. Един от най-успешните сред тях е Контролингът. Той действа като синтез на такива дисциплини (концепции) като управленско счетоводство и икономика на предприятието, които са претърпели промени поради включването на нови методи, инструменти и дори информационни технологии в техните инструменти. Смята се, че за формирането на система за контрол е необходимо създаването на независима служба. Но има примери за ефективно използване на контролинг от различни подразделения на финансово-икономическия блок на предприятията.

Днес в Русия сред мениджърите и предприемачите думата „контрол“ става модерна. В университетите започва да се преподава контролинг, във фирмите се откриват отдели по контролинг, канят се на работа специалисти по контролинг.

Руските предприятия изпитват големи затруднения при попълването на свободни позиции за контролери в техния отдел поради липсата на работници на пазара на труда, които да отговарят на изискванията за тази позиция.

Сега на пазара има счетоводители, икономисти и финансисти, които се смятат за контрольори. За съжаление, огромното мнозинство от тези кандидати имат много далечно разбиране за контролинга като цяло, мисията и задачите на контролинга и накрая, философията на контролинга в частност.

Както показва практиката, ситуацията не е по-добра в разбирането на същността на контролинга, неговото място и роля в системата на управление, както и от страна на работодателите, включително тези, които вече започват да възприемат контролинга като инструмент за управление.

Ситуацията се утежнява от съзвучието на думата „контролиране“ с думата „контрол“, която е позната на всички. Съответно асоциативно започва да се налага погрешното схващане, че контрольорите са тези, които контролират, контролират всичко и всички и то строго. За това обаче е писано и говорено много. Както и фактът, че думата контролинг на английски означава преди всичко „да управлявам“, „да регулирам“ и едва в последна инстанция"контрол".

В практическата част на курсовата работа на примера на предприятие бяха разгледани ключови аспекти на управлението: обща характеристика на организацията; външна и вътрешна среда на организацията; мисия и цели на организацията; методи на управление; организационна структура на управление; проучване на системата за управление, както и идентифицирани тенденции в текущата ситуация и проблеми на развитието на компанията.

Обект на изследването е действащото предприятие OJSC Dalenergomash - едно от най-големите предприятияенергиен комплекс. Предприятието трябва да извърши цялостна работа за по-нататъшно подобряване на системата за качество, която включва: модернизация на дълготрайните активи, усъвършенствано обучение на персонала, прилагане на строг контрол на качеството на всички етапи производствен процес.

В заключение ще бъдат направени общи изводи, както и препоръки за подобряване на управленската програма за развитие на предприятието.

1. Контролинг: определение, понятие, система

1.1 Същности съдържанието на контролинга

Контролингът надрасна всички общоприети тълкувания и се превърна в система за управление на предприятието. Самият термин произхожда от Америка, през 70-те години е мигрирал Западна Европа, а след това в началото на 90-те години в ОНД дефинициите на контролинга са представени в редица трудове. В дефиницията си терминът съчетава два компонента: контролингът като философия и контролингът като инструмент: Голям икономически речник / Изд. А.Н. Азрилияна. - М.: Фондация „Правна литература“, 2005 г., стр. 528

1. Контролингът е философията и начинът на мислене, върху който се фокусират мениджърите ефективно използванересурси и развитие на предприятието (организацията) в дългосрочен план.

2. Контролингът е целенасочена интегрирана система за информационна, аналитична и методологична подкрепа на мениджърите в процеса на планиране, контрол, анализ и вземане на управленски решения във всички функционални области на предприятието.

Въпреки факта, че терминът има английски корени, исторически немската школа по бизнес администрация има най-голямо влияние върху концепцията за контролинг. Тази концепция непрекъснато се развива. Засега няма единодушие сред привържениците му дори в дефиницията на контролинга и списъка с неговите функции (виж Приложение 1).

Основните постулати на съвременната контролираща философия могат да бъдат формулирани по следния начин: Контролинг в бизнеса: методологични и практически основи за изграждане на контролинг в организациите / A.M. Кармински, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалко. - М.: „Финанси и статистика“, 2006 г., стр. 256

Приматът на рентабилността (обем на продукцията, брой клонове и клиенти, продуктова гама, балансова сума и др.) са

1. второстепенни, в сравнение с ефективността на предприятието като цяло и неговите подразделения;

2. Нарастването на обемите на дейност на предприятие (организация) е оправдано само ако се запази предишното ниво или се увеличи ефективността;

3. Мерките за осигуряване на растеж на рентабилността не трябва да повишават нивата на риск, приемливи за специфичните условия на работа на предприятието.

Целта на контролинга е да изгради ефективна система за вземане, изпълнение, наблюдение и анализ на управленски решения в предприятието.

Контролингът, като система, ви позволява да оптимизирате решението на проблема: Ограничени ресурси - Неограничени нужди.

С други думи, това е система за взаимовръзка на управленските въздействия чрез различни инструменти върху обектите на управление с цел постигане на максимална ефективност.

На първо място, собствениците на капитал се интересуват от тази система, тъй като ефективността ще определи нивото на разходите за алтернативно инвестиране на капитал, след това мениджърският екип (TOP), чието представяне се определя от ефективността на предприятието. Веригата може да се придвижи по-нататък, чак до конкретен изпълнител.

Основни задачи, които трябва да бъдат решени: Daile A. “Controlling Practice.” - М: "Финанси и статистика", 2001 г., стр. 353

Оптимизиране на управлението на организационната структура на фирмата;

Организиране на ефективна система за регистриране на операции и резултати;

Внедряване на системи за планиране, контрол и анализ на дейностите;

Осигуряване на мотивация на персонала за подобряване на дейността на компанията;

Автоматизация на системи за счетоводство и управление на фирми.

Решаване на задачите:

1. Планиране на дейността.

а) Разработване на система за планиране.

б) Планиране на приходите.

в) Планиране на разходите.

Анализ на структурата на разходите и тяхната класификация.

Създаване на разходни центрове на базата на подразделения на предприятието.

Съставяне на разходни планове по области, по отдели.

Разработване на платежен календар.

г) Планиране на финансовите резултати.

Определяне на планираната печалба по области на дейност.

Изчисляване на очаквания размер на плащанията към бюджета.

Разработване на методология за данъчно планиране на предприятие.

Разработване на консолидиран план за приходите и разходите.

Разработване на консолидиран финансов план.

2. Управленско счетоводство.

а) Привеждане на счетоводната политика на предприятието в съответствие с изискванията на управленското счетоводство.

б) Разработване на методология за отчитане на оперативните разходи.

в) Разработване и внедряване на система за управленско счетоводство за продукти, бизнеси и области на дейност.

3. Организация на работа на отделите.

а) Привеждане на организационната структура в съответствие с целите, задачите и функциите на предприятието.

б) Разработване на наредби по организационна структураи структурни подразделения.

в) Разработване на длъжностни характеристики.

г) Разработване на система от показатели за ефективността на фирмата - подразделение - служител.

д) Внедряване на система за контрол и мотивация на персонала.

Система за вътрешен документооборот и отчетност.

Правила за стимулиране.

4. Разработване на система за анализ на показателите за изпълнение по отдели и направления.

а) Финансови (икономическа ефективност, финансова стабилност, платежоспособност, ниво на рентабилност и др.)

б) Работа с клиенти (качество на продукта и удовлетвореност на клиентите, пазарен дял, динамика на обемите на продажбите, цени, оборот на клиентската база и др.).

в) Ниво на технология и отразяване на производствения процес.

г) Състояние на външната бизнес среда.

д) Качества на персонала.

е) Динамика и тенденции на изменение на показателите.

ж) Отклонения от планираните показатели и анализ на причините за отклоненията.

5. Организация на работата на финансово-икономическите и контролно-аналитичните служби. Създаване на контролно-аналитично звено за решаване на проблемите на развитието, текущ контрол и предоставяне на ръководството на най-обективна информация.

6. Автоматизация на процесите на управление.

а) Планиране на приходи и разходи, паричен поток.

б) Планиране на предстоящи данъчни плащания.

в) Бързо генериране на отчети за текущото състояние на показателите за ефективност на предприятието.

г) Анализ на финансовите показатели за периода и план/реални отклонения.

д) Вътрешен документооборот и отчетност.

е) Комплексни и модулни автоматизирани системиуправление на предприятието, разработено на платформата 1C:Enterprise 7.7 и напълно интегрирано със счетоводната система.

За решаване на поставените проблеми се използва различни методи, основните методи са дадени в Приложение 2.

Инструментите за контрол могат да бъдат класифицирани по два критерия: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструменти за контрол на предприятието // Икономически вестник. - 2005. - № 5. - стр. 35-40

Области на приложение - какви проблеми помага да реши този инструмент (вижте Приложение 3);

Период на действие – оперативен или стратегически;

Един от най-ефективните методи за въвеждане на контролинг в условия на ограничени ресурси е постепенната промяна в информационните и контролните потоци на предприятието. Прилагането му означава последователна поредица от стъпки, ефективността на всяка от които може да бъде оценена веднага след прилагането.

Тук грубо можем да разграничим четири етапа: целеполагане; осъществяване на управленско счетоводство и отчетност в предприятието; прилагане на процедури за планиране; прилагане на процедури и механизми за контрол.

1. Поставяне на цели. На този етап се определят целите на внедряването на контролинг в предприятието. Представен е възможен списък от цели.

Повишаване конкурентоспособността на предприятието. Понастоящем ефективните системи за счетоводство, анализ и планиране са най-важният фактор за постигане на успех, както се вижда от обемите на продажбите на най-големите световни доставчици на решения в тази област (продукти на Oracle, R3 и др.) Daile A. “Controlling Practice.” - М: "Финанси и статистика", 2001 г., стр. 353. Въвеждането на такива системи, заедно с добре работещи механизми за доставка и транспорт, повишава рентабилността както на отделни корпорации, така и на цели сектори от икономиката.

Намаляването на управлението на времето изисква вземане на информирани тактически и стратегически решения.

Подобряване на качеството на взетите решения.

Намаляване на материалните запаси в предприятието.

Разработване на разумни критерии за оценка на ефективността на отделите и специалистите.

Намаляване на нивото на транзакционните разходи.

Надеждно определяне на себестойността на всеки отделен продукт.

Идентифициране на всякакви видове разходи за предприятието.

Опростяване на взаимодействието между отделите на предприятието.

В зависимост от целите се избира набор от инструменти, които ще бъдат внедрени и се определя времевата рамка за изпълнение.

2. Въвеждане на управленско счетоводство и отчетност в предприятието. На този етап се решават следните задачи:

Навременно получаване от ръководството на текуща информация за дейността на предприятието (в удобен формат);

Подобряване на взаимодействието между отделите;

Намаляване на времето за вземане на управленски решения поради намалена несигурност;

Подобряване на мотивацията на служителите;

Повишена производителност;

Намаляване на трудоемкостта на операциите;

Намаляване на размера на резервите и необходимите ресурси;

Оптимизиране на използването на производствения капацитет;

Оптимизиране на потреблението на финансови, материални и човешки ресурси на предприятието.

За целта се изготвя структурна схема на предприятието, в която се посочват входящите и изходящите информационни потоци от подразделенията, както и базите данни, които съществуват в подразделенията. След това са посочени основните изисквания към системата за управленско отчитане. По-специално се установяват следните:

Потребители на различна информация;

Честота и формат на входящите информационни потоци на отделите. Трябва да се спазва принципът за намаляване на количеството предоставяна информация при изкачване в йерархичната стълбица;

Честота и формат на изходящите информационни потоци.

Изготвят се необходимите счетоводни форми за използване в отделите. Те трябва да спазват следните насоки: Хан Д. „Планиране и контрол: концепцията за контролинг: Прев. с него." - М.: „Финанси и статистика“, 2007 г., стр. 351

Промените в счетоводните регистри трябва да са причинени от настъпили събития;

Всички значителни промени, настъпили в предприятието, трябва да бъдат отразени;

Всички промени трябва да бъдат отразени в момента, в който са настъпили.

3. Прилагане на процедури по планиране. На този етап се разработва форматът на плановете и задачите за различни отдели с участието на всички нива на управление. Освен това се определят методите за изготвяне на планове. Планирането трябва да обхваща ключови показатели за ефективност на предприятието, както и продажби, режийни бюджети и разходни стандарти, печалба, инвестиции и програми за финансиране.

Възможна структура на плановата система на предприятието. Мескон М., Алберт М., Кедури Ф. „Основи на управлението“. - М .: "Инфра-М", 2004 г., стр. 512

1. Целеви планове:

Материални цели - произведени стоки и услуги;

Цели на разходите – финансов резултат, изисквания за ликвидност, ливъридж, оборот и др.;

Социални цели – по отношение на инвеститори, партньори, персонал и общественост.

2. Стратегически планове:

Стратегически бизнес планове и функционални и регионални стратегии;

План за подобряване на организационната структура и правната форма на предприятието;

План за подобряване на структурата на управление.

3. Оперативни планове:

Асортимент и продуктов план (в стойностно и физическо изражение);

Планове за отдели (продажби, производство, логистика, транспорт и складиране, R&D, персонал, дълготрайни активи и др.);

Планирани проекти.

4. План за общ резултат/финансов план (план за печалба, приходи, разходи, планиран баланс, план за паричните потоци, инвестиционен план).

5. Планирани стойности на ключови показатели (в зависимост от използваните инструменти).

Механизмите за планиране трябва да използват данни от внедрено управленско счетоводство и да бъдат събрани в подобен формат.

4. Прилагане на процедури и механизми за контрол. На този етап се въвеждат механизми за наблюдение на съответствието на реалните показатели с планираните и се разработва система за ранно предупреждение.

Резултатът от внедряването на система за контрол е система, която спомага за подобряване на ефективността на предприятието и позволява:

Предвидете резултатите от дейностите;

Планиране на дейности с цел повишаване ефективността на използване на ресурсите на предприятието;

Получавайте своевременно точна информация, необходима за вземане на управленски решения.

Използвайте ефективно данъчно планиране и схеми за данъчна оптимизация (минимизиране).

1.2 Основни концептуални подходи към контролинга

Концепцията за контролинг трябва да се разбира като набор от преценки относно неговото функционално разграничаване, институционален дизайн и инструментално оборудване в контекста на целите на предприятието, свързани с контролинга, и целите на контролинга, произтичащи от целите на предприятието. Могат да се разграничат три групи концепции за контролинг, които са свързани с неговата функционална обосновка и институционална репрезентация: концепции, фокусирани върху счетоводството, информацията и координацията.

За счетоводно ориентирани концепции можем да говорим в случаите, когато се преследват информационни цели, които могат да бъдат реализирани предимно с помощта на счетоводни данни. Вниманието е фокусирано върху показателите за успех в парично изражение. Става въпрос преди всичко за осигуряване на печалбата на цялото предприятие, въпреки различията в целите на икономическите области и отделните служители.

Този подход може да се характеризира като ориентиран към печалба или ориентиран към ограничена информация, тъй като се базира само на счетоводни данни. Счетоводният контролинг обхваща данни, които са от значение за състоянието на нещата в парично изражение. Това количество се задава предимно в оперативните комуникации. Следователно контролът от тази гледна точка се отнася предимно до оперативното ниво и само отчасти до стратегическото ниво, когато става дума за потенциал за успех. Д. Шнайдер обикновено предлага ограничаване на контролинга до спомагателни контролни и координационни задачи въз основа на счетоводни данни. Александър Сафаров, Тина Бабенкова. Контролинг: история на внедряване // Управление на фирмата. - 2005. - № 8. - стр. 15-19 Въпреки това ограничаването му до чисто парични показатели изглежда твърде тесен подход.

Концепциите, ориентирани към информация, предлагат по-широка перспектива. Те надхвърлят счетоводно-ориентирания подход и обхващат цялата целева система на предприятието, включително не само паричните стойности. Това разширява съответната контролна база; Наред със счетоводната информация се използва чисто количествена и качествена информация, като нейният източник е непосредствено от икономическите сфери на предприятието.

Основната задача на контролинга тук се разглежда като съгласуване на получаването и подготовката на информация с нуждите от нея. Т. Райхман подчертава значението на подкрепата на ръководството и счита за основна задача на контролинга предоставянето на информация за ръководството на компанията за вземане на решения. В съответствие с тълкуването на P. Preissler контролингът е управленски инструмент, който надхвърля една функция, който поддържа вътрешнофирменото управление и процеса на вземане на решения чрез целенасочен подбор и обработка на информация. Дейл А. „Контролираща практика“. - М: "Финанси и статистика", 2001 г., стр. 353

Въпреки това, рационалното включване на такива обширни информационни задачи в икономическата структура на предприятието представлява труден проблем. Тези задачи не са самоцел; те са производни на по-високи цели, които са свързани със специфични информационни нужди. Ако цялата област на управление на информацията се превърне в контролна функция, тогава нейното включване в цялата област на действие на компанията става неясно, неясно, тъй като информационните нужди на висшите органи са твърде многостранни и слабо конкретизирани. Това е недостатъкът на тази група концепции.

Концепциите, ориентирани към координацията, се основават на разграничението между система за управление и система за изпълнение. Основната координация на изпълнението на управленските решения е задача на самата система за управление. Вторичната координация в рамките на системата за управление, разделена на няколко подсистеми, се отнася до контролинга. По отношение на обхвата на неговата координационна задача се разграничават две групи понятия - с ориентация към планиране и контрол и ориентация към системата за управление като цяло.

Концепциите, ориентирани към планиране и контрол, имат за цел да координират планирането, контрола и информационната поддръжка, но се характеризират с по-широк набор от задачи, отколкото подходите, ориентирани към информацията. П. Хорват, основател и основен представител на това направление, разбира контролинга като управленска подсистема, която координира подсистемите за планиране, контрол и информационна поддръжка, като по този начин поддържа системообразуваща и системно-свързваща координация. Под системообразуваща координация той разбира създаването на системни и процесни структури, които допринасят за координирането на задачите, а под системообразуваща координация - координационни дейности, които се извършват в рамките на дадена структура на систематаза решения и се състои в поддържане и адаптиране на информационни връзки между подсистемите.

С осъзнаването, че проблемите с координацията могат да възникнат във и между всички подсистеми на системата за управление, координационната задача на контролинга беше разширена, което доведе до появата на концепции с фокус върху общата система за управление. Според Х.-В. Küpper, J. Weber и A. Zund, контролиращата функция се състои по същество в координиране на цялата система за управление, за да се осигури целенасочено управление на предприятието. А. Сафаров. „Правилният“ контролинг: мнението на практикуващ // Управленско счетоводство. - 2006. - № 1. - стр. 24-28

Самият Ю. Вебер по-рано даде следната дефиниция на контролинга: „Това е специфична функция в системата за управление на предприятието, която координира системата за изпълнение предимно с помощта на планове. Функцията, изпълнявана от контролирането, е координация. Той обхваща структурите на всички управленски подсистеми, всички координационни процеси между тях, както и координацията в самите подсистеми.“

Специално трябва да се отбележи, че задачата на контролинга, разбирана като координация на системата за управление, е свързана с много трудности при разграничаването й от висшето понятие „управление на предприятието“, както и от други управленски функции.

1.3 Контролингът като управленска функция и подпомагаща управлението функция

Функционално, полето за действие „предприятие“ обикновено включва нива на управление и изпълнение, както и подкрепа на управлението. Последното ниво често се споменава в специализираната литература, особено по контролинг, но не е систематично включено в рамките на анализа на функционалния аспект.

Управлението трябва да се разбира като систематично свързване на управленските действия в предприятието. Функционално това означава вземане на решения, разпределяне на отговорността за тях и изпълнение на решенията с техните корекции. Не е задължително решенията да се вземат въз основа на рационални изчисления; интуицията също може да играе роля. При прилагането им е необходимо преди всичко да се премахне съпротивата, да се започне изпълнение и да се установи надзор.

Управлението, като търсене и прилагане на решения, се нуждае от подготвена информация и следователно задачата на подкрепата на управлението е да търси и подготвя информация, свързана с управлението. Възможно е посоката на взетите решения да зависи от това как се прави това. Следователно решенията за използването на информационни инструменти попадат в обхвата на задачите на управлението.

Функционално контролингът в тълкуването, описано тук, включва действия за управление и действия за подпомагане на управлението, т.е. еднакво изпълнява функцията на управление и функцията на неговата подкрепа. Разграничението между тези действия е особено важно важна ролякогато се анализира неговата функция.

Според идеите на американските изследователи Falko S.G., Nosov V.M. „Контролинг в предприятие“. - М.: „Познание на Русия“, 2005 г., стр. 80, контролингът е равнопоставена управленска функция сред другите. Класическите функции на управлението са планиране, организиране, управление на персонала, ръководство и контрол. В съответствие с тях набор от управленски задачи и действия се разпределя в отделни подобласти. Като част от това аналитично разпределение трябва да се направи ясно разграничение между различните управленски функции. Контролът като управленска функция се състои от размисъл върху решенията, които се отнасят до други управленски функции, и размисъл върху това, което надхвърля границите на определена функция и вътрешнофункционална координация на тези решения.

H. Steinmann и W. Kustermann наричат ​​селекцията, конкрецията и рефлексията като основни „видови” операции на управлението. Тъй като конкрецията представлява подробна и непрекъсната селекция, допълнително внимание ще бъде обърнато на концепциите за селекция и отражение. G.E. Шерм. Изясняване на съдържанието на контролинга като функция на управлението и неговата подкрепа // BOSS. - 2006. - № 3. - стр. 6-8

Подборът означава избор от множество възможности, който се прави в областта на управлението на предприятието в процеса на вземане на решения. Така определя необходимите насоки за действие. В идеалния случай подборът трябва да бъде рационален, т.е. осигуряват оптимален избор по отношение на ефективност и осъществимост от множество възможни варианти.

Опасността от погрешен избор трябва да се намали чрез рефлексия – антипод на селекцията. Ако подборът може да бъде едновременно резултат от съзнателни стъпки и интуитивни процеси, тогава рефлексията е необвързано-критична, специална работа на мисълта, която в никакъв случай не е еквивалентна на съзнателна мисловна операция. Това е по-тясно тълкуване в сравнение с тълкуването на J. Weber и W. Schaeffer.

Отражението, като централна от основните операции на управлението на предприятието, е самата задача на управленската функция на контролинга. Тъй като подборът се извършва в хода на изпълнение на всички други управленски функции - планиране, организиране, използване и управление на персонала, задачата на контролинга е да отразява решенията, които се вземат в тяхната рамка.

Контролиращата функция включва като частична област традиционната контролна функция и като по-широка управленска функция логично стои над нея. Традиционната контролна функция преживява период на бързо развитие и разширяване в края на 70-те и 80-те години. Това се дължи на признаването на факта на ограниченото планиране на събитията в живота на предприятието, което изисква преход от наблюдение на действителните резултати към различни формиконтрол на намеренията. Анализът на контролната функция и задачата за рефлексия ясно показва необходимостта от тяхното по-нататъшно разширяване, което ще ни позволи да говорим изключително за контрол или неговата частична област, а не за контрол.

Традиционната контролна функция не може да реши обширна рефлексивна задача поради прекалено тясната си връзка с планирането. Контролингът, напротив, поради значителното си разширяване, престава да бъде двойна функция на планирането и се оказва в тясна връзка с други управленски функции. Следователно той е в състояние да изпълнява функцията за отразяване на координацията на решенията във всяка и между всички управленски функции. Такава разширена задача на размисъл става от първостепенно значение за управлението на предприятието, т.к се превръща в основа за целенасочено обучение и необходимите адаптационни процеси.

В рамките на представената интерпретация на съдържанието на контролинга съображенията за координация подлежат на своеобразно филтриране чрез рефлексия. Координацията става възможна отправна точка за размисъл. Самият контрол не координира; самата координация се осъществява в рамките на други управленски функции.

Чрез размисъл върху координацията на решенията се прави значителен принос за поддържането на ефективна и ефикасна координация в областта на управлението на предприятието. С разпознаването на феномена на рефлексията става възможно по-точно да се определят границите на контрола, без да се изключва напълно координационният аспект и в същото време да се елиминират трудностите на диференциацията, които са присъщи на понятията с координационна ориентация.

Функцията контролинг в подкрепа на управлението произтича от неговата управленска функция. За изпълнение на рефлексивна задача е необходима обща информационна панорама, която отчита многостранните взаимозависимости между управленските функции. Следователно задачата на контролинга като поддържаща управленска функция е подготовката и текущото актуализиране на информационната картина за осъществяване на управленската функция.

защото в процеса на размисъл постоянно се откриват учебни ефекти, които трябва да бъдат включени в текущата информационна база, тогава това също се превръща във важна задача. Контролингът, като функция за подпомагане на управлението, обхваща идеята за информационна поддръжка, присъща на концепциите за информационно ориентиран контрол. За разлика от последната, тук информационната задача произтича от по-висшата управленска функция на контролинга и по този начин е включена в общофирменото поле на действие.

В същото време е възможно по-точно да се разграничи информационната задача на контролинга. По този начин се отстраняват трудностите за разграничаване от чисто техническо управление на информацията (информационни и комуникационни технологии), което се наблюдава в рамките на информационно ориентираните концепции. Тъй като информационната задача произтича от по-високата управленска функция на контролинг като отражение, ясно е, че чисто техническата поддръжка не попада във функцията за подпомагане на управлението. Обуславя се от смислена заявка в полето на рефлексивна задача. Следователно в рамките на информационната задача на контролинга могат да се разглеждат и обработват само информационни проблеми, пряко свързани с управлението, но не и въпроси, свързани с неговата техническа поддръжка.

1.4 Институционализация на контролинга

Тук въпросът се поставя от гледна точка на създаването на специални организационни единици, които изключително (или почти изключително) да се занимават с решаване на проблемите на контрола. За разлика от самоконтрола (мениджъри), институционализацията се характеризира с това, че контролиращата функция се изпълнява от контрольори (външен контрол). Това се отнася както за зоната на управление, така и за нейната поддръжка.

За да реши рефлексивна задача, когато изпълнява своята управленска функция, контролингът трябва да вземе предвид целите на предприятието от по-висок ред. В същото време е необходимо да се оцени ефектът от решенията в рамките на различни управленски функции по отношение на постигането на тези цели, за да могат да се направят необходимите корекции, като се вземат предвид отклоненията. При изпълнението на задачата за рефлексия външният контрол се сблъсква с три основни методологични проблема. G.E. Шерм. Изясняване на съдържанието на контролинга като функция на управлението и неговата подкрепа // BOSS. - 2006. - № 3. - стр. 6-8

Първо, целевите системи в предприятията обикновено не се създават систематично. В повечето случаи поради необичайни трудни взаимоотношенияобмен и взаимодействия, възникват непреодолими пречки за изграждането на ясно структурирани йерархични целеви системи. Следователно целите от по-нисък ред не могат да бъдат логически изведени от целите от по-висок ред. Управленските решения често се основават на цели от по-нисък ред. Контрольорите са тези, които в процеса на отразяване на управленските решения имат остра нужда от ясно структурирани и надеждни целеви системи, тъй като те като външни наблюдатели нямат познания за материята и ситуацията.

Второ, при изпълнение на задачата за размисъл е необходимо широко използване на качествени и количествени показатели за оценка на изпълнението на поставените цели. Тези показатели само приблизително отразяват действителната степен на постигане на целите, оставяйки на анализатора широка свобода на интерпретация, за която методологичните компетенции на контрольорите са от малка полза. Отразяването на управленските решения в рамките на контролиращата функция, поради несъвършенството на целевите системи и показатели, губи така необходимата и изключително важна връзка с целите на предприятието от по-висок порядък.

И накрая, трето, при оценката на управленските действия има счетоводни проблеми. От една страна, управленските действия в повечето случаи засягат няколко цели едновременно, от друга страна, няколко управленски действия могат да повлияят на една и съща цел.

Тези три основни проблема могат само да бъдат ограничени, но не и напълно решени. Последното има големи последици за организацията на контролинга в предприятието. „Външният контрол“, основан на методическите компетенции на контрольорите, се оказва труден за изпълнение, а понякога дори невъзможен поради твърде бедния методически репертоар. Специализираните контролни отдели могат да действат само в тесни области на задачата за отразяване. IN изцялоконтролът може да се прилага само под формата на „самоконтрол“ на място от тези, които директно вземат решения. Само мениджърите имат необходимите познания за материята и ситуацията, за да се справят със задачата за размисъл. Поради тези причини контролингът като управленска функция е малко полезен за институционализация.

Следващата стъпка е да се провери до каква степен е възможно контролингът да бъде институционализиран под формата на подпомагаща управлението функция. Както беше посочено, за изпълнение на рефлексивна задача е необходима обща информационна картина, а информационната база трябва постоянно да се актуализира.

Обработката на информация може да се извършва в много ограничена степен от самите мениджъри. Те имат солидни познания по материята, но нямат достатъчно познания по съответната методология.

Чрез създаването на кадрови позиции в областта на контролинга се постигат предимствата на специализацията, тъй като е необходима методологична компетентност за обработка на информация. Получаването на информация, свързана с отражението, обаче е трудно, тъй като администраторите са принудени да я получават от други. Причините за проблемите, които възникват тук, са различни: първо, потенциалните информатори може да не знаят каква информация е от значение за контрола; второ, понякога има липса на желание от страна на източника да предаде ценна информация на другата страна.

Следователно необходимостта от получаване на информация от други ограничава институционализирането на контролинга и като функция за подпомагане на управлението. Въпреки това, в светлината на задължителните методологични познания на администраторите в областта на обработката на информация, институционализирането на контролно-подпомагаща функция изглежда необходимо, като се вземе предвид посоченото ограничение.

Така че, ако контролът като отразяване на решенията е задача преди всичко на мениджъра, тогава контролът като подкрепа за управление е задача преди всичко на контролера. Възможността за институционализиране на управленската функция контролинг е малка, докато функцията за подпомагане на управлението, напротив, е доста голяма.

По този начин има диференцирано разглеждане на контролинга като управленска функция и като функция на нейната поддръжка голямо значениеда се реши въпросът за институционализирането му в структурата на предприятието.

В заключение можем да заключим, че предприятията, които са внедрили и използват инструменти за контрол, получават значителни икономически ползи чрез опростяване на процедурите по планиране, вземане на решения и получаване на навременна информация за собствената си дейност.

2. ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА АД ДАЛЕНЕРГОМАШ

2.1 основни характеристикипредприятия

Отворено акционерно дружество "Далекоизточен енергиен завод" (или АД "ДАЛЕНЕРГОМАШ") е най-голямото предприятие в района на Сибир и Далечния изток на Русия, занимаващо се с проектиране и производство на различно технологично оборудване и инсталации за енергетиката, газова и химическа промишленост. Заводът заема площ от 43 хектара, състои се от 8 основни и 7 спомагателни цеха, включително два механични монтажни цеха, общ монтажен цех, инструментален цех, стендове за изпитване на компресорно, турбинно и вентилационно оборудване, няколко тестови и измервателни съоръжения. лаборатории. Структурата на предприятието включва големи ремонтни, строителни, транспортни и поддържащи подразделения. Днес заводът разполага със следните видове производства: механична, термична обработка на метали и сплави, механичен монтаж, коване, заваряване, галванично, боядисване. Производственият капацитет на завода позволява почти всички видове обработка на метали и сплави, производство на каучукови изделия, изделия от композитни материали. В основата на производствената дейност на завода е точното и навременно изпълнение на заявките на потребителите. Ефективността и задълбочената разработка на всеки елемент от производствения процес се гарантира от системата за контрол на качеството на компанията, която отговаря на международния стандарт IS0 9001 и се потвърждава от сертификата „IQNet”, признат в повече от 30 страни по света. В производството са заети около 1500 души. Особено внимание се обръща на привличането и обучението на млади специалисти. Високите технически изисквания за производство на енергийни машини определят използването на високопрецизно вносно оборудване в предприятието. Провежда се постоянна работа за актуализиране и модернизиране на дълготрайните активи. Специалистите, производствената база и машинният парк на завода ни позволяват да изпълняваме всякакви потребителски поръчки с високо качество и в срок, включително предоставяне на услуги и производство на нестандартизирани продукти. Заводът Dalenergomash има благоприятно местоположение - централната част на Хабаровск и разполага със собствена железопътна линия за достъп до Транссибирската железница.

Година на основаване: 1933 г

OGRN: 1042700131781

Регистриран: 19.02.2004 г. от Данъчната инспекция на Руската федерация за Централния окръг на Хабаровск.

Юридически адрес: Русия, 680013, Хабаровск, ул. Ленинградская, 28.

Ръководител: изпълнителен директорБойчук Петър Григориевич, действащ въз основа на Устава на предприятието

2.1.1 Цели, задачи, функции, основни дейности на OJSC Dalenergomash

Открито акционерно дружество "Далекоизточен енергиен завод", наричано по-долу "Компанията", е създадено в съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация, Федерален закон от 26 декември 1995 г. № 208 - Федерален закон "За Акционерни дружества“ и действащото законодателство с цел насищане на пазара със стоки и услуги, създаване на нови работни места и генериране на печалба.

Целта на дружеството е да обедини икономическите интереси, материалните, трудовите и финансовите ресурси на своите акционери за задоволяване на потребностите от продуктите и услугите на дружеството.

Цели и задачи на социалната ориентация:

Основната цел на социалната дейност на предприятието е набор от морални, материални и битови условия за привличане и задържане на висококвалифицирани специалисти в предприятието.

Социалните дейности на предприятието през 2010 г. са насочени към:

1) осигуряване на безопасни условия на труд и високо ниво на социални и битови условия на работа;

2) създаване на благоприятен социално-психологически климат в предприятието;

3) за адаптиране и задържане на младите хора в предприятието;

4) за обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация;

5) осигуряване на социална защита на персонала на предприятието.

Гарантирайки социална сигурност, предприятието формира собствен имидж и гарантира своята репутация, което му позволява да привлича професионален персонал, намалява текучеството им, повишава лоялността на персонала и мотивацията на служителите и укрепва екипния дух.

Сигурност заобикаляща средае една от най-важните задачи на всяко индустриално предприятие и Далекоизточният енергиен завод не е изключение. Решението на екологичните проблеми в OJSC Dalenergomash се основава на Федерални законипо опазване на околната среда. Опазването на околната среда е мерки за опазване на атмосферния въздух, опазване на водните тела и обезвреждане на отпадъците от производството и потреблението.

Функции на предприятието:

Изпълнение на функциите на Главен изпълнител

Изпълнение на функцията Генерален проектант

Изпълнение на функцията на клиента

Контрол върху разработването на проектна и разчетна документация, нейното одобрение по предписания начин, предаване на органите за проверка за одобрение и др.

Регистрация на разрешителни за строеж

Осигуряване на освобождаване на строителната площ

Организация на управлението на строителството.

Технически надзор на строителството по проектно-сметна документация.

Експертиза на проектна документация

Основни дейности на фирмата:

Производство и продажба на енергийно оборудване и изделия за промишлени и технически цели;

Корпоративно обслужване на произвежданите продукти по време на тяхната експлоатация;

Производство и продажба на потребителски стоки;

Извършване на СМР;

Ремонт и експлоатация на всякакви граждански, промишлени и технически съоръжения;

Разработване и внедряване на конструкторска и технологична документация, софтуеркомпютърна технология;

Предоставяне на услуги за местна телефонна централа;

Организиране на превоз на товари;

Доболнична помощ, включваща работа и услуги по специалността сестрински грижи;

Извънболнична помощ, включително в дневен стационар и болница в дома;

Друга работа и услуги, включително работа и услуги за медицински прегледи преди пътуване на водачи на превозни средства;

Дентална практика;

Други здравни дейности;

Дейности на медицинския персонал;

Дистрибуция на газообразни горива;

Външноикономическа дейност, създаване на съвместни предприятия;

Извършване на всяка друга дейност, която не е забранена от федералните закони.

2.1.2 Тип собственост

Компанията е юридическо лице и организира дейността си въз основа на този устав и действащото законодателство на Руската федерация.

Отворено акционерно дружество "Далекоизточен енергиен завод" е търговска организация.

Дружеството притежава обособено имущество, което се води в самостоятелен баланс и може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи отговорност, да бъде ищец и ответник в съда.

Уставният капитал на компанията е 499 милиона рубли и е разделен на 499 хиляди обикновени акции с номинална стойност 1000 рубли. всеки придобит от акционери. Всички акции на дружеството са поименни.

Дружеството създава резервен фонд в размер на 5% от уставния капитал. Резервният фонд на Дружеството се формира от задължителни годишни вноски в размер на 5% от нетната печалба до достигане на размера, определен с този устав.

Резервният фонд на дружеството е предназначен за покриване на загубите му, както и за изплащане на облигации на дружеството и обратно изкупуване на акции на дружеството при липса на други средства.

Други фондове се образуват с решение обща срещаакционери на Дружеството и се ползват по решение на Съвета на директорите.

2.1.3 Произведено имети продукти (предоставени услуги)

Произвеждани продукти: иновации, турбини, компресори, въздуходувки, автоматични системи за управление, димососи и вентилатори, помпи, капацитивно оборудване, метални конструкции, осветителни стълбове, оборудване за бензиностанции (бензиностанции), модулни сгради, полимерни изделия.

OJSC Dalenergomash извършва комплексна работа до ключ, както и определени видове работи по проектиране, производство, строителство, монтаж и реконструкция в областта на промишленото и енергийното строителство.

Услуги, предоставяни от строителния отдел на OJSC Dalenergomash:

Строителни услуги;

Инженерни услуги;

Доставка до ключ на обектите до приемната комисия и клиента;

Събаряне на сгради с последващо извозване на строителни отпадъци;

Извършване на изкопни работи: изкоп, изграждане на пясъчна основа, разработване на почвата, вертикално планиране на територията;

Озеленяване;

Архитектурно и строително проектиране;

Проектиране на инженерни мрежи и системи;

Разработване на специални раздели на проекти;

Проектиране на процеси;

Обследване на техническото състояние на сгради и съоръжения;

Интериорна декорация;

2.1.4 Етап на развитие (етап от жизнения цикъл на организацията)

Компанията е основана през 1933 г. като завод за ремонт на автомобили в Далечния източен регион. С пускането на първия индустриален вентилатор през 1947 г. започва периодът на формиране на завода като енергийно предприятие. През своята над 75-годишна история заводът се превърна в едно от най-големите предприятия в енергийния комплекс. Производственият опит, натрупан в продължение на десетилетия, професионален екип и модерни технологии позволяват на компанията да гледа в бъдещето с увереност. Използването на съвременни индустриални технологии и прогресивният подход към организацията на производството осигуряват на завода една от водещите позиции в областта на енергетиката. Качеството на продуктите, произведени от Dalenergomash OJSC, е потвърдено от десетки руски и международни награди, отзиви на потребителите и най-важното от времето. Машините и агрегатите, произведени в завода, работят в почти всички индустрии и във всички региони на Русия, както и в чужбина. Много проби от продукти нямат аналози в местната индустрия.

Сред нашите редовни клиенти са водещи предприятия от Русия, страните от ОНД и далечната чужбина. Заводът разполага със собствени дизайнерски и технологични отдели, занимаващи се с разработването и усъвършенстването на произвежданите продукти. През последните години заводът усвои редица нови видове продукти, вкл. и неосновни, използващи

търсене на пазара. Маркетинг, покупки, продажби, управление на персонала, инженеринг, счетоводство и финанси са изградени на съвременно ниво, осигуряващо развитието на предприятието. Днес OJSC Dalenergomash е насочена към повишаване на ефективността на производството, постигане на конкурентни предимства на пазара и стремеж към нови висоти. От всичко казано по-горе можем да заключим, че компанията е в етап на растеж.

2.2 Проучване на системата за управление на OJSC Dalenergomash

2.2.1 Външна среда на предприятието

Външната среда на организацията е факторите, които оказват значително влияние върху организацията отвън.

Външната среда се разделя на:

1) Директна среда на излагане;

2) Среда за непряко въздействие;

Външна индиректна среда - среда, чиито елементи не влияят пряко на текущата дейност на предприятието.

Външна среда на пряко влияние – влияе пряко върху дейността на организацията и нейните резултати.

Факторите на външната среда (макросреда) оказват значително влияние върху предприятието, под влиянието на което ефективността на функционирането на предприятието и устойчивостта на неговата финансова и икономическа дейност могат да бъдат променени. За да се предотвратят всякакви негативни последициза конкретно предприятие е необходимо да се идентифицират и определят външни фактори, имащи собствена класификация.

Таблица 2.1.

Фактори на влияние на външната среда

Потребители на продуктите на Dalenergomash OJSC

На практика няма сектор от националната икономика, който да не използва продуктите на OJSC Dalenergomash. Машините, произведени от завода, се използват в различни предприятия, от жилищно-комуналните услуги до космодрумите Байконур и Плисецк. Продуктите се доставят на потребители в Русия, страните от ОНД и повече от 38 чужди страни.

Всички дейности на предприятието са насочени към максимално удовлетворение на клиентите. На потребителите се предлага интегриран подход, включващ разработка, производство, доставка на оборудване, надзор на монтаж и пускане в експлоатация, гаранция и сервиз, както и доставка на пълна гама оригинални резервни части, комплекти за ремонт и модернизация на инсталирани машини, оборудването им със съвременни автоматични системи за управление и защита. Почти всеки е потребител на продукцията на завода. големи притежанияи руски предприятия:

Подобни документи

Същността на контролинга е управлението на бъдещето, за да се гарантира дългосрочното функциониране на предприятието и неговите структурни подразделения. Системни концепции за контрол и нейните инструменти. Връзката и разликите между оперативен и стратегически контролинг.

курсова работа, добавена на 03/10/2011


Концепцията за контролинг, неговите цели и задачи, предпоставки за прилагане, видове и отличителни черти: оперативни и стратегически. Прилагане на контролинг в предприятието Pukhovichi RaiPO, изследвания и насоки за неговото подобряване.

курсова работа, добавена на 12/04/2013


Същността на контролинга е инструмент, който осигурява премахването на тесните места в дейността на организацията и е ориентиран към бъдещето в съответствие със стратегическите цели на компанията. Задачи и функции на стратегическия и оперативен контролинг.

резюме, добавено на 19.05.2010 г


Понятие, структура и методи за организиране на контролинговата служба. Мястото на контролинг службата в организационната структура на предприятието. Организиране на контролингова служба в холдингово дружество (корпорация). Характеристики на организацията на контролната служба в Руската федерация.

тест, добавен на 17.06.2010 г


Научни основи на контролиращото функциониране. Система за контрол в организацията. Оценка на ефективността на системата за контрол в GSM Казахстан LLP. Проблеми на стратегическия контрол в стратегическия план за развитие на Република Казахстан.

магистърска теза, добавена на 29.06.2011 г


Контролингът като инструмент за управление. Предпоставки за осъществяване на контролинг. Мястото на контролинга в организационната структура на предприятието, етапите на неговото прилагане. Регистрация на контролинг в йерархията на предприятието. Контролираща практика по примера на Medien LLC.

курсова работа, добавена на 24.03.2011 г


Историята на възникването на контролинга и основните етапи на неговото усъвършенстване. Задачите и общите цели на контролинга, неговата уникалност и разлики от конвенционалното управление на предприятието. Анализ на системата за контрол на външната среда на примера на предприятието OJSC AvtoVAZ.

курсова работа, добавена на 23.12.2013 г


Целеви задачи на основните видове контролинг, тяхната класификация в зависимост от обектите на контролинг. Координиране на функциите по стратегическо планиране, контрол и информационна поддръжка чрез стратегически контролинг. Основни фази и цели.

тест, добавен на 01.06.2010 г


Понятие, цели и задачи на контролинга. Връзката между стратегически и оперативен контролинг в процеса на планиране. Подобряване на информационната поддръжка на контролинга в ZAO Electron като основен източник на данни за дейността на организацията.

курсова работа, добавена на 03/10/2014


Същността на контролинга. Концептуални основи на стратегическия контролинг. Етапи на процеса на натрупване на информация в системата за стратегически контрол. Групиране на бизнес и финансови показатели на предприятието. Индикатори за проследяване.